วิธีจ้างคนที่เก่งกว่าคุณ

• เมื่อต้องให้ CEO ประเมินผู้บริหารระดับสูงในสายงานที่ตนเองไม่เชี่ยวชาญ บทความนี้เสนอแนวทางการจ้างงานที่ใช้เกณฑ์เชิงปฏิบัติซึ่งตัดสินได้โดยไม่ต้องอาศัยความเชี่ยวชาญตรง
• สัญญาณสำคัญคือหลังสัมภาษณ์แล้วคุณรู้สึกอยากนำไอเดียของผู้สมัครไปทำทันทีหรือไม่ ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่ตรวจสอบได้ทั้งความเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรและความเข้าใจบริบท
• ผู้นำที่ยอดเยี่ยมต้องมีความสามารถไม่ใช่แค่ในแผนกของตน แต่ต้องยกระดับทั้งองค์กรได้ด้วย และสามารถทดสอบเรื่องนี้ได้โดยตรงในบทสัมภาษณ์
• การตรวจสอบเรเฟอเรนซ์ไม่ควรใช้เพื่อประเมินความเชี่ยวชาญ แต่ควรใช้เพื่อประเมินความเข้ากับวัฒนธรรมองค์กร โดยการถามว่า “สภาพแวดล้อมแบบไหนที่ทำให้คนนี้เปล่งประกายที่สุด” และ “สภาพแวดล้อมแบบไหนที่แย่ที่สุด”
• การจ้างผิดเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ต้นทุนที่แท้จริงคือการปล่อยให้การตัดสินใจผิดคงอยู่ต่อไป และต้องรีบลงมือแก้ทันที

---

ทำไมคุณต้องจ้างคนที่เก่งกว่าตัวเอง

• ถ้าคุณไม่จ้างคนที่เก่งกว่าตัวเอง องค์กรก็จะใหญ่ขึ้นอย่างเดียวแต่ไม่ดีขึ้น
• ยิ่งขยายขนาด ก็ยิ่งมี overhead การประชุม และต้นทุนการสื่อสารเพิ่มขึ้น แต่ความสามารถของแต่ละคนไม่ได้เพิ่มขึ้นตามสัดส่วน
• คนเก่งมากไม่ได้ดีกว่าคนทั่วไปแค่ 10 เท่า แต่ดีกว่าอย่างไร้ขีดจำกัด เพราะพวกเขาสร้างไอเดียและการลงมือทำที่คนธรรมดา 100 คนรวมกันก็คิดไม่ออก
• ถ้าบริษัทมีขนาด 100 คนแล้ว CEO ยังเป็นคนที่เก่งที่สุดในบริษัทในบางด้านอยู่ นั่นแปลว่าคุณจ้างผิด และบริษัทกำลังเสียหายจากเรื่องนี้
• แค่การมอบหมายงานอย่างเดียวไม่ทำให้สร้างทีมที่เก่งกว่าผู้ก่อตั้งได้ ดังนั้นโจทย์สำคัญคือจะประเมินผู้สมัครในสายงานที่ตัวเองไม่รู้จักได้อย่างไร

หลังสัมภาษณ์แล้ว คุณอยากเอาไอเดียของพวกเขาไปทำไหม

• เกณฑ์สำคัญคือหลังจบสัมภาษณ์ คุณคิดหรือไม่ว่า “ไม่ว่าจะจ้างหรือไม่ก็ตาม อย่างน้อยครึ่งหนึ่งของสิ่งที่คนนี้พูดมาเราต้องทำเดี๋ยวนี้”
• คุณอาจยังพิสูจน์ไม่ได้ว่าคำแนะนำนั้นฉลาดจริงหรือไม่ แต่ความรู้สึกนี้หมายความว่าไอเดียนั้นเชื่อมโยงกับสถานการณ์และข้อจำกัดของบริษัทคุณ
• ความเชี่ยวชาญที่แท้จริงทำให้เกิดไอเดียที่เฉพาะเจาะจง ลงมือทำได้ และรู้สึกว่าออกแบบมาให้เหมาะกับบริบทนั้น
• ในทางกลับกัน คนที่พูดเรื่อง marketing framework ได้คล่อง แต่ไม่สามารถเชื่อมโยงกับโจทย์เฉพาะที่คุณเพิ่งอธิบายไปเมื่อ 5 นาทีที่แล้วได้ ก็แค่ท่องสิ่งที่เคยได้ยินมาเหมือนนกแก้วนกขุนทอง
  • ระดับนั้น ChatGPT ก็ทำได้ และคุณก็ยังไม่รู้เหมือนเดิมว่ามันเหมาะกับบริษัทคุณหรือไม่
• คำถามว่า “ถ้าคนนี้ไปอยู่กับคู่แข่ง เราจะกังวลไหม” ก็เป็นการทดสอบที่ใช้ได้
  • ถ้าคิดว่า “แย่แน่” นั่นเป็นสัญญาณที่ดี แต่ถ้าคิดว่า “ก็ไม่รู้ว่าเขาจะไปทำอะไร” นั่นเป็นสัญญาณที่ไม่ดี

คุณกำลังเรียนรู้จากพวกเขาอยู่แล้วหรือไม่

• หลักการจ้างงานชื่อดังของ Zuckerberg คือ “จ้างคนก็ต่อเมื่อคุณยอมทำงานใต้เขาได้”
  • ถ้าแปลตามตัวอักษรอาจไม่ตรงนัก (เพราะ Zuckerberg เองก็ไม่เคยทำงานใต้ใคร) แต่สามารถแปลงเจตนารมณ์นั้นให้เป็นเกณฑ์ที่สังเกตได้จริง
• เวอร์ชันที่อ่อนที่สุดคือ ถ้าคุณรู้สึกว่าการทำงานใต้คนนี้ไม่สบายใจ นั่นแปลว่าคุณกำลังจ้างเพื่อความสะดวก ไม่ใช่เพื่อคุณภาพ
• เวอร์ชันที่ดีกว่าคือ คุณเรียนรู้จากคนนี้ได้หรือไม่ และคนอื่นในบริษัทก็เรียนรู้จากเขาได้หรือไม่
  • ถ้าระหว่างสัมภาษณ์คุณได้รู้เรื่องที่ไม่เคยรู้มาก่อน และหลังจากนั้นไปค้นต่อจนหลงเข้าไปใน rabbit hole ของความรู้แขนงใหม่ นั่นคือสัญญาณจริง
• การทดสอบที่แท้จริงคือ ถ้าคุณลางานยาว 6 เดือนแล้วกลับมา แผนกนั้นจะดีขึ้นอย่างวัดผลได้ภายใต้ภาวะผู้นำของพวกเขาหรือไม่
  • ทั้งในแง่การปรับปรุงกระบวนการ เสริมความแข็งแกร่งของทีม และยกระดับผลงานที่ส่งมอบ

คนที่ยกระดับทั้งองค์กร

• ผู้นำที่ยอดเยี่ยมไม่ได้แค่พัฒนาไซโลของตัวเอง
• พวกเขามีทักษะที่เป็นประโยชน์กับทั้งบริษัท เช่น ปัญหาด้านบุคคล การสื่อสาร การตัดสินใจ การตั้งเป้าหมาย แผนประจำปี และโครงสร้างองค์กร
• VP Marketing ที่ยอดเยี่ยมอาจไม่ได้ช่วยเขียน CLAUDE.md สำหรับ TypeScript โดยตรงได้ แต่เขาจะมีทั้งทฤษฎีและประสบการณ์ในเรื่องอย่าง
  • วิธีเติบโตจาก 3 ทีมไปเป็น30 ทีม
  • วิธีตั้งเป้าหมายรายปีโดยยังทำให้ทุกคนโฟกัสกับปัจจุบัน
  • วิธีสื่อสารข่าวร้ายให้คนทั้งบริษัทรับรู้
  • วิธีตัดสินว่าเมื่อไรคือจังหวะที่เหมาะสมในการนำ “นโยบายแบบบริษัทใหญ่” มาใช้
  • วิธีออกแบบstrategic retreat สองวัน
  • วิธีคลี่คลายความขัดแย้งระหว่างพนักงานสองคน
  • วิธีบริหารผลการปฏิบัติงานให้เป็นกลางและเป็นมนุษย์ที่สุด
• คุณสามารถทดสอบเรื่องนี้ได้โดยตรงในการสัมภาษณ์ ด้วยการยกสถานการณ์จริงที่บริษัทกำลังเผชิญหรือจะต้องเจอในไม่ช้า

ให้พวกเขาลองแก้ปัญหาจริง

• ยกโจทย์จริงที่บริษัทกำลังเจอให้ผู้สมัครลองคิด
  • ถ้าบริษัทมีปัญหาเรื่องการตั้งเป้าหมาย ก็ถามว่าจะนำระบบนี้เข้าไปในวัฒนธรรมที่เดิมไม่มีเป้าหมายได้อย่างไร
  • ถ้าอัตราลูกค้าเลิกใช้งานสูง ก็ถามว่าจะวิเคราะห์หาสาเหตุอย่างไร
  • ถ้าอัตราการลาออกของพนักงานสูง ก็ถามว่าจะหาความจริงอย่างไรในสถานการณ์ที่คนไม่กล้าพูด
• เป้าหมายไม่ใช่การประเมินว่าคำตอบละเอียดถูกต้องแค่ไหน (เพราะคุณไม่มีความสามารถจะประเมินตรงนั้น) แต่คือการสังเกตวิธีคิดและประสบการณ์ตรง
  • เขาตั้งคำถามที่ชัดเจนเพื่อเจาะไปยังแก่นของปัญหาหรือไม่
  • เขายอมรับในสิ่งที่ยังไม่รู้หรือไม่
  • เขาอธิบายประสบการณ์การใช้ framework จริง ไม่ใช่แค่พูดชื่อได้หรือไม่
  • คุณแยกออกได้ว่าเขาเคยทำจริง หรือแค่พูดตามบทความในบล็อก

ใช้การเช็กเรเฟอเรนซ์เพื่อประเมินความเข้ากับวัฒนธรรมองค์กร

• การเช็กเรเฟอเรนซ์แบบทั่วไปใช้ประเมินความเชี่ยวชาญไม่ได้ผล
  • เพราะผู้สมัครจะเลือกแต่คนที่พูดถึงตัวเองในแง่ดีอยู่แล้ว ดังนั้นคำแนะนำที่ผ่านการคัดกรองจึงแทบไม่มีค่า
• แต่การเช็กเรเฟอเรนซ์เป็นเครื่องมือที่ทรงพลังมากในการดูว่าคนนี้จะทำงานได้ดีในบริษัทนี้ ในช่วงเวลานี้หรือไม่
• มี 3 คำถามที่ได้ผลมาก:
  • “ช่วยออกแบบสภาพแวดล้อมในอุดมคติที่ทำให้คนนี้เปล่งประกายที่สุด” — ทั้งหัวข้อ เป้าหมาย องค์ประกอบทีม ทิศทาง แรงจูงใจ และทุกเงื่อนไขที่สมบูรณ์แบบ
    • ตัวอย่าง: “ต้องมีเป้าหมายให้ชัด แล้วจากนั้นปล่อยให้เขาไปจัดการเอง เขาจะสำรวจสิ่งใหม่อย่างสร้างสรรค์และรวดเร็ว” → สามารถดึงคุณลักษณะออกมาได้ว่าเป็นคนมุ่งเป้าหมาย และมีแรงขับในการสำรวจสูง
    • ในกรณีนี้ เขาอาจเหมาะกับสตาร์ตอัประยะเริ่มต้นมากกว่าผลิตภัณฑ์ที่เติบโตเต็มที่แล้ว
  • “ช่วยออกแบบสถานการณ์ที่คนนี้จะพัง ทำทุกอย่างเสียหาย และทำให้ทุกคนโกรธ”
    • เป็นคำถามที่ทั้งสนุกและตอบง่าย และไม่รู้สึกเป็นลบ เพราะทุกคนต่างก็มีนรกส่วนตัวของตัวเอง
  • “จุดแข็งที่เจ้าตัวเองไม่รู้ตัวคืออะไร อะไรที่เป็นธรรมชาติสำหรับเขามากจนคิดว่าคนอื่นก็ทำได้เหมือนกัน”
    • นี่มักเป็นความสามารถที่เป็นธรรมชาติและทรงพลังที่สุด และตามนิยามแล้วเจ้าตัวจะมองไม่เห็นมันเอง
    • มันยังเป็นคุณลักษณะที่ทั้งน่าหงุดหงิดและน่ารักในเวลาเดียวกันด้วย
• เป้าหมายไม่ใช่การหาคนที่ไม่มีจุดอ่อน แต่คือการหาคนที่มีจุดแข็งพิเศษที่บริษัทต้องการในตอนนี้
  • ไม่ใช่แค่ความสามารถทั่วไป แต่เป็นพลังพิเศษที่สร้างความต่างระหว่างการแค่มาเติมตำแหน่ง กับการสร้างอิมแพ็กต์จริง

การจ้างผิดเลี่ยงไม่ได้ แต่ห้ามปล่อยทิ้งไว้

• มีทั้งคนที่สัมภาษณ์ได้ยอดเยี่ยมแต่ทำงานจริงไม่ได้ และคนที่สัมภาษณ์ไม่ได้โดดเด่นแต่กลับสร้างผลงานยาวนาน 10 ปี
• ในความผิดพลาดสองแบบ มีเพียงแบบเดียวที่มีต้นทุนสูงมาก
  • false negative (พลาดคนเก่งไป): คุณแค่ค้นหาต่อได้
  • false positive (จ้างคนผิด): ทำร้ายทีม ทำให้การหาคนที่เหมาะสมล่าช้า และยังเป็นสถานการณ์ที่เลวร้ายสำหรับเจ้าตัวเองด้วย (โดยเฉพาะถ้าเขาลาออกจากงานเดิมมาแล้ว ระยะเวลาหางานใหม่ก็กลายเป็นปัญหา)
• หลังจากจ้างผิด สิ่งที่คุณควบคุมได้คือจะตอบสนองเร็วแค่ไหน
  • ถ้าปล่อยไว้ 1 ปี คนเก่งที่สุดจะเริ่มสะสมความไม่พอใจ (ซึ่งคนกลุ่มนี้หางานใหม่ได้ง่ายที่สุด) และการพัฒนาของแผนกนั้นก็จะชะงัก
• ถ้าคุณรู้สึกว่าทำเองยังง่ายกว่า นั่นคือจ้างผิด
• ถ้าคนเก่งที่สุดเอาแต่บ่นแทนที่จะได้รับแรงบันดาลใจ นั่นคือจ้างผิด
• ถ้าไม่มีการปรับปรุงที่ชัดเจนเกิดขึ้นทันที นั่นคือจ้างผิด
• ทุกคนในทีมรู้อยู่แล้ว และพวกเขารับรู้เรื่องนี้เร็วกว่าและแรงกว่าคุณ
  • แต่คนเดียวที่แก้ปัญหานี้ได้คือคุณ ดังนั้นต้องจัดการให้ชัดเจนและลงมือทันที — เพราะคุณช้าไปแล้ว 3 เดือน

การสัมภาษณ์ไม่ได้ว่าด้วยรายละเอียด แต่เป็นเรื่องของตัวคน

• ในการสัมภาษณ์ VP Marketing คุณอาจตั้งใจจะประเมินความสามารถด้านการตลาด แต่จริง ๆ แล้วนั่นเป็นสิ่งที่คุณประเมินไม่ได้
• หนึ่งปีต่อมา คุณไม่มีทางรู้แบบเปรียบเทียบเชิงสวนทางความจริงได้ว่า strategy การสร้าง demand ของเขาดีที่สุดแล้วหรือไม่ หรือมีคนอื่นที่จะเร่งรายได้ได้เร็วกว่านี้หรือเปล่า
• สิ่งที่คุณรู้ได้คือ พวกเขาได้เปลี่ยนมุมมองที่คุณมีต่อบริษัทหรือไม่ มองเห็นปัญหาที่คุณไม่เคยเห็นหรือไม่ สร้างสิ่งที่คุณไม่เคยคิดถึงหรือไม่ และทำให้คนรอบข้างคิดคมขึ้นหรือไม่
• ร่องรอยเหล่านี้จริง ๆ แล้วสังเกตได้ตั้งแต่ในบทสัมภาษณ์ และความเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรก็ตรวจสอบได้จากการเช็กเรเฟอเรนซ์
• มันอาจไม่สมบูรณ์แบบ แต่นี่คือสิ่งที่ดีที่สุดที่เราพอทำได้

[botplaysdice]

ดูเหมือนว่าในเกาหลี การจ้างงานเป็นหนึ่งในโจทย์ยากจริงๆ เลยนะครับ ถ้าเลือกพลาดก็ไล่ออกก็ไม่ได้อีก... (เท่าที่ทราบ มีผู้ก่อตั้งหลายคนฟ้องร้องกันเพราะปัญหานี้ด้วย;;;) แม้แต่ในสตาร์ตอัปที่ควรต้องเดินเกมเชิงรุก สุดท้ายก็ยังตกอยู่ในสถานการณ์ที่ต้องเลือกทางที่ปลอดภัยอยู่ดี

[shakespeares]

ดูเหมือนว่าจะเป็นมุมมองที่ดีครับ