นักพัฒนาที่ข้ามไปยังตอนจบทันที
(danangell.com)- นักพัฒนาคนหนึ่งที่มอง Google เป็น จุดสูงสุด ของอาชีพโปรแกรมเมอร์มาตั้งแต่วัยเด็ก ได้เข้าทำงานเป็น L4 SWE หลังจากนั้นราว 20 ปี แต่ที่นั่นกลับไม่ใช่สถานที่แห่งการเรียนรู้อย่างที่คาดหวังไว้
- ในสตาร์ทอัพระยะเริ่มต้น เขาเติบโตได้เร็วมากเพราะทีมเล็ก เวิร์กไลฟ์บาลานซ์ดี และได้ทำงานใกล้ชิดกับวิศวกรผู้ร่วมก่อตั้ง
- ในสตาร์ทอัพ AI/LLM ที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว เขาเปิดตัวโปรเจกต์เขียนใหม่ทั้งหมดภายในไม่กี่เดือน และได้สัมผัส ฟีดแบ็กเป็นรายชั่วโมง จากโฟลว์ผู้ใช้ใหม่
- หลังเข้าทำงานที่ Google กระบวนการอนุมัติที่เชื่องช้า วัฒนธรรมประชุมทางไกล โครงสร้างทีมที่สับสน การแย่งอำนาจกันระหว่างผู้จัดการ และการยึดติดกับ headcount ทำให้โอกาสในการ เรียนรู้และสร้างของ ลดลง
- หลังจากออกจาก Google ในเวลา 15 เดือน เขาตัดสินว่า ประสบการณ์การค่อย ๆ สร้างสเกลในสตาร์ทอัพสำคัญกับตนมากกว่าค่าตอบแทนสูงหรืออิทธิพลขนาดใหญ่
ภาพฝันเกี่ยวกับ Google ที่ก่อตัวตั้งแต่วัยเด็ก
- ปี 2003 ตอนอายุ 8 ขวบ เขาเริ่มสร้างเว็บไซต์กับเพื่อน
- คุณยายของเพื่อนซื้อชื่อโดเมนและเว็บโฮสติ้งให้
- ตอนนั้นเป็นยุคที่ Web 2.0 ถูกพูดถึงกันมาก และหนังสือในห้องสมุดก็กล่าวถึง DHTML
- ยังไม่มีตลาดแอปมือถือ และการเริ่มพัฒนาแอปพลิเคชันเนทีฟก็มีอุปสรรคสูง
- เขาเรียนรู้การทำเว็บด้วยการสร้างเว็บเพจง่าย ๆ แนว choose-your-own-adventure กับเพื่อน
- แค่มีลิงก์ไปยังหน้าถัดไปก็สร้างเกมได้แล้ว
- ดีไซน์เป็นข้อความ Times New Roman สีแดงขนาด 12pt วางบนพื้นหลัง JPEG 24 บิตที่เป็นภาพทิวทัศน์และชายฝั่งเขตร้อน
- หลังจากเห็นภาพสไลเดอร์ในอาคารสำนักงานและเครื่องแจกขนมฟรีใน Philadelphia Inquirer เขาก็ประทับใจ Google อย่างมาก
- ตอนนั้น Google กำลังกลายเป็นบริษัท “web scale” รายแรก
- Google Earth สร้างความประทับใจมากถึงขั้นทำให้เขาไปค้นหาหุบเขาและภูเขาในทะเลทราย
- สมัยมัธยม เขาดูแลเว็บไซต์ส่วนตัวเหมือนบล็อก และเขียน HTML กับ CSS เอง
- กราฟิกก็ทำเองด้วย Paint
- มีบทความที่แนะนำสิ่งที่ค้นพบจากภาพดาวเทียมใน Google Earth ด้วย
- ครอบครัวบอกว่าเขาคงได้ทำงานที่ Google สักวัน และ Google ก็กลายเป็น จุดสูงสุด ของอาชีพโปรแกรมเมอร์ในใจเขา
- เขาคิดว่าที่นั่นให้ค่าตอบแทนสูงที่สุด ทำสิ่งต่าง ๆ ได้มากที่สุด และพนักงานได้รับความเคารพมากที่สุด
ฟีดแบ็กที่รวดเร็วจากสตาร์ทอัพ
- หลังเรียนจบปริญญาตรีสาขา CS เขาได้รับอีเมล cold email จาก recruiter ของ Google และได้ไปสัมภาษณ์ onsite ที่ Seattle แต่ไม่ได้รับเลือก
- จากนั้นเขามุ่งหน้าไปยังสตาร์ทอัพใน Silicon Valley
- เขามีประสบการณ์จากหลายโปรเจกต์ โครงการ co-op และงานพาร์ตไทม์อยู่แล้ว
- เขาได้รับข้อเสนอแข่งขันกันหลายแห่ง และเลือกข้อเสนอที่ดีกว่า แล้วย้ายข้ามประเทศไปสหรัฐฯ
- งานสตาร์ทอัพแห่งแรกเป็น สภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีต่อสุขภาพ กว่าที่คาด
- ไม่มีการทำงานยาวนานเกินควร และเวิร์กไลฟ์บาลานซ์ดี
- ได้ทำงานกับเพื่อนร่วมงาน 20 คนที่เป็นมิตรและมีความรู้
- ทุกคนอยู่ตรงนั้นเพราะอยากสร้างบางอย่างร่วมกัน
- เขาทำงานข้าง ๆ วิศวกรผู้ร่วมก่อตั้งเป็นเวลา 1 ปี และได้เรียนรู้ต่อวันมากกว่าช่วงใด ๆ ก่อนหน้าหรือหลังจากนั้น
- วิศวกรคนนั้นเป็นที่รู้กันว่าเป็นคนพูดตรงมาก
- ความตรงไปตรงมานั้นช่วยลับคมเขาในฐานะนักพัฒนา
ความเร็วและความไม่แน่นอนของสตาร์ทอัพ AI/LLM
- ช่วงการระบาด เขาย้ายไปยัง สตาร์ทอัพในสาย AI/LLM ที่เติบโตอย่างรวดเร็ว
- ตอนเข้าทำงาน บริษัทกำลังโตแรงอยู่แล้ว
- ผู้ก่อตั้งทำให้มีการสมัครใช้งานวันละหลายพันครั้งและ ARR หลายล้านดอลลาร์ได้ภายใน 8 เดือน
- งานที่ได้รับคือเขียนทุกอย่างใหม่ตั้งแต่ต้น
- โปรเจกต์เขียนใหม่ถูกเปิดตัวหลังจากนั้นไม่กี่เดือน
- ทีมใช้ผู้ใช้ใหม่จำนวนมากที่หลั่งไหลเข้ามาเพื่อปรับปรุง onboarding และฟีเจอร์ผลิตภัณฑ์ซ้ำไปซ้ำมา
- โฟลว์ที่ต่อเนื่องจาก ticket ไป PR, LGTM, release และตรวจดู metrics ได้ภายในหนึ่งชั่วโมง เป็นรูปแบบการเรียนรู้ที่ทรงพลัง
- ฟีดแบ็กที่สม่ำเสมอและรวดเร็วเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของการเป็นผู้เชี่ยวชาญ
- เบื้องหลังความสามารถในการลงมือทำอย่างรวดเร็ว ยังมีปัญหาเรื่องทิศทางค้างอยู่
- ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงเร็ว ยังขาดทิศทางที่ชัดเจน
- แอป GPT-3 ที่ได้รับเงินลงทุนจาก VC ไม่สามารถอยู่นิ่งได้
- ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับคุณค่าของเวลาที่ใช้ที่นั่นเพิ่มขึ้น
- ณ จุดนั้น Google ส่ง cold email มาอีกครั้ง และหลังการสัมภาษณ์ เขาได้รับข้อเสนอเป็น L4 SWE
- หลังผ่านไปราว 20 ปี เขาได้เข้าสู่ “สถานที่มหัศจรรย์” ที่มีสไลเดอร์และขนมฟรี
องค์กรที่เชื่องช้าที่พบใน Google
- ด้วยความคิดว่าอยากลองทำงานอีกประเภทหนึ่ง เขาเข้าร่วมทีม phone firmware
- ไม่กี่สัปดาห์ต่อมา tech lead ก็ลาออก
- ผู้จัดการมักไม่ตอบอีเมล
- ช่วงสองสามเดือนแรก เขาถูกบอกว่าไม่ต้องทำอะไรก็ได้
- เมื่อได้รับมอบหมายงานจริง ๆ ก็ชนเข้ากับ ระบบราชการ อย่างรวดเร็ว
- โปรเจกต์ติดตาม production error คาดว่าจะใช้เวลาหลายเดือน
- เวลาเกือบทั้งหมดถูกกันไว้สำหรับการขออนุมัติจาก Privacy Council เพียงเพราะมีการ log สตริง
- สมาชิกทีมอยู่ใกล้ ๆ กัน แต่แทบไม่เข้าออฟฟิศ และการประชุมเสมือนก็ปิดกล้องกัน
- เพื่อนร่วมงานทยอยลาออก
- ตัวทีมที่เขาเข้าร่วมก็ไม่ใช่ทีมที่คาดหวังไว้
- มีทีมหนึ่งดูแลผลิตภัณฑ์สำหรับ first-party phones และอีกทีมดูแลแพลตฟอร์มที่กว้างกว่า
- เนื่องจาก Google ไม่ได้ให้การสนับสนุนแก่ 3rd party OEM แม้แบบมีค่าใช้จ่าย OEM จึงไม่เข้าร่วม
- การจ้างงานถูกแช่แข็ง ทำให้ย้ายไปยังทีม “จริง” ไม่ได้
- skip manager คนใหม่บอกว่าจะปิดทีม และเขาย้ายไปอยู่ทีมใกล้เคียงที่ดูแล certificate authority
- งานนี้จะเป็นงานบนเว็บ
- หลังจากการเข้าสู่งานพัฒนาเฟิร์มแวร์ด้วย Rust ล้มเหลว การได้กลับมาทำเว็บจึงเป็นเรื่องน่ายินดี
การเมืองเรื่อง headcount และการตัดสินใจลาออก
- ส่วนเว็บของโปรเจกต์ใหม่ถูกดูแลโดยอีกแผนกหนึ่ง และเขาอยู่ในลักษณะถูกส่งไปช่วยแผนกนั้น
- มีการมอบหมาย “dotted-line manager” ให้
- เขาบอกว่าไม่อยากได้ยินเรื่องโปรเจกต์ 20% เพราะมองว่างานแบบนั้นมักเกิน 20% เสมอ
- เขาไม่ต้องการให้ถูกดึงกลับไปทำงานฝั่ง direct manager และแสดงท่าทีเหมือนรู้สึกว่าตนเป็นเจ้าของคน
- หลังทำโปรเจกต์แรกเสร็จ เขาไม่มีงานทำ จึงหยิบงานใหม่ขึ้นมาทำ และนั่นกลายเป็นปัญหา
- dotted-line manager และทีมของเขาเตรียมรายการงานไว้หลายไตรมาสแล้ว
- เขาเลือกงานที่ยังไม่ได้มอบหมายและส่งเอกสารออกแบบสำหรับโค้ดราว 200–300 บรรทัด แต่ถูกมองว่าเป็นการทำตามอำเภอใจ
- dotted-line manager ขอให้ skip manager ควบคุมเขา
- skip manager และ direct manager ช่วยปกป้องเขา แต่เขารู้สึกเหมือนการเรียนรู้และการสร้างสิ่งต่าง ๆ ไม่ได้รับอนุญาต
- ประสบการณ์กับผู้จัดการคนอื่น ๆ ก็ไม่ดีเช่นกัน
- direct manager มักจินตนาการถึงการสร้างรายได้จากความเหงาของผู้ชายผ่านหุ่นยนต์เซ็กซ์แห่งอนาคต
- skip manager เขียนข้อความในแชตทีมล้อเลียนอีกฝ่าย ระหว่างพยายามดึงโปรเจกต์ของ dotted-line manager มา
- เขามักพูดว่า “คนฝั่งนั้น toxic เกินไป”
- เมื่อรู้สึกว่าโปรเจกต์นี้ไม่ต่างจากเดิม เขาจึงบอกความไม่พอใจกับ direct manager อย่างชัดเจน
- เขาบอกว่าปัญหาอยู่ที่ตัวบริษัทเอง และไม่ได้มองโลกในแง่ดีว่าการย้ายไปโปรเจกต์อื่นจะแก้ได้
- direct manager ตอบในทำนองว่า การไล่ออกต้องทำเอกสารมาก ดังนั้นเขาอาจไม่ทำอะไรเลยไปอีก 12 เดือนก็ผ่านไปได้
- หนึ่งในตัวชี้วัดหลักของความสำเร็จของผู้นำใน Google ถูกมองว่าเป็นจำนวนคนที่อยู่ใต้บังคับบัญชา
- แม้จะมีคนหนึ่งหรือสองคนขึ้นไปที่ไม่ได้ทำงาน หากทำ OKR ที่ตั้งไว้เองได้ ก็อาจดูดีได้
- เหตุผลที่ dotted-line manager พยายามแย่งคนไป ก็ถูกตีความว่าเพราะในภาวะ hiring freeze นั่นเป็นวิธีเดียวที่จะได้ headcount
- หลังผ่านไป 15 เดือน เขาออกจาก Google
- เขาสรุปได้ว่าไม่ได้สนใจค่าตอบแทนของ Google หรืออิทธิพลขนาดใหญ่
- เขามองว่าการข้ามจากสตาร์ทอัพ Series A ไปยังบริษัทมหาชนที่เติบโตเต็มที่ทันที ทำให้พลาดประสบการณ์ในขั้นตอนระหว่างทาง
- เขายังคงคิดว่าอยากได้สเกลมาด้วยการลงมือทำงานยาก ๆ ด้วยตนเอง
- FAANG ไม่ใช่สถานที่แห่งการเรียนรู้ แต่เป็นวิธีรับค่าตอบแทน และเหตุผลที่เขามา Silicon Valley ก็ไม่ใช่แค่เพื่อหาเงิน
- เขาย้ำว่า IC ทุกคนที่ได้ทำงานด้วยล้วนยอดเยี่ยม และเขารู้สึกขอบคุณสำหรับเวลาที่ได้ใช้ร่วมกัน
1 ความคิดเห็น
ความเห็นจาก Hacker News
ที่ Google การที่หนึ่งในตัวชี้วัดสำคัญของความสำเร็จด้านภาวะผู้นำคือ จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นตัวอย่างของสิ่งที่บนเอกสารอาจดูสมเหตุสมผล แต่ก่อผลลัพธ์ที่ไม่ได้ตั้งใจ
เมื่อราว 10 ปีก่อน ที่บริษัทเก่าที่ผมเคยทำ เราปรับปรุงหน้า “เกี่ยวกับบริษัท” ของเว็บไซต์องค์กร ซึ่งไม่ใช่ผลิตภัณฑ์จริง ๆ และมียอดเข้าชมต่อเดือนแค่ไม่กี่ร้อยครั้งเท่านั้น แต่กลับมีทีมหนึ่งสร้าง CMS แบบคัสตอม และอีกทีมหนึ่งทำส่วน “เรนเดอร์” ข้อมูลจาก CMS ให้ผู้เข้าชม จนมีคน 10~20 คนถูกใส่เข้าไปทำงานนี้นานกว่าหนึ่งปี และทั้งหมดนั้นไม่จำเป็นเลย
ตอนงานเลี้ยงลาออก เมื่อหัวหน้าพูดว่า “ผู้สมัครคนอื่น ๆ มีคนให้บริหารน้อยกว่าผมมาก ดังนั้นผมน่าจะได้เลื่อนตำแหน่ง” ผมก็เข้าใจทันที จุดประสงค์ของโปรเจกต์นี้คือทำให้คนยุ่งเพื่อจะได้จ้างเพิ่ม และเพิ่ม headcount เพื่อแลกกับการเลื่อนตำแหน่งและขึ้นเงินเดือน
แต่ในสภาพแวดล้อมแบบนี้ แนวโน้มตามธรรมชาติของผู้จัดการในการสร้างอาณาจักรของตัวเองจะไม่ถูกกดไว้ด้วยแรงกดดันว่าองค์กรนั้นต้องสร้างรายได้ให้พอคุ้มต้นทุนของตัวเอง ดังนั้นองค์กรจึงมีแนวโน้มจะขยายตัวไปเรื่อย ๆ จนกว่าจะใช้เงินหลายพันล้านดอลลาร์ที่หล่นมาจากฟ้าหมด
นี่เป็นเพียงความเห็นหลวม ๆ แบบคนเคยเป็น Googler ที่มองโลกในแง่ร้ายนิดหน่อย
จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาโดยมากใกล้เคียงกับ ต้นทุน ของสิ่งที่คุณส่งมอบ การเอาสิ่งนี้ไปเท่ากับ “คุณค่า” ที่สร้างขึ้นนั้นไม่สมเหตุสมผล และความประทับใจแรกที่มันสื่อออกมามีแค่ว่าคุณ หรือแผนกของคุณ หรืองานของคุณ แพง
ที่ทำแบบนั้นเพราะการจะขึ้นไปสู่ตำแหน่งบริหารที่สูงกว่า (MD, VP) การบริหารคนที่อยู่ระดับเดียวกันแทบจะเป็นเงื่อนไขตั้งต้น และมันก็ได้ผลจริง คนที่ได้เลื่อนเป็น director และ managing director ตอนนี้ไม่มีใครยังอยู่ในบทบาทนั้นแล้ว และมีแค่คนเดียวที่ยังอยู่ที่ Google แต่สองคนนั้นก็ได้สิ่งที่ต้องการไปแล้ว
ถ้ามีข้อเสนอว่า “อยู่เฉย ๆ ไม่ต้องทำอะไรเป็นเวลา 12 เดือนก็ได้” ผมคงรับทันที ถ้ามันมาพร้อมเงื่อนไขว่าในช่วงนั้นผมสามารถทำ โปรเจกต์โอเพนซอร์ส ได้
ต่อให้ลิขสิทธิ์ต้องเป็นของ © Google แทนที่จะเป็นชื่อผมเอง ผมก็แทบไม่สน ถ้าได้ทำสิ่งที่ชอบ สร้างของที่เป็นประโยชน์กับทุกคน และยังได้เงินด้วย ก็ไม่เห็นมีเหตุผลจะปฏิเสธ
แล้วก็สงสัยด้วยว่าคนเรารับข้อเสนอ งานเงินเดือนสูงแต่แทบไม่มีงานทำ กันได้อย่างไร
ผมเคยได้รับอีเมลจาก recruiter ของ Google ครั้งหนึ่ง ดูเหมือนจะเป็นทีม Google Docs / Workspace และต้องย้ายไปเยอรมนี Docs เองก็ไม่ได้น่าสนใจขนาดนั้น ตอนนั้นเลยไม่ได้ตอบรับ
ผมเองก็ไม่เคยทำโอเพนซอร์สอย่างจริงจัง เลยจินตนาการว่าถ้ามีชุมชนร่วมด้วยก็น่าจะดีกว่ามาก
มันอาจเป็นกับดักที่ล่อให้คุณไปอยู่ในตำแหน่งที่โดนไล่ออกได้ทันที เส้นแบ่งต่าง ๆ ก็อาจเปลี่ยนได้เช่นกัน
ถ้าคุณรู้สึกว่างานที่ทำอยู่ตอนนี้มันผิดทาง ก็ควรย้ายออกเพื่อประโยชน์ของตัวเอง
เกือบทุกอย่างที่ฉันอ่านและได้ยินเกี่ยวกับ Google ดูค่อนข้างดิสโทเปีย
ฉันเองก็ทำงานอยู่ที่บริษัทเทคขนาดค่อนข้างใหญ่ แต่โชคดีที่ประสบการณ์ของฉันต่างจากที่ผู้เขียนบรรยายโดยสิ้นเชิง งานเดินค่อนข้างเร็ว ผู้คนใส่ใจกันอย่างจริงจัง และผู้จัดการก็มีความเห็นอกเห็นใจและมีความสามารถจริง
แน่นอนว่าไม่ได้สมบูรณ์แบบทั้งหมด แต่เมื่อเทียบกับเรื่องที่ได้ยินเกี่ยวกับบริษัทอื่น ๆ ก็ถือว่าค่อนข้างโอเค
ฉันมีเพื่อนอยู่ในบริษัทเทคขนาดใหญ่หลายแห่ง และไม่ได้มองว่าที่ไหนดีกว่าอีกที่หนึ่งแบบถึงรากถึงโคน ทุกที่ต่างก็มีความประหลาดเฉพาะตัว มีทั้งทีมที่ดีและทีมที่แย่มาก และมีระบบราชการเยอะเหมือนกัน
ปัญหาหลักคือบริษัทเหล่านี้สร้างชื่อเสียงจากการอ้างว่าตนได้คิดค้นวิธีทำธุรกิจและวิธีปฏิบัติต่อพนักงานแบบใหม่ พวกมันเคยดูเหมือนจะเป็นยาแก้พิษให้กับวัฒนธรรมองค์กรแบบ Microsoft, IBM, Sun แต่สุดท้ายก็ลู่เข้าหากันจนแทบจะกลายเป็นที่แบบเดียวกัน
ก่อนหน้านี้ฉันก็เคยทำงานที่บริษัทเทคขนาดใหญ่หลายแห่ง เช่น Microsoft, IBM และบริษัทเล็ก ๆ อย่างตอนที่ Red Hat ยังเล็กอยู่พอสมควร
ในบรรดาบริษัทเทคขนาดใหญ่ที่ฉันเคยทำงานมา Google ดีที่สุดแบบทิ้งห่าง ขณะเดียวกัน ในบริษัทที่ใหญ่ระดับ Google โดยเฉพาะบริษัทที่แต่ละแผนกมีขนาดใหญ่และทำงานต่างกันมาก วัฒนธรรมและประสบการณ์ก็อาจแตกต่างกันอย่างน่าทึ่งได้เช่นกัน
คุณไม่สามารถบริหารบริษัท 100 คน กับบริษัท 100,000 คน ด้วยวิธีเดียวกันได้ มันคล้ายกับระบบคอมพิวเตอร์แบบกระจายขนาดใหญ่ ระบบบุคคลและการจัดการที่ทำงานได้ดีในสเกลเล็กจะไม่สามารถขยายไปใช้ในสเกลใหญ่ได้
เพราะอย่างนั้น Google จึงค่อย ๆ กลายเป็นบริษัทแบบดั้งเดิมที่มีการถ่วงดุล ขั้นตอน และกฎเกณฑ์มากขึ้นเรื่อย ๆ แต่ขณะเดียวกันก็ยังมีเปลือกเดิมที่ส่งเสริมแรงจูงใจในตัวเอง ความเป็นอิสระ และภาพลักษณ์ว่าเป็น “บริษัทที่จะช่วยโลก” อยู่ ทำให้ระบบเหล่านี้ปะทะกันอย่างรุนแรง และบางครั้งก็นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ย่ำแย่
ฉันได้ยินหลายกรณีของคนที่รู้สึกว่าบริษัทเป็นเหมือนของตัวเองและทุ่มเททุกอย่างลงไป ก่อนจะตระหนักว่าแท้จริงแล้วบริษัทก็เป็นแค่บริษัท และการเลื่อนตำแหน่งถูกกำหนดด้วยข้อจำกัดงบเงินเดือน จำนวน headcount โควตาแบบตามอำเภอใจ รวมถึงแรงกดดันจากตลาดและสังคม มากกว่าความพยายามของพวกเขา
อีกส่วนหนึ่งของระบบเก่าที่ทำให้ปัญหาหนักขึ้นคือการให้ทีมที่แทบไม่รู้จักโปรเจกต์มาประเมินงาน เพื่อพยายามลดการลำเอียง ผลข้างเคียงคือมันไปส่งเสริมทักษะการขายตัวเองและการสื่อสาร ซึ่งไม่ได้สำคัญมากนักกับงานวิศวกรรมซอฟต์แวร์ในชีวิตประจำวัน และอาจทำให้วิศวกรรมที่ดีแพ้ให้กับการโปรโมตตัวเองที่ดีกว่า
ดูเหมือนคนที่เจอประสบการณ์แย่ที่สุดจะเป็นคนที่เขียนโพสต์ และโพสต์นั้นก็ได้รับความนิยม ถ้าฉันพูดว่าทำไมฉันถึงชอบประสบการณ์ที่ Google มากจริง ๆ คนก็มักจะบอกว่าฉันโดนโฆษณาชวนเชื่อขององค์กรล้างสมองไปแล้วหรือไม่ก็กำลังทำ PR ให้บริษัท
ฉันไม่รู้ว่าประสบการณ์โดยเฉลี่ยจะใกล้กับฝั่งของฉันหรือใกล้กับโพสต์ในบล็อกนี้มากกว่ากัน แต่ก็หวังว่ามันจะใกล้กับฝั่งของฉันมากกว่า
คนที่สร้างธุรกิจจนประสบความสำเร็จจะดึงดูดคนอื่น ๆ เข้ามาด้วยความสำเร็จนั้น แต่ “คนอื่น ๆ” เหล่านั้นไม่ได้เข้ามาบริษัทด้วยเหตุผลเดียวกับผู้ก่อตั้ง พวกเขาเข้ามาเพราะที่นี่มีชื่อเสียงและเงินอยู่แล้ว
คนกลุ่มนี้จะค่อย ๆ เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ทำให้ความสำคัญย้ายจากการสร้างความสำเร็จ ไปเป็นการให้ความสำคัญกับชื่อเสียงและผลตอบแทนของตัวเองก่อน ความบิดเบี้ยวนี้ทำให้บริษัทแปลกประหลาดขึ้นและชื่อเสียงก็ค่อย ๆ มัวหมองลง ส่วนคนแบบผู้ก่อตั้งก็ไม่อยากเข้าร่วมอีกต่อไปเพราะบรรยากาศที่ผิดเพี้ยน และสุดท้ายก็เหลือแต่ “คนอื่น ๆ” พวกนั้นเท่านั้น
ในมุมมองของผู้ถือหุ้น ก็น่าสงสัยว่าทำไมถึงไม่โกรธมากกว่านี้เมื่อได้ยินว่า Google ดำเนินงานกันแบบนี้ เป็นเรื่องแทบจะสามัญสำนึกไปแล้วว่าบริษัทกลายเป็นองค์กรที่ เต็มไปด้วยระบบราชการและการเมืองภายใน แค่ไหน และเรื่องทำนองนี้ก็มีอยู่ทุกที่
ถ้าเป็นกองทุนบำเหน็จบำนาญขนาดใหญ่หรือบริษัทบริหารสินทรัพย์ ก็น่าจะตั้งคำถามกับบอร์ดว่า “ถ้าหลายทีมไม่ได้ขับเคลื่อนอะไรเลย จะเกิดอะไรขึ้นถ้า Google ลดจำนวนพนักงานลง 50%?” และ “ทำไมการเพิ่ม headcount ถึงกลายเป็นแรงจูงใจของผู้จัดการในองค์กร ทั้งที่ไม่มีฟังก์ชันลงโทษที่ชัดเจนเลย?”
การจะเขียนเรื่องสยองต้องมีแรงจูงใจ ถ้าเข้าไปทำงานโดยคาดว่าจะเป็นที่ทำงานที่ดี แล้วมันก็ดีจริง ก็แทบไม่มีแรงจูงใจให้เขียนโพสต์ ต่อให้เขียน ก็ยังมีแรงจูงใจน้อยที่ใครสักคนจะเอาเรื่องไม่สยองนั้นไปโพสต์บน Hacker News หรือให้ผู้อ่านโหวตขึ้นมา
เพราะแบบนี้ การกระจายของเรื่องราวที่เห็นบนเว็บและ HN จึงเอนเอียงไปทางเรื่องสยองและกรณีสุดโต่ง
วัฒนธรรมแฮ็กเกอร์และภาวะผู้นำองค์กรที่ไม่เป็นมาตรฐานไม่เคยเป็นสิ่งพึงประสงค์สำหรับชนชั้นผู้ถือหุ้น และมักถูกลงโทษ ส่วนภาวะผู้นำธุรกิจแบบ Oracle/IBM เป็นสิ่งที่คุ้นเคยและได้รับรางวัล
สภาพแบบนี้คือค่าเริ่มต้นของบริษัทอเมริกัน และ Google เคยพิเศษเพราะอยู่นอกกรอบนี้มานาน สุดท้ายผู้ถือหุ้นก็ประสบความสำเร็จในการควบคุมบริษัทด้วยรูปแบบการดำเนินงานที่พวกเขาเข้าใจ
มีเหตุผลที่บริษัทอเมริกันยุคใหม่กำลังกัดกินอนาคตทางเศรษฐกิจของตัวเองและทำให้ตัวเองเปราะบางต่อการรุกของจีน
จากนั้นพนักงานเหล่านั้นก็จะไปสร้างสตาร์ตอัป 500~1000 แห่ง และบางแห่งอาจกลายเป็นคู่แข่งจริงได้ โดยอาศัยความรู้ว่าตลาดระดับหลายร้อยล้านคนนั้นยังไม่ได้รับการบริการอย่างเหมาะสมอย่างไร
นอกจากคนที่สูญเสียประกันสุขภาพและรายได้ในจังหวะที่เลวร้าย และตัว Google เองแล้ว เรื่องนี้อาจเป็นผลดีต่อทุกคน
แทบจะทำอะไรก็ยังหาเงินได้ ผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่ไม่ได้สนใจมากนักว่าข้างในเกิดอะไรขึ้น ขอแค่เงินไหลเข้ามาและไหลออกไปก็พอ
หลายคนยึดติดอย่างผิด ๆ กับความเชื่อที่ว่า เงินเป็นตัวตรวจสอบความถูกต้องของกระบวนการ FB เองก็เคยมีกระบวนการที่แย่มาก แต่คนก็ยังเชียร์ต่อไป พอราคาหุ้นร่วงหนัก แทนที่จะถามว่าทำไมถึงรีแบรนด์เป็น Meta ก็กลับไปโทษเหตุการณ์ล่าสุด
ที่นี่ก็คล้ายกัน รายได้เป็นตัวชี้วัดแบบตามหลัง ตราบใดที่ราคาหุ้นยังขึ้น ผู้ถือหุ้นจำนวนมากก็จะศรัทธาผู้นำแบบไม่ตั้งคำถาม และพอใจที่จะจ่ายเงินก้อนมหาศาลให้
ไม่กี่เดือนหลังข่าวนี้ออกมา Google ก็ปลดพนักงาน 12,000 คน และไม่ได้ต่อสัญญาหลายฉบับด้วย ยังมีความเคลื่อนไหวคล้ายกันอีกสองสามอย่าง
ก่อนหน้านั้นก็มีการระงับการจ้างงานที่ค่อนข้างเข้มงวดอยู่แล้ว ทำให้หลายคนตกอยู่ในสถานะก้ำกึ่ง
https://www.theguardian.com/technology/2022/nov/15/major-inv...
ฉันไม่ได้มีอคติกับ Google แต่ไม่ชอบที่ ความใฝ่ฝันร่วมกันของวัฒนธรรมแฮ็กเกอร์ ค่อย ๆ ลดระดับลง
เมื่อก่อนทุกคนฝันอยากสร้างสตาร์ตอัปแล้วถูกบริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ซื้อทีมไป ตอนนี้กลับเหมือนเชื่อกันว่าเป้าหมายสุดท้ายของงานสายเทคคือการเข้าไปอยู่ใน FAANG แล้วอยู่ยาวตลอดชีวิต
มันถูกทำให้เชื่องเกินไป และยอมตามเกินไป จนอดคิดไม่ได้ว่าตอนนี้โลกแฮ็กเกอร์ส่วนใหญ่สนใจแค่เงินกับสถานะในระดับน่าเกลียด
ตอนเด็ก ๆ เวลาฝันถึงอนาคต ฉันไม่เคยคิดเลยว่าการถูกบริษัทเทคยักษ์ใหญ่ซื้อทีมไปคือ “ความสำเร็จ” ถ้าจะเอาแบบนั้นก็แค่สมัครงานธรรมดาไม่ดีกว่าหรือ ความฝันคือสร้างอะไรแบบ eBay หรือ YouTube แล้วทำให้มันใหญ่พอจะสู้กับบริษัทยักษ์ได้ สิ่งที่ต้องมีมีแค่คีย์บอร์ดกับดวง
ไม่แน่ใจว่าเป็นแค่ฉันหรือเป็นช่องว่างระหว่างรุ่น แต่ฉันก็ยังอายุต่ำกว่า 30 ดังนั้นถ้าเป็นเรื่องของรุ่นจริง ก็น่าจะเป็นปรากฏการณ์ที่เพิ่งเกิดไม่นาน โปรแกรมเมอร์ที่เกิดช่วงกลางทศวรรษ 2000 อาจเติบโตมาในโลกที่มีบริษัทเทคยักษ์ใหญ่ไม่กี่เจ้าครองอยู่แล้ว เลยพลาดช่วงที่พวกนั้นกำลังเติบโตและแย่งชิงอำนาจกัน
แน่นอนว่าเมื่อมองจากสภาพปัจจุบัน ความฝันแบบนั้นอาจเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุดก็ได้ ต่อให้สร้างธุรกิจที่มีนวัตกรรมและยั่งยืนได้จริง ก็ยังยากจะรอดหากบริษัทเทคยักษ์ใช้กลยุทธ์ต่อต้านการแข่งขันโจมตี เพราะพวกเขารู้ว่าตัวเองจะไม่ถูกลงโทษ
แต่ถึงอย่างนั้นมันก็ไม่ได้ทำให้ดูน่าเวทนาน้อยลง
แต่ถ้าจะหยิบ No True Scotsman ขึ้นมาพูดแบบตรงไปตรงมา “แฮ็กเกอร์” ควรใกล้เคียงกับ Bill Joy แห่ง UCB มากกว่า Bill Joy แห่ง Sun
ตอนที่ Bill Joy กำลังแฮ็ก BSD อยู่ที่ UCB ก็คงไม่ได้คิดถึงความสำเร็จทางธุรกิจหรือการเงิน แฮ็กไม่ใช่เครื่องมือ แต่เป็นเป้าหมายในตัวมันเอง
ไม่ว่า “ความเป็นแฮ็กเกอร์” จะหมายถึงอะไร มันก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่แยกจากการทำงานหาเลี้ยงชีพ
แฮ็กเกอร์ตัวจริงในช่วงปลายยุค 90 และต้นยุค 2000 ทำหลายอย่างที่ทุกวันนี้แค่คิดว่าเป็นอาชญากรรมคอมพิวเตอร์ก็ทำให้ “แฮ็กเกอร์” จำนวนมากหน้าซีดและกลัว หรืออย่างน้อยก็เอื้อมมือไปกดปุ่ม downvote แล้ว
มันเป็นยุคที่เร้าใจสำหรับพวกเนิร์ด เคยเลื่อนดู CSV ที่มีหมายเลขบัตรเครดิตที่ขโมยมาและข้อมูลเรียกเก็บเงินครบชุดไหม ความรู้สึกเหมือนสูดโคเคนเข้าเส้นเลย ตอนเป็นวัยรุ่นฉันขโมยเงินไป 22,000 ดอลลาร์ และใช้ชีวิตอยู่หลายปีแบบต้องคอยหันหลังมองว่าเมื่อไรจะโดนยิงหรือโดนใส่กุญแจมือ
ช่วงหนึ่งคำว่า “แฮ็กเกอร์” ถูกยึดไปใช้จนกลายเป็นคำที่หมายถึงทุกคนที่เขียนโค้ด ผู้ก่อตั้งสตาร์ตอัปสายเทคใน Silicon Valley จริง ๆ แล้วไม่ใช่ “แฮ็กเกอร์” แต่เป็นนักธุรกิจที่มีทักษะวิศวกรรมซอฟต์แวร์อยู่บ้าง เพียงแต่เรียกแบบนั้นมันไม่คมและไม่เท่ากับเรียกตัวเองว่าแฮ็กเกอร์
การถูกซื้อทีมไปโดยนิยามแล้วหมายความว่าคุณไม่ได้เป็นคนตัดสินได้ทั้งหมดอีกต่อไปว่าธุรกิจนั้นจะทำอะไร ถ้าเป้าหมายคือการสร้างอะไรบางอย่างจริง ๆ และสร้างสิ่งที่ดีที่สุดจริง ๆ ก็ควรจะปฏิเสธการถูกซื้อทีมไป
การมุ่งไปสู่การถูกซื้อทีมไป สุดท้ายก็เพื่อรับเงินนั่นเอง
Google เป็นบริษัทใหญ่พอที่แทบจะมีงานสายเทคเกือบทุกแบบอยู่ที่ไหนสักแห่งในบริษัท มีทั้งผู้จัดการที่เป็นพิษ โปรเจกต์ที่ตันแล้ว และก็มีทั้ง ทีมแบบจรวดทะยาน กับวัฒนธรรมที่ยอดเยี่ยมด้วย
ฉันโชคดีที่อยู่ฝั่งที่ดี แต่ก็เข้าใจประสบการณ์ที่คนนี้เจอ
แค่พออ่านปฏิกิริยาบางส่วนที่นี่ ก็รู้สึกว่าเจ้าของโพสต์อาจพลาดโอกาสเติบโตที่น่าสนใจบางอย่างซึ่งประสบการณ์นั้นให้ได้ ไม่ได้หมายความว่าผลลัพธ์สุดท้ายจะเปลี่ยนไปนะ และก็เป็นไปได้ว่าผู้จัดการไม่ได้วางสภาพแวดล้อมให้เขาเรียนรู้ได้
ฉันเองก็เข้ามาจากพื้นเพคล้ายกันและเจอความท้าทายคล้าย ๆ กันหลายอย่าง แต่ได้บทเรียนคนละแบบ และรู้สึกว่าตัวเองเติบโตต่อจากการเป็นวิศวกรสายสตาร์ตอัปมากขึ้น
คำพูดว่า “เงินไม่สำคัญ” หรือ “เงินซื้อความสุขไม่ได้” เป็นคำที่คนรวยพูด และคำว่า “Google ไม่สำคัญ” ก็เป็นคำที่อดีต Googler พูด
ฉันเข้าใจประเด็นนะ แต่ดูเหมือนเขาจะลืมอภิสิทธิ์ของการได้ทำเงินดี ๆ จาก Google อยู่ช่วงหนึ่ง และได้เป็น อดีต Googler ไปตลอดชีวิต
เงินสำคัญ เวลาอยากวางแผนวันหยุด ตอนป่วยหนัก หรือเมื่ออยากซื้อบ้านใหม่ รถใหม่ หรือโน้ตบุ๊กใหม่ การบอกว่าเงินไม่สำคัญเป็นความไร้เดียงสา มีหลายอย่างที่สำคัญ และ เงินก็เป็นหนึ่งในนั้น
แน่นอนว่านี่เป็นจุดยืนที่มีอภิสิทธิ์ แต่คนเราก็อาจมีลำดับความสำคัญต่างจากคนที่กำลังดิ้นรนเรื่องปากท้องได้ ถ้ามีเงินพอสำหรับความต้องการพื้นฐานและสถานการณ์ฉุกเฉินแล้ว ความสุขก็สำคัญกว่า
“เงินอาจซื้อความสุขไม่ได้ แต่ การขาดเงินซื้อความทุกข์ได้”
“คนรวย” ที่ลืมเรื่องนี้ไป ก็คือคนที่เมากับความสำเร็จของตัวเองเกินไป และไม่ยอมรับโชคดีที่ตัวเองได้รับ
แรงจูงใจในบริษัทใหญ่อาจประหลาดได้ ครั้งหนึ่งมีผู้ขายเสนอราคามาเกือบ 100,000 ดอลลาร์ สำหรับงานที่จริง ๆ แล้วแทบเป็นแค่สร้าง PDF 40 หน้าให้เราเท่านั้น ฉันกดดันต่อไปเรื่อย ๆ จนลดลงมาเป็นข้อเสนอที่ยังแพงอยู่ แต่ไม่เหลวไหลเท่าเดิม
พอย้อนกลับไปดู ภายหลังถ้าฉันอนุมัติคำขอเดิมไปเลยก็ไม่น่าจะมีเรื่องแย่อะไรเกิดขึ้น ไม่มีใครนอกจากฉันที่จะได้เห็นบิลนั้น และจำนวนเงินนั้นก็เป็นแค่เศษของเศษจากการปัดยอดรายได้ประจำสัปดาห์เท่านั้น
คนที่เสียหายจริง ๆ กลับเป็นทีมของเราเอง เพราะงานล่าช้าจากการต้องโต้ไปโต้มากับข้อเสนอราคา
ในกรณีนี้ แรงจูงใจถูกตั้งไว้แบบที่ทำให้การที่ผู้จัดการใช้เงินบริษัทอย่างไม่ประหยัดและไม่รับผิดชอบ กลายเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผล
สำหรับวิศวกรซอฟต์แวร์สาย individual contributor มองว่า จุดที่ลงตัวที่สุด ของขนาดบริษัทอยู่ที่ช่วง 50–500 คน
เป็นขนาดที่เล็กพอจะสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับคนรอบตัว มีอิสระ และมีพื้นที่ให้เรียนรู้ โดยยังไม่ถูกขั้นตอนแบบระบบราชการถาโถมใส่
ช่วง 50–500 คน ใหญ่พออย่างพอเหมาะที่จะไม่ต้องกังวลเรื่องระยะเงินทุนของบริษัท และยังเพียงพอที่จะได้ work-life balance ค่าตอบแทนและสวัสดิการที่ดีพอสมควร อีกทั้งถ้าบริษัทเติบโตขึ้น ก็มักจะมีโอกาสให้ไต่ขึ้นไปข้างบนได้หากต้องการ
ตอนนี้ดูเหมือนว่าในที่สุดก็ยอมรับกับตัวเองได้แล้วว่า ต่อให้อยู่ในวงการเทค ก็ ไม่จำเป็นต้องทำงานที่ FAANG ก็ได้
ไม่มีใครพูดถึง DHTML มานานเกินไปจนเกือบคิดไปว่าตัวเองหลอนไปเอง จำได้เพราะมันทำให้ความทรงจำตอนอายุ 9 ขวบที่เคยลองเล่นทำเว็บไซต์ย้อนกลับมา