ผมเคยโน้มน้าวคณะกรรมการ HP ให้ซื้อ Palm แต่กลับต้องนั่งดูมันถูกทำลายภายในเวลาแค่ 49 วัน

 (philmckinney.substack.com)
10 คะแนน โดย GN⁺ 2025-06-14 | 2 ความคิดเห็น | แชร์ทาง WhatsApp
  • Phi Mckinney ซึ่งขณะนั้นเป็น CTO ของ HP เป็นผู้ผลักดันการเข้าซื้อ Palm เพราะ เชื่อมั่นในศักยภาพทางเทคโนโลยีของ WebOS แต่กลับต้องนอนมองจากเตียงคนไข้ในช่วงที่ โครงการถูกยกเลิกภายใน 49 วัน
  • หลังการเข้าซื้อกิจการไม่นาน มีการเปลี่ยนตัว CEO ทำให้ ยุทธศาสตร์องค์กรหันไปเน้นการถอนตัวจากฮาร์ดแวร์อย่างฉับพลัน และ WebOS ก็ถูกถอดออกจากวาระสำคัญ
  • การเปิดตัว TouchPad ล้มเหลวเพราะ ขาดระบบนิเวศแอปและความพร้อมไม่เพียงพอ และคณะกรรมการก็ตัดสินใจ ยุติผลิตภัณฑ์ WebOS ทั้งหมด ภายในเวลาเพียง 49 วัน
  • การขาดผู้นำและความผิดพลาดของกรอบการตัดสินใจ คือสาเหตุหลัก และเขาเสนอ กรอบการตัดสินใจ ชื่อ DECIDE เพื่อป้องกันปัญหาแบบนี้
  • แม้จะล้มเหลว เขาก็ยังคงเชื่อมั่นใน HP และแบ่งปัน บทเรียนว่าจำเป็นต้องมีภาวะผู้นำและระบบความคิดที่ดีกว่าเดิม

Making the Case: Why I Believed in WebOS

  • ในช่วงต้นปี 2010 HP กำลังเสี่ยงจะตามไม่ทันกระแสการเปลี่ยนผ่านสู่โลกมือถือ
  • WebOS ของ Palm ได้รับการประเมินสูงจากการตรวจสอบเชิงลึกภายใน ทั้งในด้าน มัลติทาสก์กิงที่แท้จริง UI ที่ยอดเยี่ยม และสถาปัตยกรรมที่ล้ำสมัย
  • ในฐานะ CTO เขาวิเคราะห์ทั้ง codebase ของ Palm และศักยภาพด้านวิศวกรรม ด้วยตัวเอง และแนะนำต่อคณะกรรมการอย่างหนักแน่นให้เข้าซื้อกิจการ
  • HP มองว่า WebOS จะเป็น สินทรัพย์สร้างความแตกต่าง ในการแข่งขันของแพลตฟอร์มคอมพิวติ้งในอนาคต
  • ในเดือนเมษายน 2010 HP ประกาศซื้อ Palm ด้วยมูลค่า 1.2 พันล้านดอลลาร์ เป็นการประกาศเข้าสู่ตลาดมือถือแห่งอนาคต

Building the Bridge: Post-Acquisition Integration

  • หลังปิดดีล เขาทุ่มเทกับการวาง กลยุทธ์ซินเนอร์ยี ระหว่างทีม Palm กับความสามารถด้านการผลิต ซัพพลายเชน และฐานลูกค้าของ HP
  • มีการหารือถึงศักยภาพของ WebOS ที่จะขยายจากสมาร์ตโฟนไปสู่แท็บเล็ต พีซี และพรินเตอร์
  • แต่ในช่วงที่การผสานรวมและบรรยากาศความร่วมมือกำลังไปได้ดี ก็เกิด วิกฤตที่ไม่คาดคิด ขึ้น

The First Timing Disaster: Leadership Upheaval

  • หนึ่งเดือนหลังการเข้าซื้อ CEO Mark Hurd ลาออก และ Leo Apotheker จาก SAP เข้ามารับตำแหน่ง CEO คนใหม่
  • Apotheker ผลักดันการเปลี่ยน HP ให้เป็น บริษัทที่เน้นซอฟต์แวร์แบบ IBM และมีแนวโน้มชัดเจนที่จะลดบทบาทธุรกิจฮาร์ดแวร์ เช่น พีซี พรินเตอร์ และมือถือ
  • WebOS ถูกมองว่าเป็นการลงทุนด้านฮาร์ดแวร์ จึงกลายเป็นสิ่งขัดขวางและถูกผลักออกจากแกนกลางของยุทธศาสตร์ใหม่
  • เดิมทีคาดหวังว่าจะมีความต่อเนื่องของยุทธศาสตร์เดิม แต่ การขาดตอนของวิสัยทัศน์ ได้สั่นคลอนรากฐานของโครงการ

The Second Timing Disaster: When I Couldn't Be There

  • ปลายเดือนมิถุนายน 2011 เขาซึ่งเป็น CTO ต้องพักฟื้นบนเตียงหลังการผ่าตัดนาน 8 สัปดาห์ และ ไม่สามารถปกป้องโครงการได้ในช่วงเวลาสำคัญที่สุด
  • ในช่วงเวลาเดียวกันนั้น มีการตัดสินใจสำคัญเกี่ยวกับอนาคตของ Palm และ WebOS ทำให้ไม่สามารถเข้าไปแทรกแซงเชิงกลยุทธ์หรือประสานงานในฐานะ CTO ได้
  • เขาถูก กันออกจากการตัดสินใจสำคัญทั้งหมด ที่เกี่ยวข้องกับการเปิดตัว TouchPad

Watching The Launch Fail From My Bed

  • TouchPad เปิดตัวในเดือนกรกฎาคม 2011 แต่ล้มเหลวเพราะ ระบบนิเวศแอปและคุณภาพสู้ไม่ได้ ทั้งที่ตั้งราคาเท่ากับ iPad
  • ยอดขายช่วงแรกมีเพียง 25,000 เครื่องจากจำนวน 270,000 เครื่อง และ ตลาดตอบรับอย่างเย็นชา

49 Days: The Announcement That Ended Everything

  • วันที่ 1 กรกฎาคม 2011 มีการเปิดตัว แท็บเล็ต TouchPad ที่ใช้ WebOS 3.0
  • HP ตั้งราคาเท่ากับ iPad ที่ 499 ดอลลาร์ ขณะที่ด้อยกว่าทั้งระบบนิเวศแอป การตลาด และความสมบูรณ์ของผลิตภัณฑ์ จนสัญญาณความล้มเหลวชัดเจนตั้งแต่แรก
  • ในไตรมาสที่เปิดตัว ยอดขาย iPad อยู่ที่ 9 ล้านเครื่อง ขณะที่ TouchPad ขายได้จริงเพียง 25,000 เครื่อง
  • เพียง 49 วันต่อมา ในวันที่ 18 สิงหาคม HP ก็ประกาศ ยุติอุปกรณ์ WebOS ทันที อย่างสายฟ้าแลบ
  • Apotheker ตัดสินใจฝ่ายเดียวโดยไม่ปรึกษาทีม Palm และไม่ให้แม้แต่ช่วงเวลาขั้นต่ำที่จำเป็นสำหรับยุทธศาสตร์แพลตฟอร์ม
  • เขารู้สึกหมดแรงเมื่อเห็นว่า ความทุ่มเทส่วนตัวและศักยภาพทางเทคนิค ถูกมองข้ามในชั่วพริบตา

The Welcome Back: A Brutal Reality Check

  • วันแรกที่ CTO กลับมาทำงาน เขาถูก กลุ่มวิศวกรรุมตำหนิ ที่โรงอาหารของ HP Labs
  • เขาถูกต่อว่าอย่างเผ็ดร้อน เช่น “อย่าหายไปอีกเด็ดขาด” และ “CEO กับคณะกรรมการต้องการ adult supervision”
  • แม้ การตัดสินเชิงเทคนิคจะถูกต้อง แต่การไม่อยู่ในช่วงเวลานั้นกลับกลายเป็นประเด็นให้ถูกตำหนิ
  • สถานการณ์นี้ทำให้เขารู้สึกว่าต้องรับผิดชอบส่วนตัวต่อการตัดสินใจทำลายล้างที่เกิดขึ้นระหว่างที่เขาไม่อยู่

The Scale Mismatch: Context That Should Have Been Obvious

  • Leo Apotheker มาจาก SAP ซึ่งมีรายได้ราว 1.5 หมื่นล้านดอลลาร์ต่อปี ขณะที่ HP มีขนาดราว 1.25 แสนล้านดอลลาร์ ทำให้เห็นชัดว่าเขา ไม่เหมาะทั้งในแง่ขนาดองค์กรและความเข้าใจเทคโนโลยีผู้บริโภค สำหรับการนำ HP
  • คณะกรรมการไม่ได้ตรวจสอบความเหมาะสมของ CEO อย่างเพียงพอ ทั้งด้านความสามารถในการนำองค์กร และความเหมาะสมในการประเมินเทคโนโลยีและแพลตฟอร์ม ส่งผลให้ช่องว่างระหว่างวัฒนธรรมองค์กรกับยุทธศาสตร์ยิ่งขยายตัว

The Personal Aftermath: Choosing Integrity Over Silence

  • ตอนลาออกจาก HP เขาได้รับข้อเสนอเงินชดเชยโดยมีเงื่อนไขว่าอย่านำประสบการณ์นี้ไปพูดภายนอก แต่เขาปฏิเสธเพื่อ เปิดเผยความจริงและแบ่งปันสาเหตุของความล้มเหลวด้านนวัตกรรม
  • เขาหวังว่าประสบการณ์นี้จะช่วยให้ผู้นำคนอื่น หลีกเลี่ยงหายนะแบบเดียวกัน ได้

The Deeper Truth: Why I Still Believe in HP

  • แม้จะเผชิญทั้งการสูญเสียส่วนตัวและคำวิจารณ์ แต่จนถึงตอนนี้เขา ยังไม่ขายหุ้น HP ออกแม้แต่หุ้นเดียว
  • เขาประเมิน CEO ปัจจุบัน Enrique Lores และ CEO ของ HPE Antonio Neri ในแง่บวก
  • เขาเชื่อว่าทั้งคู่เป็น ผู้นำเชิงกลยุทธ์ที่เติบโตมาจากสายเทคโนโลยีภายใน HP และจะขับเคลื่อนนวัตกรรมบนฐานของจุดแข็งของ HP ได้แก่ ความเป็นเลิศทางเทคนิค การคิดเชิงกลยุทธ์ และการปฏิบัติการ

บทเรียนเชิงรากฐาน: ปัญหาไม่ใช่เรื่องความฉลาด แต่เป็นเรื่องระบบความคิด - The Painful Lesson: Intelligence Doesn't Predict Decision Quality

  • วิกฤต WebOS ให้ บทเรียนว่าความฉลาดหรือความตั้งใจดี ไม่ได้ทำให้เกิดการตัดสินใจที่ดีเสมอไป
    • กรอบความคิดเชิงระบบ ต่างหากที่เป็นตัวกำหนดคุณภาพของการตัดสินใจด้านนวัตกรรม
  • ความผิดพลาดทางความคิดที่สำคัญ:
    • นิยามปัญหาผิด: คิดอยู่แค่ว่าจะทำให้ HP เป็นบริษัทซอฟต์แวร์ได้อย่างไร
    • ความคิดที่ยึดติดกับอัตลักษณ์: ตัด WebOS ทิ้งเพราะยึดอัตลักษณ์ส่วนตัวว่าเป็นบริษัทซอฟต์แวร์
    • มองแคบแบบอุโมงค์: สนใจแต่การเข้าซื้อ Autonomy ที่เดินคู่ขนานกันอยู่
    • แรงกดดันด้านเวลา: 49 วันนั้นสั้นเกินไปอย่างยิ่งสำหรับการตัดสินความสำเร็จของแพลตฟอร์ม
  • เขาวิเคราะห์ว่ารูปแบบความคิดลักษณะนี้ กำลังเกิดซ้ำในบริษัทและอุตสาหกรรมอื่น ๆ เช่นกัน

The Birth of Better Thinking: The DECIDE Framework

  • จากการวิเคราะห์ความล้มเหลว เขาเสนอกรอบ DECIDE เป็นระบบการตัดสินใจสำหรับสถานการณ์ ความไม่แน่นอนเชิงนวัตกรรม
  • กรอบ DECIDE:
    • Define: กำหนดแก่นแท้ของการตัดสินใจที่แท้จริง
    • Examine: ตรวจสอบอคติทางความคิดในกระบวนการคิด
    • Challenge: ทบทวนสมมติฐานอย่างเป็นระบบ
    • Identify: ระบุหลุมพรางของการตัดสินใจในบริบทของนวัตกรรม
    • Design: ออกแบบทางเลือกหลายแบบที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน
    • Evaluate: ประเมินบนฐานหลักฐานที่เหมาะกับนวัตกรรม
  • นี่ไม่ใช่ทฤษฎีเชิงวิชาการ แต่เป็น เครื่องมือเชิงปฏิบัติที่สกัดมาจากความล้มเหลวจริง

The Question That Still Haunts Me

  • ถ้าตอนนั้นผมไม่ได้อยู่บนเตียงคนไข้ ผลลัพธ์จะต่างออกไปไหม?
    • หากไม่ได้อยู่ในช่วงพักฟื้น เขายังสงสัยอยู่เสมอว่าอาจจะช่วยซื้อเวลาให้ WebOS ได้มากขึ้น หรืออาจนำไปสู่ข้อสรุปที่ต่างออกไปด้วย กรอบการคิดที่ดีกว่าเดิม
    • การไม่มีกรอบการตัดสินใจ คือสาเหตุของความล้มเหลวที่สำคัญยิ่งกว่าตัวเทคโนโลยีเสียอีก
  • ในท้ายที่สุด CEO Apotheker เองก็ถูกปลดในอีกเพียงหนึ่งเดือนต่อมาเท่านั้น โดยเกิดขึ้น 35 วันหลังการประกาศถอน WebOS สะท้อนว่าคณะกรรมการเพิ่งมารับรู้ปัญหาเมื่อสายเกินไป และคุณค่าด้านนวัตกรรมของ WebOS ก็สูญสลายไปแล้ว
  • มรดกทางเทคโนโลยีของ WebOS ถูกนำไปใช้ต่ออย่างประสบความสำเร็จในภายหลัง เช่น บนแพลตฟอร์มสมาร์ตทีวีของ LG และยังคงมีอิทธิพลต่อระบบปฏิบัติการมือถือ
  • ทิ้งไว้เพียง ความเสียดาย ที่ HP เคยมีโอกาสเป็นผู้นำแพลตฟอร์มและคุณค่าของระบบนิเวศนี้

Your Innovation Decision

  • หากองค์กรของคุณกำลังประเมินเทคโนโลยีนวัตกรรมใหม่หรือโอกาสใหม่ ๆ เขาขอเตือนว่าอย่าทำผิดพลาดซ้ำด้วยการพึ่งพาเพียงสัญชาตญาณหรือเหตุผลจากธุรกิจเดิม โดยไม่มี กรอบการคิดเชิงระบบ
  • การใช้กรอบอย่าง DECIDE ตั้งแต่ต้น สามารถช่วยปกป้องโอกาสด้านนวัตกรรมทางเทคนิคที่สำคัญได้
  • “สิ่งที่สำคัญกว่าการมีเทคโนโลยีที่ยอดเยี่ยม คือคุณภาพของการตัดสินใจ”
  • การตัดสินนวัตกรรมควรอาศัยการคิดอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่สัญชาตญาณ

บทความที่เกี่ยวข้อง

2 ความคิดเห็น

 
bungker 2025-06-15

โชคดีที่ตอนนี้ LG ใช้ WebOS ได้อย่างคุ้มค่าอยู่แล้ว ดังนั้นไม่ต้องกังวลนะ
 
GN⁺ 2025-06-14
ความคิดเห็นจาก Hacker News
  • แชร์ประสบการณ์ว่าในช่วงปลายเดือนมิถุนายน 2011 ระหว่างที่ต้องนอนโรงพยาบาลนาน 8 สัปดาห์เพราะวิกฤตทางการแพทย์แบบกะทันหัน ก็ได้เห็น HP TouchPad เปิดตัวพร้อม WebOS 3.0 ในราคา $499 เท่ากับ iPad ทั้งที่ยังขาดทั้ง ecosystem ของแอปและพลังด้านการตลาด จึงมองว่าเป็นการรีบออกสู่ตลาดเกินไปจนแทบไม่มีทางแข่งขันได้ แม้จะทำงานใกล้ชิดกับ Palm มาหนึ่งปี แต่การตัดสินใจสำคัญต่าง ๆ ก็ถูกกำหนดไปหมดแล้ว จึงตั้งคำถามว่านี่เป็นการโยนความรับผิดชอบหรือไม่
    • ประเด็นเรื่องราคาที่สูงนั้นชัดเจน แต่ก็ยังถกเถียงกันได้ บทเรียนอีกข้อคือการทำให้ผลิตภัณฑ์ใหม่แบบนี้ประสบความสำเร็จต้องอาศัยการลงทุนหลายปี การคาดการณ์ขนาดตลาดผิดพลาดเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้เสมอ และ ecosystem แอปที่ประสบความสำเร็จก็ต้องอาศัยความมุ่งมั่นระยะยาวเช่นกัน ยกเป็นกรณีคล้ายกับความล้มเหลวของ Windows Phone ที่ยอมแพ้ก่อนจะสร้าง ecosystem แอปได้สำเร็จ
    • แชร์ประสบการณ์ว่าทำงานที่ HP ในช่วงนั้น และมีอีเมลขอให้พนักงานทั้งบริษัทช่วยพัฒนาแอปส่งกันทั่วองค์กร พร้อมข้อเสนอว่าถ้าสร้างแอปสำหรับ OS นี้จะได้ Palm Pre ฟรี เจ้าตัวจึงทำแอปง่าย ๆ สำหรับปิดหน้าจอ ตั้งชื่อว่า "แอปกระจก" แล้วก็ได้รับ Palm Pre มา หลายปีต่อมาพยายามชุบชีวิต Palm Pre อีกครั้งแต่หาซื้อแบตเตอรี่ไม่ได้จึงล้มเหลว
    • พยายามแยกให้ออกระหว่างคำบอกเล่าในบทความที่อาจมีไว้เพื่อปกป้องสถานะหรือลดทอนความผิดพลาดของผู้เขียนเอง กับความล้มเหลวของฝ่ายบริหารจริง ๆ และก็เห็นใจผู้เขียนอยู่บ้าง เพราะการขาดภาวะผู้นำของ Leo Apotheker คือหายนะของ HP ดีลซื้อ Autonomy เป็นตัวอย่างความล้มเหลวที่ชัดเจน และแม้ Apotheker จะอ้างประสบการณ์ด้านซอฟต์แวร์ก็ยังไม่สามารถทำหน้าที่ได้ดี
    • มองว่าการตัดสินสถานการณ์อาจรุนแรงไปหน่อย บางทีทั้งที่รู้ว่ามีปัญหา ฝ่ายการตลาดและผู้บริหารก็อาจหวังจะเลื่อนการเปิดตัวออกไปจนกว่าทุกอย่างจะพร้อม ความเห็นหนึ่งคือถ้าราคาถูกลงครึ่งหนึ่ง ผลลัพธ์อาจต่างออกไป
    • แชร์ว่าตอนเปิดตัว TouchPad ทำงานอยู่ที่ Palm และรับผิดชอบซอฟต์แวร์ฝั่งผู้ใช้ปลายทางกับประสบการณ์ตั้งค่าเริ่มต้น ประเมินว่าซอฟต์แวร์พร้อมแล้ว แต่ฮาร์ดแวร์ด้อยกว่า iPad รุ่นเดียวกันมาก รุ่นถัดไปอาจแข่งขันได้มากขึ้น แต่การตัดสินใจระยะยาวที่ผิดพลาดของ CEO กลับจบชีวิตผลิตภัณฑ์นี้ไป พร้อมรำลึกถึงบรรยากาศใน HP ช่วงนั้นที่ชอบอวดส่วนแบ่งตลาดจากการขายพีซีต่ำกว่าต้นทุน
  • มีความเห็นว่าแก่นของปัญหาไม่ใช่การไม่อยู่ของผู้เขียน แต่คือช่องว่างระหว่างประวัติการทำงานของ Leo Apotheker กับบทบาทผู้นำที่ HP ต้องการ มองว่าคณะกรรมการที่มอบ HP ทั้งบริษัทให้คนที่ประสบการณ์จาก SAP มีขนาดใกล้เคียงแค่รายได้ของหน่วยธุรกิจเล็ก ๆ ใน HP ต่างหากที่เป็นปัญหา ย้ำบทเรียนว่าการบริหารต้องอาศัยความเข้าใจและประสบการณ์ที่เป็นรูปธรรมต่อธุรกิจจริง ไม่ใช่จับ CEO คนไหนก็ย้ายไปนั่งแล้วจะสำเร็จได้
    • แม้องค์ประกอบบางอย่างของการบริหารอาจเป็นอิสระจากตัวธุรกิจ แต่ชี้ว่าตั้งแต่ยุค 90 เป็นต้นมา MBA และการศึกษาด้านการจัดการได้สร้างความเชื่อผิด ๆ ว่า "การบริหารเป็นทักษะสากลที่ไม่ขึ้นกับเนื้องาน" วิจารณ์ภาพลวงที่คิดว่ามี MBA แล้วจะบริหารบริษัทยักษ์ใหญ่ไหนก็ได้เหมือนกันหมด
    • ไม่ใช่แค่ CEO เท่านั้น มีประสบการณ์เล่าว่าแม้ในบริษัทเทคโนโลยี ตำแหน่งตั้งแต่ Director ขึ้นไปก็มักมีปัญหาความสามารถจริงไม่พอซ้ำ ๆ สิ่งที่เกิดขึ้นคือมีการผลิตตัวชี้วัดและรายงานจำนวนมากเพื่อกลบช่องว่างด้านภาวะผู้นำ แต่แทบไม่เกิดการปรับปรุงจริง พร้อมประชดว่าถ้าเมตริกเหล่านี้ได้ผลจริง องค์กรก็คงมีวินัยระดับหน่วยรบพิเศษไปนานแล้ว
    • ยกเรื่องจริงของคนที่โกหกจนขึ้นไปนั่งตำแหน่ง CTO ทั้งที่ไม่มีความรู้เทคนิค ไม่มีแม้แต่ปริญญาหรือผลการเรียนปกติ แต่กลับได้ MBA และคว้าตำแหน่ง CTO มาได้ สุดท้ายอยู่ได้เพียง 6 เดือนแต่ยังคงมั่นใจเกินจริงเหมือนเดิม ใช้เป็นคำเตือนว่าการนำองค์กรเทคนิคโดยไม่เข้าใจงานจริงให้ผลลัพธ์อย่างไร
    • สังเกตว่ามีทั้งกรณี CEO ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากแม้ไม่มีประสบการณ์ในอุตสาหกรรม และกรณีที่มีประสบการณ์ยาวนานแต่ก็เป็นผู้นำได้เพียงธรรมดา สะท้อนว่าไม่มีใครรู้สูตรสำเร็จในการสร้าง CEO ที่ดีจริง ๆ
    • เตือนว่าจริง ๆ แล้ว Leo ไม่ได้ย้ายมาทำงานที่ HP แบบสวยงาม แต่ลาออกจาก SAP หลังต่อสัญญาใหม่ไม่สำเร็จ จึงมีน้ำเสียงประชดว่า HP ไปแต่งตั้งคนที่ SAP เองยังไม่เอา
  • ผู้ใช้คนหนึ่งสงสัยท่าทีของผู้เขียนที่ยังสารภาพว่ามีความเชื่อมั่นต่อ HP ทั้งที่ตลอดหลายสิบปีที่ผ่านมา สินค้า HP สำหรับเขาคือคุณภาพย่ำแย่ล้วน ๆ ไล่ตั้งแต่โน้ตบุ๊กซีรีส์ DV ที่เสียบ่อยจนมีคดีความ ไปจนถึงทัชแพดใช้งานไม่สะดวก โครงเครื่องเปราะบาง แม้แต่ธุรกิจเครื่องพิมพ์ก็ถูกมองว่าเต็มไปด้วยซอฟต์แวร์แย่ ๆ การหลอกลวงผู้บริโภค และค่าใช้จ่ายแฝง จึงวิจารณ์ว่าเป็นแบรนด์ที่ไม่น่าเชื่อถืออย่างยิ่ง ถึงขั้นบอกว่าแบรนด์ HP ชวนไม่ชอบยิ่งกว่า Yugo
    • มีผู้แชร์ประสบการณ์เชิงบวกชัดเจนกับโน้ตบุ๊ก HP บางรุ่น โดยมองว่ารุ่นล่างราคาถูกนั้นแย่จริง แต่ไลน์ ProBook และ Zenbook กลับดีมาก ProBook ซ่อมง่ายอย่างยอดเยี่ยม และถ้าไม่นับปัญหาความร้อนของ Zenbook ก็ถือว่าโดยรวมเชื่อถือได้และซัพพอร์ตดี เห็นว่าถ้าเลี่ยงรุ่นล่าง HP ก็ยังโอเค และผู้ผลิตทุกเจ้าที่ขายเครื่องราคาถูกย่อมติดภาพลักษณ์คุณภาพตกต่ำเป็นธรรมดา
    • มีคนสังเกตว่าผู้เขียนยังไม่ตัดขาดความสัมพันธ์กับ HP ซึ่งสะท้อนความฉลาดในการไม่เผาสะพานสำหรับเครือข่ายที่ยังมีประโยชน์ และวิเคราะห์ว่าท่าทีของผู้เขียนในทางปฏิบัติจึงอาจเป็นการประนีประนอมหรือส่งสัญญาณบางอย่าง
    • เตือนว่าธุรกิจฝั่งองค์กรของ HP ถูกแยกออกไปเป็นบริษัท HPE แล้วในปัจจุบัน และอธิบายว่าผู้เขียนระบุในบล็อกว่าถือทั้ง HP และ HPE
    • ชี้ว่าผู้เขียนบอกเองว่าไม่เคยขายหุ้น HP แม้แต่หุ้นเดียว จึงมีมุมมองว่าการเน้นย้ำความเชื่อมั่นต่อ HP อาจมีแรงจูงใจทางผลประโยชน์ทางการเงินอยู่ด้วย
    • อธิบายว่า HP ในปี 2010 กับ HP ปัจจุบันเป็นคนละบริษัทกันโดยแทบสิ้นเชิง และรำลึกด้วยความคิดถึงถึงยุคที่บริษัทนี้เคยมีชื่อเสียงสูง พร้อมยอมรับว่าคำถามดังกล่าวก็ยังสมเหตุสมผล
  • มีข้อสงสัยว่าไทม์ไลน์ที่บอกว่าหายไป 8 สัปดาห์ในขณะที่ผลิตภัณฑ์ถูกเปิดตัวและยกเลิกนั้นไม่ค่อยสอดคล้องกัน เพราะเครื่อง 270,000 เครื่องต้องถูกวางแผนผลิตล่วงหน้าอยู่แล้ว จึงตั้งข้อสงสัยว่าเป็นการปัดความรับผิดชอบหรือผู้เขียนตกหล่นเรื่องในช่วงก่อนหน้านั้นไป
    • มีคนชี้ว่าตอนลดราคา ผลิตภัณฑ์ขายถล่มทลาย สาเหตุความล้มเหลวที่แท้จริงจึงเป็นการตัดสินใจทิ้ง WebOS ไปเลย มุมมองนี้เห็นว่าคำตอบที่ถูกต้องคือ ลดราคา แก้ปัญหา แล้วเตรียมผลิตภัณฑ์รุ่นถัดไปวนไปเรื่อย ๆ พร้อมย้ำว่าขณะนั้นอุปกรณ์ Android ยังไม่สมบูรณ์ และ WebOS นำหน้าอยู่มาก
    • ในฐานะแฟน Palm Pre และ TouchPad ตัวยง มีคนบอกว่าการเปิดตัวครั้งแรกอาจยังหยาบอยู่บ้าง แต่รีวิวโดยรวมเป็นบวก และพอราคาถูกลงก็ขายหมดทันที ปัญหาหลักจึงไม่ใช่ความไม่สมบูรณ์ แต่คือการตั้งเป้าแบบเป็นไปไม่ได้ว่า "ราคาระดับ iPad + คุณภาพระดับ iPad" การปักหลักในตลาดต้องใช้ความอดทนและความมุ่งมั่นระยะยาว และผู้นำต้องยึดมั่นกับกลยุทธ์ จึงจะเกิดผล โครงการใหญ่ต้องมีความอดทนแบบไม่หวั่นไหวหลังเริ่มต้นแล้ว
    • มีความเห็นว่าผู้เขียนไม่ได้เข้าใจผิด แต่เป็นโครงการที่ถูกยกเลิกตามรสนิยมของ CEO และมีเพียงคนส่วนน้อยที่พยายามปกป้องมันก่อนจะหายไป ปัญหาจริงคือ product/market fit ไม่ลงตัว และน่าเสียดายที่ถอนตัวโดยไม่แม้แต่จะวิเคราะห์ความล้มเหลวสักรอบ ทำให้รู้สึกว่าผู้เขียนพยายามโยนความผิดไปให้แผนกอื่นมากกว่าจะยอมรับความผิดพลาดของตนเอง
    • มีการชี้ว่าในเวลาที่ HP เพิ่งซื้อ Palm มาได้ไม่นาน ความรับผิดชอบต่อปริมาณสินค้าที่วางแผนไว้อาจยังอยู่ที่ Palm และแม้แต่การคาดการณ์ขนาดตลาดก็อาจไม่ใช่ขอบเขตงานของผู้เขียน อีกทั้งแพลตฟอร์มแบบนี้เดิมทีก็ต้องลงทุนต่อเนื่องหลายปีอยู่แล้ว
  • มีการตีความว่าจากมุมมองของ CEO คนใหม่ การซื้อ Palm ถูกมองเป็นความเสียหายไปแล้ว และความล้มเหลวของ TouchPad รวมถึงท่าทีปัดความรับผิดชอบของ CTO ก็สะท้อนทิศทางกลยุทธ์ในอนาคต แม้ WebOS จะยอดเยี่ยม แต่ HP ก็ไม่อยู่ในฐานะที่จะแข่งกับ Apple ได้ และการออกอุปกรณ์มือถือเพิ่มอาจมีแต่จะขยายผลขาดทุน เป็นการวิเคราะห์แบบมองโลกตามจริง
    • มีความเห็นว่า WebOS นั้นยอดเยี่ยมในเชิงเทคนิค แต่สาเหตุที่ล้มเหลวคือการไม่มี product management ที่ดี การตั้งราคา TouchPad ทำให้แพลตฟอร์มหน้าใหม่เสียเปรียบ และการตัดสินใจเรื่อง GTM (ช่วงเวลาเปิดตัว) ก็ไม่ใช่หน้าที่ของ CTO อีกทั้งน่าเสียดายที่ HP ทิ้งทุกอย่างไป ทั้งที่ศักยภาพของ WebOS ไปได้ไกลกว่าแท็บเล็ต พร้อมอธิบายภูมิหลังว่า HP ไม่ถนัดกับการเปลี่ยนผ่านไปสู่ซอฟต์แวร์และบริการ
    • มีคนย้ำว่า HP อยู่ในจุดที่สามารถแข่งขันกับ Apple ได้พอสมควร และไม่จำเป็นต้องเป็นที่หนึ่งก็ยังทำกำไรได้
    • แม้จะเห็นใจ CTO แต่ก็เตือนว่าการเปิดตัว HP TouchPad นั้นโกลาหลจนยากจะลืม การขาด ecosystem แอปและความไม่สมบูรณ์ของผลิตภัณฑ์ไม่ใช่สิ่งที่จะอธิบายได้ด้วยการหายไป 8 สัปดาห์
    • มีคนแสดงความคาดหวังต่อศักยภาพของ WebOS ในฐานะแพลตฟอร์มอันดับสามในเวลานั้น และประเมินว่ามาตรฐาน UI มือถือปัจจุบันหลายอย่าง เช่น การสลับแอปแบบการ์ดและการปัดเพื่อปิด ล้วนมีต้นกำเนิดจาก WebOS พร้อมจินตนาการว่าถ้าผู้นำ HP ไม่หวั่นไหวกับปัญหาระยะสั้นและวางวิสัยทัศน์ระยะยาว อนาคตของบริษัทอาจเปลี่ยนไปมาก เหตุการณ์นี้จึงถูกจดจำว่าเป็นตัวอย่างที่ CEO เพียงคนเดียวสามารถทำลายบริษัทได้ภายในปีเดียว การซื้อ WebOS อาจเป็นการลงทุนเพื่ออนาคต แต่ Apotheker กลับยึดติดกับทิศทางที่ไม่สอดคล้องกับธรรมชาติของ HP ที่เน้นฮาร์ดแวร์ จนถูกผู้ถือหุ้นต่อต้าน
    • มีคนเล่าว่าฮาร์ดแวร์ของ TouchPad เป็นสิ่งที่ผู้บริหาร HP บังคับให้ทีม WebOS ต้องใช้
  • มีผู้เข้าร่วมงานเปิดตัว TouchPad ในเวลานั้นโดยตรง เล่าว่าเดิมคาดว่า HP จะอาศัยจุดแข็งจากธุรกิจพีซีฝั่งองค์กรเพื่อบุกตลาดองค์กร แต่กลับเปิดตัวด้วยการวางตำแหน่งแข่งกับ iPad ในตลาดผู้บริโภคแทน จึงรู้สึกงงมาก เพราะความคาดหวังต่อชุด OS+ฮาร์ดแวร์ที่เหมาะกับตลาดองค์กรพังลง
  • มีคนสรุปว่าแม้จะสงสัยแรงจูงใจหรือความจริงใจของผู้เขียนที่กลับมาเขียนอีกครั้งในรอบ 15 ปี และยังเน้นความผิดของเพื่อนร่วมงาน แต่สุดท้ายแก่นแท้ของบทความน่าจะเป็นการโปรโมตหนังสือช่วงท้าย ทำให้รู้สึกเหนื่อยกับภาพลักษณ์ที่พยายามดูเหมือนหนังสือพัฒนาตนเองที่น่าเชื่อถือ
    • อีกมุมหนึ่งมองว่าผู้เขียนอาจเขียนอย่างจริงจังตามเรื่องที่ตัวเองเชื่อ และตรวจสอบแล้วว่าหนังสือ PDF นั้นแจกฟรีภายใต้ไลเซนส์ CC เข้าใจได้ว่าการเงียบหายไปนานอาจมีหลายเหตุผล เช่น เพิ่งเกษียณจึงมีเวลา หรือกังวลต่อแรงต้านภายในองค์กร พร้อมชี้บทเรียนว่า WebOS อาจมีโอกาสเป็นคู่แข่งทัดเทียม iOS/Android ได้ และการตัดสินใจของ CEO เพียงคนเดียวก็อาจทำลายอนาคตอันยิ่งใหญ่ได้ เมื่อเวลาผ่านไป เรื่องวงในลักษณะเดียวกันจาก ATI/AMD เกี่ยวกับการพลาดโอกาสแบบ CUDA ก็อาจถูกเปิดเผยออกมาเช่นกัน
    • มีคนอธิบายโครงสร้างการมีส่วนร่วมของ Hacker News ว่าถ้าไม่สนใจบทความก็แค่เลื่อนผ่านไป ไม่จำเป็นต้องเรียกร้องไม่ให้มันขึ้นอันดับสูง
  • มีความเห็นว่า WebOS เองก็สามารถสู้กับ iOS/Android ได้ แต่จุดอ่อนเชิงโครงสร้างคือมันเป็น "แพลตฟอร์ม UI แบบเว็บ" เมื่อ HP รับ WebOS มา จึงจำเป็นต้องยกระดับประสิทธิภาพให้เทียบแอประดับ iOS/Android ซึ่งต้องใช้การลงทุนมากพอสมควร พร้อมชี้ว่าหนึ่งในสาเหตุหลักที่แพลตฟอร์มมือถือของ third party หายไป คือความล้มเหลวด้านภาวะผู้นำของ HP และ Nokia
    • มีคนเสริมว่า WebOS ไม่ได้มีแค่เว็บ แต่ยังมี native development kit ด้วย และถือว่ามีนวัตกรรมทั้งด้านฮาร์ดแวร์และ UI เช่น wireless charging, SoC ระดับ cutting-edge ในยุคนั้น และ Mocha UI ที่ทันสมัย อย่างไรก็ตาม Webkit ภายในและ JS JIT ของมันเริ่มเก่า จึงเจอเพดานด้านประสิทธิภาพและตามไม่ทันทั้ง JS engine และมาตรฐานเว็บที่พัฒนาเร็ว แม้ CPU จะอยู่ระดับท็อปในเวลานั้น แต่ประเด็นหลักคือประสิทธิภาพของแพลตฟอร์มโดยรวมกลับตามหลัง
    • มีการย้ำว่าการแค่ไล่ให้ทันคู่แข่งนั้นไม่พอจะทลาย ecosystem เดิมได้ หากไม่มีจุดต่างที่แรงพอให้ผู้ใช้ยอมรับความไม่สะดวกจาก ecosystem แอปและอุปกรณ์เสริม ก็ไม่มีทางสำเร็จ ทั้ง WebOS และ BlackBerry 10 ต่างก็ดีพอสมควรแต่ขาดหมัดเด็ด จึงล้มเหลว ขณะที่มีเพียง Apple เท่านั้นที่สามารถใช้กลยุทธ์ leapfrog เขย่าตลาดได้ในบริบทประวัติศาสตร์นั้น
    • มีคนเล่าทฤษฎีสมคบคิดส่วนตัวว่า Nokia จงใจทำให้ตัวเองจมเพื่อให้ Microsoft เข้าซื้อ สุดท้ายก็จบลงที่ Microsoft ล้มเหลวในสงครามแพลตฟอร์มมือถือเช่นกัน
  • มีคนแชร์ความรักที่มีต่อ Palm Pixi โดยจดจำมันเป็นผลงานชิ้นเอกทั้งด้านดีไซน์และการใช้งาน และบอกว่าตั้งแต่ช่วงที่ HP เข้าซื้อ ก็มีมุมมองจากคนวงในแล้วว่า WebOS จะถูกทำให้หายไปอย่างรวดเร็ว สัมผัสได้ว่า HP กำลังขยับไปในทิศทางคล้าย IBM ที่จะถอนตัวจากตลาดผู้บริโภคอย่างรวดเร็ว อีกทั้งในเวลานั้น Blackberry เองก็ยังไม่ได้ถึงจุดสูงสุดในตลาดองค์กร จึงอธิบายภูมิหลังว่าทำไมยุทธศาสตร์ของ HP จึงสั่นคลอนระหว่างการบุกตลาดผู้บริโภคกับตลาดธุรกิจ
    • มีการแชร์ลิงก์ YouTube มิวสิกวิดีโอตลกเกี่ยวกับการขาย OxyContin บน Palm Pixi https://www.youtube.com/watch?v=6GMavkkkFtQ
    • มีคนเห็นด้วยเพิ่มเติมเกี่ยวกับความสมบูรณ์ของ WebOS และย้ำว่า HP ฆ่าทั้ง Palm Pre และ Pixi ไปพร้อมกัน
  • ชี้ว่า HP ในเวลานั้นถือครองทุกอย่างครบทั้งซอฟต์แวร์ ฮาร์ดแวร์ เฟิร์มแวร์ โครงสร้างพื้นฐานแอปสโตร์ และเครือข่ายจัดจำหน่ายทั่วโลก แต่ถึงอย่างนั้นโครงการก็ถูกปิดในเวลาเพียง 49 วัน ซึ่งสะท้อนว่าแทบไม่ได้ให้เวลาขั้นต่ำเลยในการสร้างความเชื่อมั่นกับนักพัฒนา บทสรุปคือปัญหาไม่ได้อยู่ที่ตัวผลิตภัณฑ์ แต่คือการขาดความอดทนต่างหาก