วิธีเข้าสู่ตลาดเมื่อยังไม่มีตลาดนั้นอยู่

• เมื่อสร้าง หมวดหมู่ตลาดที่ไม่เคยมีมาก่อน แบบเดียวกับ Nicira ผู้สร้างซอฟต์แวร์กำหนดเครือข่าย (SDN) และการทำเครือข่ายเสมือนจริง แค่เทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์อย่างเดียวไม่ทำให้เกิดอะไรขึ้น และ มูลค่าของบริษัททั้งหมดขึ้นอยู่กับการออกแบบ Go-To-Market
• ในสถานการณ์ที่ลูกค้าไม่รู้จักทั้งแนวคิด ปัญหา และวิธีการเลย ต้องโน้มน้าวพร้อมกันทั้งว่า ปัญหานั้นมีอยู่จริง และวิธีเดิมนั้นผิด ซึ่งทำให้โครงสร้างแบบ Direct Sales และ ACV (มูลค่าสัญญารายปี) สูง กลายเป็นสิ่งจำเป็นโดยธรรมชาติ
• การตั้งราคาไม่ใช่คำถามว่า “เท่าไรถึงจะเหมาะ” แต่ต้องคำนวณย้อนกลับจากว่า ระดับราคาแบบไหนถึงจะรองรับโมเดลการขายที่ต้องการได้ และความเสี่ยงใหญ่ที่สุดคือ การตั้งราคาต่ำในช่วงแรกจนสอนตลาดให้มองว่านี่เป็นสินค้าระดับ 40,000 ดอลลาร์
• หัวใจของการตลาดคือ การขัดเกลาเรื่องเล่า (story) ให้เรียบง่ายอย่างถึงที่สุด และการเผยแพร่แนวคิดผ่านนักพัฒนาและนักวิเคราะห์; แค่อาศัยโอเพนซอร์สหรือโมเดลฟรีเมียมยังไม่พอ และสุดท้ายก็ต้องมี กลยุทธ์ที่ผูกกับองค์กร Direct Sales
• ในตลาดระยะเริ่มต้น กลยุทธ์ที่เหมาะคือ เซลส์สาย hunter, เซลส์เอ็นจิเนียร์ที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี, professional services และช่องทางขายตรงเป็นหลัก ขณะที่ การพึ่งพาช่องทางจำหน่าย การขายทางอ้อม หรือ SKU ที่ซับซ้อนเร็วเกินไป คือทางลัดสู่ความล้มเหลวของบริษัท

---

สถานการณ์ของการสร้างหมวดหมู่ตลาด

• การสร้างหมวดหมู่ตลาด คือสถานการณ์ที่เริ่มต้นจากสภาพที่ลูกค้าไม่รู้จักแม้แต่แนวคิดนั้นเอง

  • ตอนก่อตั้ง Nicira นั้น แนวคิดของซอฟต์แวร์กำหนดเครือข่ายยังไม่มีอยู่เลย และแม้แต่ Gartner ก็ยังไม่รู้ว่าจะเรียกมันว่าอะไร
  • ไม่มีทั้งบรรทัดงบประมาณ รายการซื้อ หรือสินค้ามาเทียบ จึงเป็นภาวะที่ แม้เทคโนโลยีจะมีอยู่ แต่ในสายตาตลาดก็เท่ากับไม่มีอยู่จริง

• การเข้าสู่ตลาดเดิมกับการสร้างหมวดหมู่ตลาดเป็น คนละเกมโดยสิ้นเชิงในระดับการรับรู้ของลูกค้า

  • ถ้าเป็น รุ่นที่พัฒนาจากหมวดหมู่เดิม เช่น “เราเตอร์ที่เร็วกว่า” หรือ “ฮาร์ดดิสก์ที่ความจุมากกว่า” ลูกค้ารู้อยู่แล้วว่าจะคิด เปรียบเทียบ และซื้ออย่างไร
  • แต่หากเป็นสถานการณ์ที่ ยังไม่รับรู้ปัญหาและยังไม่เข้าใจวิธีการ ก็จำเป็นต้องโน้มน้าวสองชั้นว่า “วิธีของคุณผิด และนี่ดีกว่า” ทำให้ความยากพุ่งสูงขึ้นมาก

• ข้อผิดพลาดที่ผู้ก่อตั้งสายเทคนิคมักพลาดคือ การเข้าใจผิดว่า “widget ที่ดีมีคุณค่าในตัวมันเอง”

  • การสมมติว่าเมื่อใครสักคนเห็น widget แล้วจะ รู้ทันทีว่ามันมีคุณค่าและควรมีราคาเท่าไร เป็นตัวอย่างคลาสสิกของความผิดพลาดทางตรรกะ
  • ในสถานการณ์ของการสร้างหมวดหมู่ตลาด ไม่ว่าเทคโนโลยีจะยอดเยี่ยมแค่ไหน ก่อนผ่าน Go-To-Market มันก็แทบไม่ต่างจาก “สิ่งที่ไม่มีอยู่”

โครงสร้างที่ Go-To-Market เป็นตัวกำหนดมูลค่าบริษัท

• ในตลาดองค์กร มูลค่าบริษัทแทบถูกกำหนดโดย Go-To-Market

  • ต้นทุน R&D เมื่อเวลาผ่านไปจะค่อย ๆ กลายเป็น ต้นทุนคงที่ หรือ Sublinear แต่ องค์กรขายคือค่าใช้จ่ายผันแปรที่เติบโตแบบเชิงเส้นหรือมากกว่าเชิงเส้นตามจำนวนลูกค้า
  • โดยเฉพาะในสถานการณ์การสร้างหมวดหมู่ตลาด Direct Sales เป็นสิ่งจำเป็น ทำให้ต้นทุนการขายส่งผลต่อทั้งโครงสร้างต้นทุน มาร์จิน และมูลค่าบริษัท

• มีการเสนอ เกณฑ์แยกแยะว่ากำลังสร้างหมวดหมู่ตลาดหรือไม่

  • หากลูกค้ารู้จักแนวคิดทางเทคนิคและปัญหาอยู่แล้ว และสามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพกับราคาได้ นั่นคือ การเข้าสู่ตลาดแข่งขันแบบปกติ
  • หากลูกค้าไม่รู้ทั้งแนวคิด ปัญหา และวิธีการ นั่นคือ การสร้างหมวดหมู่ตลาด และเป็นสถานการณ์ที่ตรรกะทั้งหมดในบทความนี้ใช้ได้

• หากลูกค้ายังไม่เข้าใจ แต่คุณคนเดียวกลับรู้สึกว่า “ที่นี่ต้องมีอะไรบางอย่างแน่” ก็มีโอกาสสูงว่านี่คือการสร้างหมวดหมู่ตลาด

  • ถ้าอธิบายได้แค่ว่า “มี widget X อยู่แล้ว แต่ของเราดีกว่า” การเข้าไปอยู่ในโครงสร้างตลาดเดิมมักเป็นเส้นทางที่ง่ายกว่ามาก

การออกแบบราคาและโมเดลการขาย

• ในตลาดองค์กร การตั้งราคาเป็นการตัดสินใจเพียงเรื่องเดียวที่ส่งผลต่อมูลค่าบริษัทมากที่สุด

  • หากตั้งราคาต่ำในช่วงแรก จะนำไปสู่ผลลัพธ์แบบ ตรึงตลาดทั้งหมดไว้กับมาตรฐานราคาต่ำในอนาคต
  • การรับรู้เรื่องราคาของตลาดเมื่อก่อตัวขึ้นแล้ว จะทำงานในลักษณะที่ แทบเป็นไปไม่ได้เลยที่จะขึ้นราคาในภายหลัง

• ความผิดพลาดที่ผู้ก่อตั้งสายเทคนิคทำบ่อยคือ วิธีคิดแบบ “ของยากคือการกระจายสินค้า ส่วนราคาลดลงก็พอ”

  • หลายคนตั้งสมมติฐานว่าเพื่อให้แพร่กระจายสู่คนจำนวนมากได้เร็วขึ้น ควรลดราคาเริ่มต้นแล้วค่อย upsell ทีหลัง
  • แต่ในความเป็นจริง สาเหตุที่ขายยากมักไม่ใช่เรื่องราคา หากเป็น ตลาดยังไม่สุก, ยังไม่มี PMF, หรือมีปัญหาในโมเดลการขาย ดังนั้นกลยุทธ์ราคาต่ำจึงมักไม่ใช่คำตอบ

• การตั้งราคาต้องใช้วิธี คำนวณย้อนกลับจากโมเดลการขาย

  • ต้องนิยามก่อนว่า “ต้องใช้โมเดลการขายแบบไหน” แล้วคำนวณว่าหากจะรักษาโมเดลนั้นไว้ จำเป็นต้องมี ACV ขั้นต่ำเท่าไร
  • แนวทางทั่วไปที่พยายามตั้งราคาจากการสำรวจล่วงหน้าหรือเทียบราคาคู่แข่ง แทบใช้ไม่ได้เลยในสถานการณ์การสร้างหมวดหมู่ตลาด

โครงสร้าง Direct Sales และการคำนวณย้อนกลับจาก ACV

• ผลิตภัณฑ์องค์กรแบบสร้างหมวดหมู่ตลาดมี Direct Sales เป็นโครงสร้างพื้นฐาน

  • หากสมมติว่าเซลส์ที่มี OTE ระดับ 300,000 ดอลลาร์ต่อปี ปิดดีลได้ สูงสุด 10 ดีล และเฉลี่ยราว 6 ดีลต่อปี
  • หากตั้ง ACV ไว้ที่ 100,000 ดอลลาร์ ก็จะกลายเป็นโครงสร้างแบบ รายได้สูงสุด 600,000 ดอลลาร์ - ค่าใช้จ่ายบุคลากรฝ่ายขาย 300,000 ดอลลาร์ ซึ่งเหลือมาร์จินเพียง 50%

• ถ้าผลิตภัณฑ์นั้นเป็น ผลิตภัณฑ์สร้างหมวดหมู่ตลาดที่ขายให้กับองค์กรขนาดใหญ่ระดับ Fortune 2000 เท่านั้น ก็จำเป็นต้องมี พนักงานขายที่สนทนาเชิงลึกและทำ evangelism ได้

  • ในกรณีเช่นนี้ ถ้า ACV สูงไม่พอ ธุรกิจทั้งตัวก็อาจตั้งอยู่ได้ยาก
  • หากเริ่มต้นด้วยกลยุทธ์ราคาต่ำ ต่อให้ภายหลังเพิ่ม Direct Sales เข้ามา ตลาดก็จะถูกฝึกให้คุ้นกับราคาต่ำไปแล้ว จนโมเดลไม่คุ้มทุน

• แม้แต่กลยุทธ์ที่เริ่มต้นด้วย Inside Sales เพียงอย่างเดียวก็มี ความเสี่ยงในการสอนตลาด

  • หากเดินตามสัญชาตญาณแบบ “เราใช้ Inside Sales ดังนั้นเริ่มด้วย ACV ต่ำก็ได้” แล้วขายที่ระดับราว 40,000 ดอลลาร์อยู่ 2 ปี ตลาดจะจดจำว่านี่คือสินค้าระดับ 40,000 ดอลลาร์
  • เมื่อต้องการขยายไปสู่ Direct Sales ในภายหลัง ก็จะพบว่า ตัวเองล็อกตัวเองไว้แล้วเพราะตลาดถูกสอนไว้ต่ำเกินไป

การค้นหาราคา และกลยุทธ์ส่วนลดกับ SKU

• ราคาจริงเป็นค่าที่ค้นพบได้เฉพาะภายใน motion ของการขายเท่านั้น

  • จากประสบการณ์เปิดตัวผลิตภัณฑ์ 3 ครั้งและทำรายได้ระดับหลายพันล้านดอลลาร์ พบว่า การวิจัยตลาดหรือการวิเคราะห์เปรียบเทียบไม่สามารถบอกราคาที่ลูกค้ายินดีจ่ายจริงได้
  • ต้องลดความเสี่ยงทั้งด้านเทคโนโลยีและองค์กร และพิสูจน์คุณค่าเป็นเวลามากกว่า 1 ปีเสียก่อน จึงจะเริ่มเห็นตัวเลขจริงว่าลูกค้ายอมจ่ายได้ถึงเท่าไร

• ส่วนลดเป็นเรื่องที่เชื่อมโยงกับ โครงสร้างแรงจูงใจของฝ่ายจัดซื้อ

  • ในองค์กรจำนวนมาก ฝ่ายจัดซื้อมีโครงสร้างที่ ได้รับผลตอบแทนตามอัตราส่วนลดที่ต่อรองได้ จึงมักคาดหวังส่วนลดก้อนใหญ่ในช่วงท้าย
  • ในระยะแรก การวางตำแหน่งส่วนลดแบบ ผูกกับคุณค่า เช่น “สำหรับลูกค้ารายแรกเท่านั้น” หรือ “สำหรับลูกค้าอ้างอิงเท่านั้น” และ เลื่อนการเปิดเผยราคาสาธารณะออกไปให้นานที่สุด จะได้เปรียบกว่า

• SKU ที่ซับซ้อนและโมเดลราคาที่แบ่งละเอียดมากเกินไป เป็นพิษต่อสตาร์ตอัปช่วงต้น

  • หากรีบใส่โมเดลราคาและการใช้งานจำนวนมากเกินไปตั้งแต่แรก บริษัทจะกลายเป็น ทำตัวสุกงอมเกินกว่าที่ตลาดจะสุกจริง
  • หลักพื้นฐานคือ รักษาโครงสร้างราคาแบบเรียบง่ายที่ยึด anchor สูงไว้ และใช้การขยาย SKU อย่างจำกัดเฉพาะเมื่อมีเป้าหมายเพื่อ “ขยายตลาด” เท่านั้น

การตลาดที่เริ่มจากเมล็ดวิเศษและเรื่องเล่า

• ในสตาร์ตอัประยะแรก ทรัพย์สินเพียงอย่างเดียวคือเรื่องเล่าคล้าย “เมล็ดวิเศษ”
  • ผู้ก่อตั้งมักพกเรื่องเล่าคนละเวอร์ชันไปเล่าให้นักลงทุน พนักงานยุคแรก และลูกค้าฟัง แต่ความจริงคือเริ่มต้นจากสภาพที่ แทบไม่มีทั้งผลิตภัณฑ์ที่ทำงานได้จริงและแทบไม่มีลูกค้า
  • หากเรื่องเล่าซับซ้อนเกินไปก็จะไม่มีใครเข้าใจ ดังนั้นจึงต้องทุ่มเวลายาวนานกับการสร้าง narrative คุณค่าที่เรียบง่ายสุดขั้วแต่ทรงพลัง
• ในกรณีของ Nicira ใช้เวลา ถึง 6 เดือนแค่กับการขัดเกลา value story
  • พวกเขาตัดทอนองค์ประกอบที่ไม่จำเป็นออกทุกวัน จนได้ประโยคแกนกลางที่ ทั้งเจ็บปวดเหมือนตัดชิ้นส่วนของร่างกายทิ้ง แต่ก็มีความหมายอย่างแท้จริง
  • ในสถานการณ์การสร้างหมวดหมู่ตลาด ความเรียบง่ายและความชัดเจนของเรื่องเล่าเชื่อมตรงกับผลลัพธ์ทางการตลาดและประสิทธิภาพการขาย
• สำหรับช่องทางการตลาดช่วงแรก “Feet on the Street” หรือการลงพื้นที่พบคนจริง คือช่องทางที่สำคัญที่สุด
  • การเขียนและการได้พื้นที่สื่อมีบทบาทอยู่บ้าง แต่ พลังในการสร้างแนวคิดใหม่ให้เกิดขึ้นในสมองคนยังมาจากบทสนทนาและการพบปะโดยตรงมากกว่า
  • การออกสื่อในระยะแรก มีประโยชน์ต่อการจ้างคนและการสร้างแบรนด์มากกว่าการให้ความรู้ตลาด

นักวิเคราะห์ นักพัฒนา และโครงสร้างการตัดสินใจซื้อแบบใหม่

• นักวิเคราะห์ (โดยเฉพาะ Gartner) จะมีความสำคัญมากขึ้นเมื่อเริ่มลงไปสู่ตลาดวงกว้าง
  • ผู้รับเทคโนโลยีช่วงแรกมักมีแนวโน้มคุยกับสตาร์ตอัปโดยตรงมากกว่าฟังนักวิเคราะห์ แต่ พอลงมาจากกลุ่ม early adopters เพียงเล็กน้อย การนิยามหมวดหมู่และรายงานของ Gartner ก็เริ่มมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมการซื้อ
  • สตาร์ตอัปที่กำลังสร้างหมวดหมู่ตลาดจึงอยู่ในสถานการณ์ที่ ต้องสู้ศึกการสร้างหมวดหมู่กับ Gartner ก่อนด้วย
• ขณะเดียวกัน นักพัฒนากำลังกลายเป็นกลุ่มหลักที่ขยับงบประมาณได้
  • อาวุธของผู้เล่นเดิมอย่าง IBM, Cisco, Oracle ที่เคยล็อกตลาดไว้ด้วย บัญชีลูกค้า พาร์ตเนอร์ การรับรอง และความสัมพันธ์ กำลังอ่อนแรงลงในรูปแบบการบริโภคที่ขับเคลื่อนโดยนักพัฒนา
  • นักพัฒนาให้ความสำคัญกับ เทคโนโลยี ประสบการณ์การใช้งาน และเส้นทางการซื้อแบบ self-service มากกว่าความสัมพันธ์หรือการเลี้ยงรับรอง และอิทธิพลของนักวิเคราะห์ก็อ่อนกว่าด้วย
• อย่างไรก็ตาม สูตรที่ว่า “นักพัฒนารัก = รายได้ก้อนใหญ่มาทันที” ใช้ไม่ได้จริง
  • งบของนักพัฒนามักประกอบด้วย การใช้จ่ายก้อนเล็ก กระจายตัว และมีรอบการใช้งานสั้น ดังนั้นเมื่อพูดถึงงบก้อนใหญ่ก็ยังต้อง ทำดีลกับฝ่ายจัดซื้อ ฝ่าย IT แกนกลาง และฝ่ายปฏิบัติการ อยู่ดี
  • แม้แต่บริษัทที่สร้างฐานนักพัฒนาขนาดใหญ่ผ่านโอเพนซอร์ส ก็ยังมีรูปแบบซ้ำ ๆ ว่า จะไปถึงรายได้เกิน 100 ล้านดอลลาร์ได้ก็ต่อเมื่อสร้างองค์กร Direct Sales ขึ้นมาแล้วเท่านั้น

ความต่างของบุคลากรขายระหว่างตลาดเริ่มต้นกับตลาดสุกงอม

• การขายในตลาดระยะแรกกับการขายในตลาดสุกงอมเป็นงานคนละแบบโดยสิ้นเชิง
  • ในตลาดสุกงอม ลูกค้ารู้จักหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ คู่แข่ง และความเสี่ยงอยู่แล้ว ดังนั้น บทบาทหลักคือการขายที่เน้นความสัมพันธ์และการต่อรองเงื่อนไข
  • แต่ในตลาดระยะแรก การนำด้านเทคนิค การนิยามปัญหา และการคัดกรองลูกค้าอย่างเข้มข้น (qualification) เป็นหัวใจ จึงต้องใช้คนแบบ hunter สาย “เรอเนสซองส์”
• กรอบคิด Sales Learning Curve เป็นเครื่องมือวัดความสุกของตลาดจาก “ความสามารถของพนักงานขายหนึ่งคนในการถึงจุดคุ้มทุน”
  • ช่วงแรกจะมีระยะที่แม้แต่หัวหน้าฝ่ายขายคนหนึ่งก็ยังไม่ถึงจุดคุ้มทุน และหากเริ่มทำรายได้อย่างสม่ำเสมอที่ 2–3 เท่าของ OTE ก็ถือว่าเข้าสู่ระยะตลาดสุกงอม
  • เมื่อถึงจุดนั้น โครงสร้างจะเปลี่ยนไปเป็นแบบที่ พนักงานขายประเภท coin-operated สามารถเร่งผลลัพธ์ได้สูงสุด
• จังหวะในการเปลี่ยนผ่านองค์กรขาย เป็นเหตุการณ์ที่กระทบสตาร์ตอัปอย่างมาก
  • ระหว่างการเปลี่ยนทีมขายแบบระยะเริ่มต้นไปเป็นทีมสำหรับตลาดสุกงอม มักต้องมี การรีเซ็ตองค์กรในระดับใกล้เคียงกับการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่
  • หากไม่เปลี่ยนบทบาทและองค์กรในเวลาที่เหมาะสม ก็อาจลงเอยด้วย การอ่านสัญญาณตลาดผิดและเพิ่มความเหนื่อยล้าภายในองค์กรโดยเปล่าประโยชน์

ความเสี่ยงของทีมขายที่หิวโหยและจังหวะของ PMF

• การขยายทีมขายครั้งใหญ่ก่อนถึง product-market fit (PMF) เป็น ทางเลือกที่เสี่ยงมาก
  • หากตื่นเต้นจากลูกค้ากลุ่มแรกไม่กี่ราย การออกสื่อ หรือกระแสบน Hacker News แล้วรีบขยายทีมขาย จะทำให้เกิด ทีมที่ในไม่ช้าก็ไม่มีอะไรให้ขาย
  • เพื่อให้ถึงโควตา คนเหล่านี้จะเริ่ม ดึงลูกค้าที่ไม่เหมาะเข้ามา กดดันให้พัฒนาฟีเจอร์เฉพาะเพื่อดีลบางราย และบิดเบือนโรดแมปผลิตภัณฑ์
• “ทีมขายที่ขาดออกซิเจน” อันตรายยิ่งกว่าการไม่มีทีมขาย
  • เมื่อฝ่ายขายเริ่มหายใจไม่ออก แรงกดดันจะส่งต่อไปยังวิศวกรรม PM และทั้งองค์กร ทำให้บริษัทสูญเสียสัญญาณตลาดที่แท้จริง
  • ก่อนถึง PMF ต้อง ประคองด้วยกำลังคนน้อยที่สุด และเลื่อนการขยายองค์กรขายออกไปให้ช้าที่สุดเท่าที่ทำได้
• ในตลาดระยะแรก Sales Engineer (SE) คือผู้ปิดการขายจริง
  • ผู้ดูแลบัญชีลูกค้าทำหน้าที่หาโอกาสและคัดกรอง ส่วน เซลส์เอ็นจิเนียร์รับผิดชอบการปิดเชิงเทคนิค ซึ่งเป็นโครงสร้างที่พบได้ทั่วไป
  • หาก SE ในตลาดสุกงอมมีบทบาทใกล้เคียงงานสนับสนุน SE ในตลาดระยะแรกจะทำหน้าที่ evangelist ที่คล้าย CTO ขนาดย่อม

จังหวะการเจรจาราคาและกับดัก account glue

• ขั้นตอนการขายช่วงแรกในอุดมคติคือ แนะนำ → PoC → pilot → ปิดเชิงเทคนิค → เจรจาราคา
  • ลูกค้ามักถามราคาตั้งแต่ต้น แต่ เมื่อเพิ่งรู้จักแนวคิดเป็นครั้งแรก พวกเขายังประเมินราคาอย่างเป็นปกติไม่ได้ จึงควรถ่วงเวลาให้ไปอยู่ท้ายที่สุดเท่าที่ทำได้
  • หลังจากลดความเสี่ยงทั้งด้านเทคนิคและองค์กรแล้วเท่านั้น จึงจะเกิดเส้นฐานจริงในหัวลูกค้าที่เชื่อมคุณค่ากับราคาเข้าด้วยกัน
• ทรัพยากรที่จำกัดของสตาร์ตอัปยังเชื่อมโยงกับ ความเสี่ยงของกับดัก glue ที่ติดอยู่กับบัญชีลูกค้ารายเดียวหลายปี
  • หากผู้ก่อตั้งรู้เรื่องโดเมนนั้นมากเกินไป ลูกค้าก็อาจได้รับคุณค่าจาก การให้คำปรึกษาเชิงความรู้เพียงอย่างเดียว แล้วค่อย ๆ จ่ายเงินเล็กน้อยเพื่อดึงเวลาไปเรื่อย ๆ
  • หากกระบวนการนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของ งานเฉพาะทางสำหรับลูกค้ารายใดรายหนึ่งโดยไม่มีโครงสร้างผลิตภัณฑ์และตลาดที่ทำซ้ำได้ ความเสี่ยงที่จะ กลายสภาพเป็นบริษัทรับพัฒนาตามสัญญา ก็จะสูงขึ้นมาก

Professional Services และการก่อตลาด

• Professional Services (PS) เป็นแกนที่มองข้ามได้ยากในตลาดระยะแรก
  • ลูกค้าที่เสนอ PS ระดับ 300,000 ดอลลาร์ คือคนที่ ยินดีจ่ายค่า “ประกัน” เพื่อให้ลดความเสี่ยงของการนำเทคโนโลยีไปใช้และให้การติดตั้งเกิดขึ้นอย่างถูกต้อง
  • ในช่วงต้นของหมวดหมู่ตลาด สัดส่วนรายได้แบบไลเซนส์ 50% / professional services 50% ไม่ใช่เรื่องแปลก แม้นักลงทุนอาจมองว่าเป็นธุรกิจมาร์จินต่ำ แต่ก็จำเป็นเพื่อปิดดีลและทำให้ใช้งานได้จริง
• หากผลิตภัณฑ์ซับซ้อน สุดท้ายจะต้องมีใครสักคนเป็นผู้ทำ professional services อยู่ดี
  • สถานะในอุดมคติคือ ระบบนิเวศพาร์ตเนอร์เป็นผู้รับผิดชอบ PS แต่พาร์ตเนอร์จะ ไม่ยอมฝึกคนหรือทุ่มลงทุนจนกว่าจะมองเห็นขนาดตลาดมากพอ
  • เพราะฉะนั้นหลายบริษัทจึงใช้กลยุทธ์แบบเป็นขั้นเป็นตอน คือ ช่วงแรกทำ PS เองเพื่อสร้างตลาด แล้วเมื่อเกิดตลาดขึ้นจึงค่อยถ่ายโอน PS ไปให้พาร์ตเนอร์

เสน่ห์ลวงและข้อจำกัดของการขายทางอ้อม (Channel)

• ภาพฝันที่สตาร์ตอัปมักมีคือ “HP หรือ IBM จะช่วยขายผลิตภัณฑ์ของเราแทน”
  • ช่องทางอย่าง reseller, OEM, VAR จะทำงานได้ก็ต่อเมื่อ ตลาดมีแรงดึงอยู่แล้ว และในช่วงสร้างหมวดหมู่ตลาดนั้น ภาระการให้ความรู้และการทำ evangelism สูงเกินกว่าช่องทางจะขายได้จริง
  • ช่องทางเป็น คันโยกชั้นเยี่ยมในตลาดที่มีอุปสงค์สุกงอมแล้ว แต่ ไม่สามารถลากรายได้ขึ้นมาได้ในระยะที่ยังต้องสร้างตลาดเอง
• สำหรับผู้ก่อตั้ง กลยุทธ์ช่องทางอาจดูเหมือนทางลัด แต่ในความจริงมันคือ ทางเลือกที่ไม่ช่วยสร้างตัวเลขรายได้
  • การ เตรียมความสัมพันธ์กับช่องทางไว้ล่วงหน้า เพื่อรับมือวันที่ตลาดเริ่มก่อตัวขึ้นมีความหมายอยู่ แต่ การคาดหวังยอดขายช่วงแรกจากช่องทางเป็นกลยุทธ์ที่อันตราย

สรุปภาพรวม

• ทุกบริษัทสุดท้ายแล้วล้วนมี โครงสร้างที่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวตัดสินกันที่ Go-To-Market และยิ่งผู้ก่อตั้งมีพื้นฐานเทคนิคแข็งแรงมากเท่าไร ก็ยิ่งต้องรับรู้ข้อเท็จจริงนี้ให้ชัด
  • R&D จะค่อย ๆ กลายเป็นต้นทุนคงที่เมื่อเวลาผ่านไป แต่ สิ่งที่ขับเคลื่อนธุรกิจจริงคือการขาย การตลาด และโครงสร้างราคา
• ในสถานการณ์การสร้างหมวดหมู่ตลาด ต้อง ทุ่มลงทุนกับการขัดเกลาเรื่องเล่าในระดับเกินพอดี และออกแบบโครงสร้างที่วาง Direct Sales ไว้เป็นแกนกลางให้มากที่สุดเท่าที่ทำได้
• Inside Sales, ฐานนักพัฒนา, โอเพนซอร์ส และฟรีเมียม เป็น เครื่องมือที่ดีสำหรับ top-of-funnel และการ bootstrap แต่ หากไม่วางแผนโครงสร้างที่ผูกกับ Direct Sales สุดท้ายก็ยากจะไปถึงรายได้ก้อนใหญ่
• ราคา โมเดลการขาย PS ช่องทาง SKU และส่วนลด ถูกเสนอว่าเป็น การตัดสินใจที่หากออกแบบผิดเพียงครั้งเดียวก็อาจล็อกบริษัททั้งบริษัทไว้ได้ ดังนั้นจึงควรออกแบบให้ สูง เรียบง่าย และตรงแบบ Direct ตั้งแต่เนิ่น ๆ

[aer0700]

จู่ ๆ ก็สงสัยขึ้นมาว่าบริษัทอย่าง AWS ตอนเริ่มต้นแรก ๆ เขาเริ่มกันอย่างไร

[roxie]

ให้สูงเข้าไว้ เรียบง่าย และตรงไปตรงมา!

[dkmin]

ขอบคุณสำหรับการแบ่งปันบทความที่มีคุณค่า