- วิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างผู้จัดการกับผู้นำ ผ่านผู้จัดการแย่ 3 ประเภทที่ได้เจอจริงในซิลิคอนแวลลีย์ (The Artist, The Dictator, The Knife)
- The Artist เป็นประเภทที่หมกมุ่นอยู่กับผลงานสร้างสรรค์เท่านั้นและมองข้ามคุณค่าของผู้คน จึงไม่เข้าใจหรือไม่สนใจว่าทำไมสมาชิกทีมจึงสำคัญ
- The Dictator ทุ่มลึกกับปัญหา แต่ผูกขาดบทสนทนาด้วยอำนาจของตัวเอง เพิกเฉยต่อแนวทางแก้ที่ถูกต้องซึ่งทีมเตรียมมาแล้ว และผลักดันไปในทิศทางที่ผิด
- The Knife เป็นประเภทที่ฉลาดและมีภาวะผู้นำ แต่ไม่เหมาะกับงานบริหารคนโดยตัวมันเอง ในการประชุม 1:1 จะพูดแต่เรื่องที่ไม่เกี่ยวข้องเลย ทำให้สื่อสารกันแทบไม่ได้
- บทเรียนสำคัญคือเราเปลี่ยนหัวหน้าไม่ได้ ดังนั้นจึงต้องปรับวิธีสื่อสารและวิธีเตรียมตัวให้เหมาะกับแต่ละคน
The Artist: ผู้จัดการสายครีเอทีฟที่มองข้ามคุณค่าของคน
- ตั้งแต่กระบวนการสัมภาษณ์ก็เห็นได้ถึงความเก็บตัวและความกระอักกระอ่วน มีทั้งช่วงเงียบยาว คำถามแปลก ๆ และการไม่ให้ฟีดแบ็ก
- ในวันแรกที่เข้าทำงานเขาถามว่า "วันแรกเป็นยังไงบ้าง?" แต่เป็นเพราะมีคนบอกเขาว่าควรถามพนักงานใหม่แบบนั้น
- แม้จะเล่าความประทับใจและการประเมินวันแรกอย่างละเอียด เขากลับตอบสนองด้วยสีหน้าลอย ๆ อย่างสิ้นเชิง เหมือนไม่เข้าใจหรือไม่สนใจ
- เขาได้เลื่อนเป็นผู้จัดการเพราะมีความคิดสร้างสรรค์และวิสัยทัศน์โดดเด่น แต่ไม่สนใจแก่นของบทบาทผู้จัดการซึ่งคือการดูแลคน
- ถึงจะอ่านหนังสือเกี่ยวกับการเป็นผู้จัดการและทำตามกฎต่าง ๆ แต่ก็อยู่ในสภาพที่ไม่ใส่ใจหรือไม่รู้เลยว่าผู้จัดการที่ดีควรเป็นอย่างไร
- วิธีรับมือคือพยายามใช้แนวทางเชิงสอน แต่เมื่ออธิบายด้วยปากเปล่าแล้วได้แต่ปฏิกิริยาล่องลอย จึงเริ่มเขียนเป็นข้อความก่อนการประชุม 1:1
- ในสถานการณ์ที่มีผลได้ผลเสียสูง จะเขียนและขัดเกลาการวิเคราะห์สถานการณ์ การประเมิน และข้อเสนอแนะซ้ำแล้วซ้ำเล่าเพื่อส่งให้เขา
- The Artist รับรู้ถึงความพยายามที่ใส่ลงไปและบางครั้งก็เข้ามามีส่วนร่วม แต่บางครั้งก็ไม่
- เขาไม่ตระหนักว่าเมื่อทีมเข้าใจภารกิจ รู้ว่าจะทำให้สำเร็จได้อย่างไร และแต่ละคนมีส่วนร่วมอย่างมีความหมาย ผลลัพธ์จะออกมาดีกว่าเดิม
The Dictator: ผู้จัดการแบบเผด็จการที่ผูกขาดบทสนทนา
- การประชุมครั้งแรกหลังเลื่อนตำแหน่งคือการรีวิวผลิตภัณฑ์ในห้องใต้ดิน เป็นวงเล็ก ๆ ที่มีวิศวกรรม PM และดีไซน์เข้าร่วม
- ตอนนั้นลูกค้าองค์กรรายใหญ่กำลังขู่ว่าจะเลิกใช้หากไม่แก้ปัญหาฟีเจอร์หลัก
- ความต้องการและการพัฒนานั้นถูกต้องแล้ว แต่ดีไซน์กำลังทำให้ลูกค้าสับสน และทีมดีไซน์ก็เตรียมข้อเสนอที่แข็งแรงซึ่งตรวจสอบร่วมกับทีมวิศวกรรมมาแล้ว
- การประชุมน่าจะจบแบบเป็นพิธีได้ แต่ The Dictator เริ่มตั้งคำถามและเมินข้อเสนอเดิมพร้อมบังคับให้ถกต่อ
- หลังการโต้เถียงยาวหนึ่งชั่วโมง ทุกคนไปออกแบบฟีเจอร์ใหม่บนไวท์บอร์ด แต่สิ่งที่ได้คือฟีเจอร์ที่ดูผิวเผินก็ยังไม่ดี และคิดลึกลงไปยิ่งแย่กว่าเดิม
- ใครก็ตามที่อ่านเอกสารมาจะรู้ว่านี่เป็นทิศทางที่ผิด แต่ไม่มีใครคัดค้าน และสุดท้ายก็พัฒนาตามนั้น
- แม้แต่การประชุม 1:1 ก็มีรูปแบบเดิม คือทักทายไม่ถึง 30 วินาทีแล้วเข้าสู่การพูดคนเดียวแบบเผด็จการทันที
- วิธีรับมือคือเลือกเตรียมตัวล่วงหน้าอย่างละเอียด: ทบทวนเอกสาร หาช่องโหว่แล้วอุดให้ครบ คุย 1:1 กับ PM และเดินคุยกับดีไซเนอร์เพื่อเข้าใจบริบท
- เมื่อ The Dictator พยายามลากบทสนทนาไปผิดทาง ก็จะตอบว่า "เส้นทางนี้เราเคยสำรวจแล้ว และนี่คือเหตุผลว่าทำไมมันถึงผิด"
- บนสีหน้าของ The Dictator ปรากฏการรับรู้แบบ**"อ้อ คุณเองก็ใส่ใจกับเรื่องนี้เหมือนกันสินะ"**
- วิธีนี้ไม่ได้เปลี่ยนพฤติกรรมของ The Dictator แต่เมื่อเตรียมตัวมาแน่น ก็ทำให้เกิดการโต้แย้งอย่างเท่าเทียม ไม่ใช่การสู้ฝ่ายเดียว
- ประสบการณ์นี้ทำให้เกิดนิสัยในบทบาทของผู้เชี่ยวชาญที่ต้องมองทะลุสถานการณ์
The Knife: ประเภทที่สื่อสารกันแทบไม่ได้ตั้งแต่ต้น
- ต้องรอถึงหนึ่งเดือนหลังเลื่อนตำแหน่งจึงจะได้นัดประชุม 1:1ครั้งแรก ระหว่างนั้นมีเพียงคำขอข้อมูลหรือข้อเสนอที่เข้าใจยากเป็นพัก ๆ
- พอไปถึงการประชุม 1:1 ก็พบว่าเขากำลังคุยโทรศัพท์อยู่ และทำเพียงส่งสัญญาณให้มานั่ง
- เขาคุยกับทีมการเงินเรื่องการปกป้องทรัพย์สินราวกับว่าโลกกำลังจะถึงจุดจบ ทั้งที่จริงแล้วไม่มีอะไรเกิดขึ้น
- จากการประชุม 30 นาที มีถึง 20 นาทีที่ใช้ไปกับการนั่งฟังโทรศัพท์ และก็ไม่รู้เหมือนกันว่าทำไมถึงมีกล่องกราโนล่าขนาดใหญ่วางอยู่บนพื้น
- หลังวางสายก็จำแทบไม่ได้ว่าคุยอะไรกัน จากนั้นเขาก็หยิบมีดล่าสัตว์ออกมาจากลิ้นชักโต๊ะแล้วเริ่มเล่นมัน — ไม่ได้ดูคุกคาม แต่ประหลาดอย่างยิ่ง
- ใช้แนวทางเชิงสอนไม่ได้: เขาฟังคำอธิบายด้วยปากเปล่า แต่ตอบกลับด้วยเรื่องคนละหัวข้อโดยสิ้นเชิง ส่วนความพยายามแบบเขียนก็ไม่ถูกอ่าน
- ทั้งการพยายามเข้าไปในเรื่องที่เขาสนใจและการหาจุดร่วมก็ล้มเหลว — การจะหาว่าเขาสนใจอะไรนั้นเหมือนกับ "พยายามร้อยเจลลี่มะนาวอุ่น ๆ ผ่านรูเข็ม"
- เขาพูดเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับปัญหาตรงหน้าของทีมเลย แต่ภายในนั้นก็ยังมีความสามารถแบบผู้นำในการถ่ายทอดบทเรียนให้ได้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง
- วิธีรับมือคืออย่าไปขวางและหลีกทางให้ — ปล่อยให้พวกเขาทำงานในแบบที่ยากจะเข้าใจของตัวเอง
ความแตกต่างระหว่างผู้จัดการกับผู้นำ
- หน้าที่ของผู้จัดการคือบอกว่า "ตอนนี้เราอยู่ตรงไหน" ส่วนหน้าที่ของผู้นำคือบอกว่า "เรากำลังจะไปไหน"
- ทั้งสามคนล้วนเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จอย่างมากเมื่อวัดจากเกณฑ์ผลงานเชิงวัตถุวิสัย และยังโดดเด่นในด้านการสร้างมูลค่าให้ผู้ถือหุ้น
- ผู้นำถนัดด้านกลยุทธ์ ส่วนผู้จัดการถนัดด้านการปฏิบัติการ และองค์กรต้องการสิ่งใดมากกว่ากันก็ขึ้นอยู่กับปัจจัยนับไม่ถ้วน เช่น ขนาดทีม ตำแหน่งในองค์กร และวัฒนธรรมบริษัท
- หัวหน้าของคุณมีแนวโน้มสูงที่จะเอนเอียงไปทางคนที่เน้นเชิงกลยุทธ์หรือเชิงยุทธวิธีด้านใดด้านหนึ่ง
บทเรียนสำคัญ: ต้องปรับตัวเข้าหาทุกคน
- การเจอผู้จัดการแย่เป็นสิ่งเลี่ยงไม่ได้ และเปลี่ยนพวกเขาไม่ได้ — โดยเฉพาะยิ่งเป็นผู้นำระดับสูง ก็ยิ่งใช้อิทธิพลได้ยาก
- "อย่าไปขวางและหลีกทางให้" ไม่ใช่บทเรียนเดียว แต่บทเรียนที่แท้จริงคือทุกคนล้วนเป็นเป้าหมายของการปรับตัว
- เมื่อต้องทำงานกับหัวหน้า หัวหน้าของหัวหน้า เพื่อนร่วมทีม และคนอื่น ๆ คุณต้องปรับวิธีเตรียมตัว วิธีสื่อสาร และวิธีปฏิบัติตัวให้ต่างกันไปในแต่ละคน
- การปรับตัวบางแบบเป็นเรื่องเล็กน้อยและคุ้นเคย แต่บางแบบต้องการมุมมองใหม่และนิสัยใหม่
- ถ้าผู้นำรู้ว่าเมื่อใดควรลงมาทำหน้าที่ผู้จัดการได้ก็เป็นเรื่องที่ดี แต่เราเลือกหัวหน้าไม่ได้ ดังนั้นจึงต้องตัดสินใจด้วยตัวเองว่าเราจะเป็นใครเมื่อทำงานร่วมกับคนนั้น
2 ความคิดเห็น
ผู้นำที่ดี ผู้จัดการที่ดี และสมาชิกทีมที่ดีคืออะไรกันแน่? บางครั้งคนที่เป็นผู้จัดการก็เป็นสมาชิกทีมของใครบางคนไปพร้อมกันด้วย...
ไม่ว่าจะที่ไหน รูปแบบการใช้ชีวิตของผู้คนก็ดูคล้ายกันหมดเลยนะครับ. :)