วิธีเป็นไมโครแมเนเจอร์ที่ดี

การไมโครแมเนจทุกแบบแย่เสมอไปหรือไม่? นี่คือสิ่งที่ผู้นำสตาร์ทอัพระดับแนวหน้าพูดถึงเกี่ยวกับ การหาสมดุลระหว่างความใส่ใจในรายละเอียดกับการมอบหมายงาน

• ไมโครแมเนจไม่ใช่พฤติกรรมที่ต้องหลีกเลี่ยงเสมอไป แต่เป็น เครื่องมือการบริหารที่ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพตามสถานการณ์และเป้าหมาย
• เมื่อผู้จัดการหน้าใหม่ยึดถือ “การไม่เข้าไปจัดการ” เป็นคุณธรรม จึงเกิดกรณีของ การบริหารไม่เพียงพอและภาวะผู้นำที่ไร้บริบท เพิ่มมากขึ้น
• ผู้นำที่ยอดเยี่ยมจะ ลงไปดูรายละเอียดเฉพาะในเวลาที่จำเป็น และเข้าไปมีส่วนร่วมในการตั้งมาตรฐาน การทดสอบสมมติฐาน และการตรวจสอบจากมุมมองของผู้ใช้
• วิธีที่มีประสิทธิภาพคือ เข้าไปลึกเฉพาะเมื่อมีสัญญาณชัดเจน เช่น ความผิดปกติของข้อมูล การรักษามาตรฐานคุณภาพ หรือการเปลี่ยนแปลงของ KPI สำคัญ
• แก่นของไมโครแมเนจไม่ใช่การควบคุม แต่คือ การฟื้นฟูความไว้วางใจ การแบ่งปันบริบท และการปรับปรุงระบบ

---

ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารจากบริษัทชั้นนำอย่าง Apple, Rippling, Stripe, Uber ฯลฯ ร่วมแบ่งปันจุดสมดุลระหว่าง การเข้าไปดูรายละเอียด กับ การมอบอำนาจ

การประเมินมุมมองต่อไมโครแมเนจใหม่

• "อย่าไมโครแมเนจ (Don't Micromanage.)" มักถูกมองว่าเป็น กฎทอง ของการบริหาร แต่คำแนะนำนี้ก็อาจให้ผลตรงกันข้ามได้
• ผู้จัดการหน้าใหม่ที่ระวังไมโครแมเนจมากเกินไป บางครั้งกลับกลายเป็น บริหารไม่เพียงพอ จนไม่สามารถสนับสนุนลูกน้องโดยตรงได้อย่างเหมาะสม
• CTO รุ่นเก๋า Will Larson ยังชี้ให้เห็นปัญหาที่ผู้บริหารระดับสูงมองตนเองเป็นเพียง ผู้จัดสรรทรัพยากร คอยแบ่งงบและตรวจเป็นรอบ ๆ เท่านั้น
  • "ถ้าอยู่ห่างจากรายละเอียดมากเกินไป สุดท้ายก็เป็นได้แค่ระบบราชการ"

เข้าใกล้รายละเอียดมากขึ้น

• เป็นแบบอย่างของพฤติกรรมที่อยากเห็นในทีมด้วยตัวเอง

  • ผู้ร่วมก่อตั้ง Lattice อย่าง Jack Altman:

    ไมโครแมเนจเป็นเครื่องมือที่ใช้ได้ทั้งในทางที่ดีและไม่ดี

    • เป็นเครื่องมือทรงพลังที่ CEO ผู้บริหาร และผู้จัดการทุกคนควรใช้ นาน ๆ ครั้ง
  • การใช้ผิด: ทำงานแทนคนที่ขาดความสามารถอย่างต่อเนื่อง
    • หากสถานการณ์แบบนี้เกิดซ้ำ ควรพิจารณาปรับเปลี่ยนสมาชิกในทีม
  • การใช้ที่ถูกต้อง: การตั้งมาตรฐาน และแสดงให้เห็นระดับงานที่คาดหวัง
    • ลงมือเขียนบล็อกโพสต์หรือแก้บั๊กเองเพื่อเป็นตัวอย่าง
    • เมื่อ CEO ลงลึกในบางด้าน ก็สามารถพาพลังขององค์กรไปในทิศทางนั้นได้

• ใช้สัญญาณผิดปกติของข้อมูลเป็นตัวบอกให้ไมโครแมเนจ

  • COO ของ Rippling อย่าง Matt MacInnis:
    • ผู้บริหารที่ยอดเยี่ยมจะจัดการทีละเรื่อง และเริ่มจากเรื่องที่ มีลำดับความสำคัญสูง
  • หนึ่งใน 9 หลักการผู้นำของ Rippling คือ "Go and See"
    • ผู้นำไม่ควรอยู่แค่บนแดชบอร์ด
    • ถ้าเรื่องเล่าเชิงประสบการณ์ (anecdote) กับข้อมูลไม่ตรงกัน แสดงว่ามีปัญหา
    • ต้องลงไปดูหน้างานเองเพื่อเข้าใจบริบทในระดับ atomic level
  • วิธีลงมือที่ชัดเจน:
    • อ่านทิกเก็ตฝ่ายสนับสนุนลูกค้าด้วยตัวเอง
    • ฟังบันทึกเสียงการโทรขาย (Gong)
    • วิเคราะห์เว็บไซต์แบรนด์และปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า
  • ตั้งสมมติฐานแล้วส่งต่อให้หัวหน้าแผนกเพื่อ หักล้าง
    • ส่วนใหญ่จะถูกชี้ข้อสมมติผิดได้อย่างรวดเร็ว แต่ถ้าไม่ ก็ช่วยกันดีบักต่อ
  • "ผมไม่ใช่ไมโครแมเนเจอร์ แต่เป็นคนที่ สนใจในระดับจุลภาค (micro-interested)"
  • จะถอยเมื่อไร: ปรับระบบต่อไปจนกว่าแดชบอร์ดจะแสดงตัวเลขตามที่ต้องการ

• รักษามาตรฐานคุณภาพด้วยระบบรีวิว

  • นักการตลาดคนแรกของ Stripe คือ Krithika Shankarraman

    เคล็ดลับที่ทำให้ Stripe รักษา taste และ craft เอาไว้ได้

  • "Stripe ไม่ได้ขยาย taste แต่ลงทุนใน กระบวนการและระบบ เพื่อให้ทุกชิ้นงานมี taste"
  • การรีวิวภายในไม่ได้ช่วยแค่การดูแลแบรนด์ แต่ยังช่วย กระจายองค์ความรู้ ด้วย
    • นักการตลาดใหม่ก็สามารถเข้าใจเส้นทางที่ถูกต้องจากไอเดียไปสู่การลงมือทำได้ตั้งแต่เดือนแรก

  • ระบบ Red Pen Holder

    • ผลงานทุกชิ้นที่ส่งออกไปยังผู้ใช้มากกว่า 100 คน จะมี Red Pen Holder ที่กำหนดไว้คอยตรวจแก้
    • ถามจากมุมมองผู้ใช้ว่า "ถ้าคนที่เห็นสิ่งนี้ครั้งแรกโดยไม่มีบริบท จะรู้สึกสับสนไหม?"
    • โฟกัสที่ การปรับปรุงงาน มากกว่าตัวกลยุทธ์

  • จุดตรวจ 20% / 80%

    • รีวิวกลยุทธ์ที่ 20%: ตรวจว่ามีความสอดคล้องกันในเป้าหมายและเจตนาหรือไม่
    • รีวิวการลงมือทำที่ 80%: ตรวจแต่ละช่องทางและคอนเทนต์ โดยควรทำตอน 80% ไม่ใช่ 99% เพื่อให้ยังเปลี่ยนแปลงได้
    • "แบรนด์ที่ดีสร้างขึ้นโดยไม่มีไมโครแมเนจไม่ได้ นี่คือการ ให้ผู้ใช้มาก่อน"

• กำหนดจังหวะการวิเคราะห์เชิงลึกของ KPI

  • Mike Brown (ยุคแรกของ Uber และอดีต COO ของ Newfront):

    ผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมทำตัวเหมือน โลมาหรือวาฬมีฟัน

    • รับรู้ทุกอย่างในระดับผิวหน้า แต่จะ ดำลึก กับโครงการที่คัดเลือกไว้
  • ทุกไตรมาสหรือทุกครึ่งปี ให้โฟกัสโครงการที่เชื่อมกับ KPI ของทีม:
    • 1 โครงการที่เกี่ยวกับ KPI ด้านบุคลากร/วัฒนธรรม
    • 1 โครงการที่เกี่ยวกับ KPI ด้านการเติบโตของรายได้
    • 1 โครงการที่เกี่ยวกับ KPI ด้านการลดต้นทุน/ประสิทธิภาพ
    • 1 โครงการที่มีแนวโน้มสูงว่าจะช่วยยกระดับประสบการณ์ลูกค้า
  • หากเกิด ภัยคุกคามต่อการอยู่รอด หรือโอกาสครั้งใหญ่ในชีวิต ต้องกระโจนลงไปดูรายละเอียดทันที
    • ตอนที่รัฐบาลฟิลิปปินส์สั่งหยุดธุรกิจหนึ่งเดือน เขาไปประจำที่มะนิลาและทำงานร่วมกับทีมท้องถิ่นโดยตรง

• เก็บไมโครบรีบทผ่าน "การขุดความขัดแย้ง" กับ IC

  • CTO ของ Imprint อย่าง Will Larson:

    วิธีที่เร็วที่สุดในการเข้าใจบริบทในบทบาทใหม่คือ "การขุดความขัดแย้ง (conflict mining)"

  • สาเหตุใหญ่ที่สุดที่ผู้นำวิศวกรรมใหม่ล้มเหลว: คิดว่าบริบทจากบริษัทเก่ายังใช้ได้เหมือนเดิม
  • หลังย้ายจาก Uber ไป Stripe เขาพยายามนำระบบ self-service provisioning ที่ใช้ได้ดีที่ Uber มาใช้ แต่เจอแรงต้าน
    • หลังคุยเชิงลึกจึงพบว่ามี ปัญหาสถาปัตยกรรมหลัก อยู่
    • "ปัญหาคือฝั่งผมเองที่ขาดบริบท และต้องปรับแนวทาง"
  • แก่นของการขุดความขัดแย้ง: คุยกับ IC ที่มีบริบทมากที่สุด
    • IC ใช้ชีวิตอยู่กับรายละเอียด จึงโกหกไม่ได้
    • หลายครั้งความเห็นของ IC มีค่ามากกว่าของผู้บริหาร

• ไมโครแมเนจผลิตภัณฑ์แทนผู้ใช้

  • CEO ของ Rippling อย่าง Parker Conrad อนุมัติค่าใช้จ่ายทุกอย่างที่เกิน $5 ด้วยตัวเอง และยังจัดการเงินเดือนของบริษัทขนาด 3,000 คนเองด้วย
  • การยังคงใช้ผลิตภัณฑ์ของตัวเองอย่างต่อเนื่อง หรือ dogfooding คือหัวใจของการรักษาสัมผัสต่อผลิตภัณฑ์
  • มีกรณีบริษัทคู่แข่งบางแห่งที่เมื่อโตถึงระดับหนึ่งก็เปลี่ยนไปใช้ Workday:
    • ถ้าหยุดใช้ผลิตภัณฑ์ตัวเอง ก็เท่ากับ เอาต์ซอร์ส งานทำความเข้าใจว่าอะไรมีประโยชน์ต่อลูกค้า
  • "ถ้าคุณเลิกเป็นผู้ใช้ที่วิจารณ์ผลิตภัณฑ์หนักที่สุดของตัวเอง ก็จบแล้ว แค่ถอยออกมา 5% ก็จบ"

ซูมออกเพื่อให้อำนาจทีม

• มองไมโครแมเนจเป็นอาการ แล้วหาต้นตอที่แท้จริง

  • อดีตผู้ก่อตั้ง/CEO ของ PatientPing อย่าง Jay Desai:

    ผลักดันให้มีการเขียน "คู่มือการใช้งานผู้จัดการ" สำหรับผู้จัดการ

    • รวบรวมความชอบและความคาดหวังในทุกด้านของความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น การสื่อสาร การรายงาน และ 1:1
  • ไมโครแมเนจคือ อาการของความไม่ไว้วางใจ
    • "ก่อนจะไว้ใจกันให้ทำงานแบบ hands-on แต่เมื่อมีความไว้วางใจแล้วค่อยร่วมงานแบบ hands-off"
  • เมื่อเริ่มมีแนวโน้มไมโครแมเนจ นั่นคือ สัญญาณว่าความไว้วางใจกำลังพังลง
    • ต้องรีบเข้าไปวินิจฉัยและฟื้นฟูความไว้วางใจตั้งแต่เนิ่น ๆ
    • ถ้าความไว้วางใจหายไปหมดแล้ว จะกู้คืนไม่ได้

• ปิดความจำเป็นของไมโครแมเนจด้วยฟีดแบ็กสม่ำเสมอ

  • CEO ของ Subscript อย่าง Sidharth Kakkar

    ปรัชญาต่อต้านไมโครแมเนจ

    • สร้างวัฒนธรรมรีโมตแบบอะซิงโครนัสเต็มรูปแบบโดยไม่มีการประชุม
    • การไม่ไมโครแมเนจเลยคือหนึ่งในเสาหลักสำคัญ
  • บทบาทของผู้ก่อตั้ง: ผลักดันการเปลี่ยนแปลงในระดับ ระบบ เพื่อไม่ให้เกิดการตัดสินใจที่ผิด
  • วิธีระงับแรงกระตุ้นที่จะไมโครแมเนจ:
    • ก่อนจะให้ความเห็น ให้ถามว่า "ฉันถูกจริงไหม หรือแค่นี่คือความเห็น? ถ้าถูก ต้นทุนของการถูกคืออะไร?"
    • งานที่คนอื่นทำได้ดี ให้ ไว้ใจและมอบหมาย
  • ฟีดแบ็กคือเครื่องมือหลักในการกำหนดทิศทาง
    • แนะนำให้ให้ฟีดแบ็ก รายเดือน (ยิ่งทำบ่อยก็ยิ่งให้และรับได้ง่าย)
    • ออกแบบระบบที่เบา เช่นกรอบ Start-Stop-Continue
    • อย่ายกเว้นคนผลงานสูง จากการได้รับฟีดแบ็ก

• ตั้ง office hours สำหรับเพื่อนร่วมงาน

  • Hareem Mannan:

    แทนที่จะให้ฟีดแบ็กโดยตรงใน 1:1 ให้จัดโครงสร้างให้ เพื่อนร่วมงานเป็นผู้ส่งต่อฟีดแบ็ก

  • โครงสร้างที่ใช้ใน Segment:
    • เมื่อคุณภาพงานออกแบบไม่ถึงระดับที่คาดหวัง แทนที่จะวิจารณ์ตรง ๆ ใน 1:1 จะขอให้เข้าร่วม office hours
    • แจ้งให้คนที่นำ office hours รู้ว่ามีงานอะไรอยู่และควรพัฒนาตรงไหน
  • ถ้าไม่มี ความเชื่อมโยงทางสังคมระหว่างเพื่อนร่วมงาน ฟีดแบ็กจากเพื่อนก็จะไม่ทำงาน
    • มีกิจกรรม "Design Hangout" ทุกสองสัปดาห์ให้ทีมทำกิจกรรมสนุก ๆ ร่วมกัน
    • เมื่อทุกคนรู้สึกสบายใจต่อกันมากขึ้น การใช้เวทีทางการอย่าง office hours ก็มีประสิทธิภาพขึ้น

• มอบกล่องที่เต็มไปด้วยไอเดียให้ทีม

  • ผู้นำด้านวิศวกรรมของ Apple อย่าง Michael Lopp:

    "ในฐานะวิศวกร ไม่มีอะไรน่าหงุดหงิดเท่าการถูกไมโครแมเนจ"

  • เขาชอบวิธีใช้ การเล่าเรื่อง และการแบ่งปันไอเดีย มากกว่าการออกคำสั่ง
    • "แทนที่จะให้เป็นรายการ ก็ให้เป็น กล่อง แล้วเติมมันด้วยไอเดียที่น่าสนใจ"
    • ให้สมาชิกทีมตัดสินใจเองว่าจะเข้าไปในกล่องนั้นและทำอะไร
  • แม้จะมีคนขอว่า "แค่บอกมาตรง ๆ ว่าต้องทำอะไร" เขาก็มักปฏิเสธ
    • ต่อให้สั่งแบบเผด็จการ สุดท้ายคนก็จะทำในแบบของตัวเองอยู่ดี
  • "ผู้นำต้องเป็นนักเล่าเรื่อง ให้ซุปไป แล้วปล่อยให้เขาจะดื่มแบบนั้นหรือเติมอะไรเพิ่มก็ได้"

• จ้างผู้จัดการที่ลงมือทำงานเองได้

  • CEO ของ Levels อย่าง Sam Corcos:

    แชร์ผลการวิเคราะห์ข้อมูลการใช้เวลาตลอด 5 ปี

  • การหยุดเขียนโค้ดเมื่อบริษัทโตขึ้นเป็น ความผิดพลาดที่มีต้นทุนสูง
    • เมื่อบริษัทมีขนาด 60 คนและเพิ่มชั้นผู้จัดการใหม่ ความเร็วในการ deploy ลดลงอย่างมาก
    • โครงการที่ควรใช้ 2 สัปดาห์ยืดเป็น 3 เดือน และจมอยู่กับงานเตรียมการล่วงหน้าและการประชุม
    • แอปก็เต็มไปด้วยบั๊ก
  • บทเรียนคือ การพัฒนาซอฟต์แวร์ควรเป็นลำดับความสำคัญ
  • หลักการปัจจุบันของ Levels: ไม่จ้าง 'ผู้จัดการ' แบบล้วน ๆ
    • ผู้จัดการต้อง สามารถทำงานของคนที่ตัวเองบริหารได้จริง
    • ถ้าบริหารวิศวกร ก็ต้องเขียนซอฟต์แวร์ที่ยอดเยี่ยมได้
    • ถ้าบริหารนักการตลาด ก็ต้องเป็นนักการตลาดที่ยอดเยี่ยมได้
  • จ้างคนที่เป็น "button clicker" (คนที่ลงมือทำเอง) และหลีกเลี่ยงคนที่คอยให้คนอื่นกดปุ่มแทน