- ตลาดสาธารณะได้ประเมินมูลค่าภาคซอฟต์แวร์ใหม่ไปแล้ว และกำลังส่งสัญญาณว่า terminal value ของซอฟต์แวร์ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป
- เส้นทางเดียวในการสร้างมูลค่าหุ้นอย่างยั่งยืนคือ เร่งอัตราการเติบโตของรายได้ขึ้นมากกว่า 10 จุดเปอร์เซ็นต์ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่แบบ AI-native หรือ ปรับโครงสร้างใหม่ให้มีอัตรากำไรจากการดำเนินงานที่แท้จริงรวม SBC มากกว่า 40–50%
- พื้นที่ตรงกลาง ระหว่างสองเส้นทางนี้มีแนวโน้มจะกลายเป็นดินแดนร้าง ที่ถูกกดทับพร้อมกันด้วยแรงกดดันด้านการเติบโต การ dilution ต่อเนื่อง และการหดตัวของ multiple
- ภายใน 12–18 เดือนต้องเลือกหนึ่งเส้นทาง และคำตอบแบบ “ทำทั้งสองอย่างไปทีละนิด” จะนำไปสู่ แรงกดดันเพิ่มเติม จากตลาด
- สำหรับ CEO และผู้ก่อตั้งบริษัทซอฟต์แวร์ สิ่งที่ต้องมีคือการบริหารแบบกล้าตัดสินใจระดับ ออกแบบบริษัทใหม่แทบเท่ากับการก่อตั้งใหม่
ความเป็นจริงที่ถูกปรับใหม่: ยุคของพื้นที่ตรงกลางแบบสบาย ๆ จบลงแล้ว
- ภาคซอฟต์แวร์ในตลาดสาธารณะได้ผ่านครึ่งแรกของการเปลี่ยนผ่านไปแล้ว — การเติบโตชะลอลงและ valuation ถูกบีบลง
- กระแสเงินสดอิสระและ GAAP margin ดีขึ้นในบางส่วน แต่เมื่อ นับ stock-based compensation (SBC) เป็นต้นทุนจริง บริษัทส่วนใหญ่ก็ยังอยู่ในพื้นที่ตรงกลางที่ลำบาก
- ช้าเกินกว่าจะได้ premium growth multiple และถูก dilute มากเกินกว่าจะได้ moat multiple
- เมื่อการเติบโตของรายได้ชะลอลง ก็ควรต้องเห็น operating leverage ที่มากขึ้น แต่ตอนนี้ยังไม่มากพอ
- พาดหัวแบบ “ปลดคน 8–10%” ใช้ไม่ได้อีกแล้ว — นั่นเป็นเพียง weak form ที่แค่แต่งขอบของผังองค์กร
- สิ่งที่ต้องการคือ strong form หรือการออกแบบเครื่องจักรทั้งตัวใหม่
- คาดว่าใน 12 เดือนข้างหน้าจะมีการปรับโครงสร้างแบบ strong form มากขึ้นอย่างมาก
เส้นทางที่ 1: เร่งการเติบโตด้วยผลิตภัณฑ์ AI ใหม่
- การเร่งการเติบโตไม่ได้หมายถึงการเอา chatbot หรือ copilot interface ไปแปะบน SKU เดิม เท่านั้นไม่พอ
- แต่หมายถึง ผลิตภัณฑ์ใหม่แท้ ๆ ที่สามารถดัน อัตราการเติบโตรวมของบริษัทขึ้นเกิน 10 จุดเปอร์เซ็นต์ภายใน 12 เดือน
- บริษัททั้งองค์กรรวมถึงทีมผู้บริหารต้องถูกปรับใหม่อย่างรวดเร็ว เพื่อให้คว้าโอกาสได้จริงเมื่อเจอ product-market fit
การระบุคนสำคัญและปรับทีมผู้บริหาร
- สิ่งแรกที่ต้องทำคือระบุ ผู้นำ ที่จะร่วมการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ — คนที่พร้อมรับศึกหนัก 12 เดือน
- ที่ไหนสักแห่งในองค์กรจะมีคนประมาณ 5 คนที่สร้างมูลค่าได้มากกว่าที่คาด 100 เท่า และต้องหาคนเหล่านี้ให้เจอโดยไม่สนใจตำแหน่ง อธิบายความเร่งด่วนของสถานการณ์ และมอบโอกาสทางอาชีพให้
- งานที่ต้องมอบให้ 5 คนนี้ทันที:
- process capture sprint สำหรับทุก workflow มูลค่าสูง
- รวบรวม SOP, ticket, transcript, เอกสาร requirements, policy, CRM note, support log, event data, เส้นทางการอนุมัติ เป็นต้น
- สร้าง context layer ที่มีชีวิต ไม่ใช่กอง PDF แบบนิ่ง และมอง documentation เป็น infrastructure ของผลิตภัณฑ์
- วัดผล eval สำหรับความแม่นยำ การจัดการข้อยกเว้น latency และต้นทุน
- จากนั้นตลอดเดือนถัดไปให้ จับตาดู VP เพื่อดูว่าใครร่วมเดินไปกับทีมนี้และใครไม่ร่วม
- หลังผ่านไปหนึ่งเดือน ให้คุยเรื่องยาก ๆ กับ VP และ director ที่ต้องออกไป แล้วแทนที่ด้วยทีมที่ทำ sprint เก็บข้อมูลเสร็จ และคน AI-native ภายในบริษัท
- เพื่อให้ได้ ทีมผู้บริหารที่ถูกรีเฟรชใหม่
การจัดสรร R&D ใหม่และการเดินเครื่ององค์กร
- ทุ่ม 50% ของ R&D ไปที่ผลิตภัณฑ์ AI ใหม่แบบแท้จริง
- จัดเป็น pod 4 คน: รวม design, product, engineering เป็นหน่วยทำงานเดียว เขียนโค้ดตั้งแต่วันแรก จำกัดจำนวนคน แต่ไม่จำกัด compute
- ลด communication overhead ให้ใกล้ศูนย์ที่สุด
- ให้ PM ที่เก่งที่สุดไปอยู่ หน้า ลูกค้า ให้มากที่สุด และโฟกัสกับ pure product discovery ที่ไม่ถูกรบกวนด้วย legacy
- ให้ วิศวกรที่เก่งที่สุดอยู่ในองค์กรวิศวกรรมส่วนกลาง ขึ้นตรงต่อ CTO เพื่อให้สถาปัตยกรรมวิศวกรรมแกนหลักของบริษัทพัฒนาได้เร็วพอ ๆ กับ PM แถวหน้า
- ถ้าเอาวิศวกรเก่งทั้งหมดไปวางไว้ตามขอบของทีมผลิตภัณฑ์ใหม่ จะทำให้ tech stack แตกกระจัดกระจาย และก่อหนี้ทางเทคนิคและหนี้ทางองค์กรไปอีกหลายปี
- ในยุค AI การค้นพบผลิตภัณฑ์ใหม่ไม่จำเป็นต้องใช้วิศวกรที่เก่งที่สุด — แค่ต้องเป็นคนที่ปล่อยของได้เร็วและเรียนรู้ได้ไว
- ใน sprint นี้ ความสามารถในการ escalate การตัดสินใจที่มีข้อถกเถียงอย่างรวดเร็ว เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อปลดล็อกความคืบหน้า
- ทีมผู้บริหารชุดใหม่ต้องกันเวลาส่วนใหญ่พอสมควร (อย่างน้อยหนึ่งวันเต็มต่อสัปดาห์) ไปกับการ ปลด blocker ให้ designer, PM และ engineer โดยเฉพาะ
โมเดลธุรกิจใหม่
- ระหว่างการช่วยปลด blocker ให้ทีม คุณจะค่อย ๆ มองเห็นว่า โมเดลธุรกิจใหม่ ควรเป็นอย่างไร
- ต้อง สร้างรายได้แบบ token/usage-based ไม่ใช่โมเดลแบบคิดตาม seat เดิม
- การตั้งราคาแบบ seat จะยังไม่หายไปทันที แต่ต้องจริงจังกับโจทย์นี้
- ถ้า agent ยังไม่สามารถบริโภคผลิตภัณฑ์และจ่ายเงินได้แบบอัตโนมัติ ก็แปลว่ายังไม่พร้อม
- แหล่งประหยัด AI ที่ชัดที่สุดสำหรับลูกค้าคือ ประสิทธิภาพแรงงาน หรือก็คือการลดจำนวน seat — นี่คือจุดที่ลูกค้าจะพยายามลดต้นทุน
- ในทางกลับกัน การเติบโตใหม่จะยิ่งไปผูกกับ token, การใช้งาน, automation, ผลลัพธ์, workflow ที่ขับเคลื่อนโดยเครื่อง มากขึ้น
- ถ้าคุณไม่ได้อยู่บนเส้นทาง token ก็แปลว่าคุณไม่ได้ยืนอยู่ใน ส่วนของงบประมาณที่เติบโตเร็วที่สุด
- ถ้าทำเส้นทางที่ 1 สำเร็จ บริษัทจะกลับมาเป็นองค์กรที่โฟกัสและเร่งความเร็วได้ พร้อมทีมผู้นำใหม่และ ช่วงเวลาแห่งการก่อตั้งใหม่
เส้นทางที่ 2: ปรับโครงสร้างใหม่ให้มีกำไรจริงเกิน 40%
- ตลอด 10 ปีที่ผ่านมา บริษัทซอฟต์แวร์พูดเรื่อง free cash flow margin ได้ดีมาก แต่การตัด SBC ออกแล้วทำเหมือน dilution ไม่ใช่ต้นทุนของผู้ถือหุ้นนั้นไม่จริงจัง
- สำหรับบริษัทที่ไม่สามารถเร่งการเติบโตกลับขึ้นมาได้ เป้าหมายที่ถูกต้องคือ อัตรากำไรจากการดำเนินงานที่แท้จริงรวม SBC มากกว่า 40–50% ภายใน 12–24 เดือน
- การทำ RIF 10–20% ยังไม่พอ สิ่งที่ต้องทำคือ:
- ทำให้ชั้นการบริหารแบนลง, ทำ implementation ให้เป็นมาตรฐาน, ลดบริการแบบสั่งทำ, ยุบคณะกรรมการต่าง ๆ
- ขึ้นราคา ในจุดที่ควบคุม workflow หรือ switching cost ได้
- ย้ายลูกค้ากลุ่ม long tail ไปยังราคาขั้นต่ำที่สูงขึ้น หรือยอมให้ churn ออกไป
- มองหุ้นทุกหุ้นที่ออกใหม่ว่าเป็น การโอนมูลค่าจากผู้ถือหุ้นไปยังพนักงาน
การเปลี่ยนรูปของบริษัทด้วย AI
- AI ต้องเปลี่ยนรูปร่างของบริษัท และ โครงสร้างต้นทุนก็ต้องเปลี่ยนตาม
- ต้องใช้แรงระดับเดียวกับเส้นทางที่ 1 — แม้เป้าหมายต่างกัน แต่ภายใน 12 เดือนต้องมุ่งไปสู่ บริษัทแบบ AI-native
- ตั้งแต่วันแรก ให้ออกแบบว่าอีก 12 เดือนองค์กรควรมีหน้าตาอย่างไรในแบบที่ ทีมเล็กลงแต่มีแรงจูงใจและมีประสิทธิภาพมากขึ้น
- ฟังดูขัดแย้ง แต่สิ่งแรกที่ต้องทำคือ เพิ่มงบค่าใช้จ่าย token ต่อวิศวกรอย่างมาก
- ต่อให้เดือนละ 1,000 ดอลลาร์ต่อวิศวกรก็ยังไม่ถือว่าเกินไป และแทบจะเป็น table stakes
- ถ้าวิศวกรยังไม่ได้ใช้เงินกับ token อย่างมีนัยสำคัญ แปลว่ายังผลักดันไม่มากพอ
- เพดานของผลผลิตต่อวิศวกรรายบุคคลกำลังเพิ่มขึ้นเร็วกว่าความเร็วที่องค์กรส่วนใหญ่จะใช้ประโยชน์ได้มาก
- ผู้บริหารชั้นนำอธิบายอยู่แล้วว่าวิศวกรระดับท็อปสามารถ ดูแล agent พร้อมกัน 20–30 ตัว และได้ ผลิตภาพเพิ่มขึ้นหลายสิบเท่า
- ไม่ว่า 20 เท่าจะเป็นกรณีสุดโต่งหรือเป็นแนวหน้าก็ตาม ผลสะเทือนต่อองค์กรเหมือนกัน: บริษัทแบบคณะกรรมการ 10 คนจะแพ้ด้านความเร็วให้กับหน่วยจู่โจม 4 คน
RIF ขนาดใหญ่และการประเมินแนวป้องกันใหม่
- ต้องเตรียมพร้อมสำหรับ RIF ในระดับมาก
- ถ้าปลด IC ส่วนใหญ่ออก แต่ยังคงโครงสร้าง director และ VP เดิมไว้ สภาพจะ แย่กว่าจุดเริ่มต้น
- ต่างจากเส้นทางที่ 1 ซึ่งมุ่งสร้างธุรกิจใหม่ เป้าหมายที่นี่ไม่ใช่แบบนั้น แต่เป็นการก่อตั้งบริษัทใหม่บนคุณค่าแบบ ผลงานและกรอบคิดแบบผู้ถือหุ้น จึงต้องมี bench ผู้นำที่เหมาะสม
- ทีมต้อง ซื่อสัตย์ กับตัวเองว่า moat เดิมกำลังอ่อนลงตรงไหนบ้าง:
- หลายครั้ง ข้อมูลอย่างเดียวไม่พอ
- การทำซ้ำ integration ง่ายขึ้นเรื่อย ๆ
- เมื่อ agent ย้ายข้ามระบบได้ง่ายขึ้น คุณค่าจากความได้เปรียบด้าน workflow/UI จะลดลง และการย้ายระบบก็ง่ายขึ้นด้วย
- คู่แข่งจะเริ่มโจมตี โมดูลแกนหลัก ของกันและกัน ไม่ใช่แค่ส่วนขอบ — จึงคาดว่าจะมีแรงกดดันด้านราคาต่อธุรกิจหลัก และต้องโฟกัสกับ จุดแข็งที่ยังรักษา pricing power และการคงอยู่ของลูกค้าได้
บทเรียนจาก Broadcom: strong form เป็นไปได้จริง
- ในยุคก่อน AI มีตัวอย่างในตลาดสาธารณะของ strong form อยู่หนึ่งราย: Avago/Broadcom ภายใต้ Hock Tan
- มันเป็นโมเดลที่เข้มงวดและไม่ใช่พิมพ์เขียวทางวัฒนธรรมสำหรับผู้ก่อตั้งทุกคน แต่ก็แสดงให้เห็นว่า วินัยด้านต้นทุนแบบสุดโต่ง การทำผลิตภัณฑ์ให้ง่ายขึ้น และการดันให้เกิดการรับรู้ราคา นั้นทำได้จริง
- เส้นทางที่ 2 อาจฟังดูเหมือนการยอมแพ้ แต่ไม่ใช่ทุกบริษัทซอฟต์แวร์ที่จะมีสิทธิ์เลือกเส้นทางที่ 1 และถ้าไม่มีสิทธิ์นั้น เส้นทางที่ 2 ก็เป็นเส้นทางเดียวในการสร้างมูลค่า
คำถามสำคัญ: คุณอยู่บนเส้นทางไหน
- คำถามที่ควรอยู่ในหน้าแรกของเอกสารบอร์ดทุกชุดคือ: เราอยู่บนเส้นทางไหน?
- จะเพิ่มอัตราการเติบโตของรายได้ +10 จุดเปอร์เซ็นต์ด้วยผลิตภัณฑ์ AI ใหม่? หรือจะทำอัตรากำไรจากการดำเนินงานที่แท้จริงรวม SBC ให้เกิน 40%?
- นักลงทุนเองก็ควรถามคำถามเดียวกันนี้ ให้หนักกว่าที่เป็นอยู่
- engine ของผลิตภัณฑ์ AI ที่จะขยับเส้นโค้งอยู่ที่ไหน?
- แผนรีดีไซน์ R&D ให้ยึดทีมขนาดเล็ก ใช้ token หนัก และใกล้ชิดลูกค้าอยู่ที่ไหน?
- แผนสร้าง dual human/agent interaction layer คืออะไร?
- roadmap ที่ชัดเจนไปสู่อัตรากำไรจริง 40–50%+ อยู่ที่ไหน?
- แผนลดสัดส่วน dilution ต่อรายได้คืออะไร?
- หากตอบว่า “ทำทั้งสองอย่างนิดหน่อย” หรือ “กำลังพิจารณาตัวเลือกอยู่” ตลาดก็จะ กดดันต่อไป
- โตให้ได้ 10 หรือทำกำไรให้ได้ 40 — ไม่ก็สร้างคลื่นผลิตภัณฑ์ยุคถัดไป หรือสร้างเครื่องจักรทำเงิน และ ไม่มีเลนตรงกลาง
6 ความคิดเห็น
ให้ความรู้สึกเหมือนเป็นงานเขียนของความคิดที่เอนเอียงไปทางอคติแบบยืนยันตัวเองจากการคุยกับ LLM มานาน ๆ อย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น ไม่มีตรงกลาง X ตายแล้ว อะไรทำนองนั้น....
ดูเหมือนว่าบทความสายกลางที่บอกว่าอันนั้นก็ดีอันนี้ก็ดีเดิมทีก็ไม่ค่อยได้รับความนิยมมาตั้งแต่ไหนแต่ไรแล้ว 555
เดิมทีก็คงไม่ได้มีบทสนทนากันมากนักอยู่แล้ว แต่ตอนนี้ทั้งไม่มีเรื่องให้คุย และยิ่งกลายเป็นเรื่องง่ายกว่ามากที่จะถูกขังอยู่ในเอคโค่แชมเบอร์ที่คอยโอ๋ด้วยคำพูดที่ฟังดูเข้าท่าไม่ว่าจะพูดอะไร เดิมทีคิดว่า SNS จะเป็นเอคโค่แชมเบอร์ที่ทรงพลังที่สุดเสียอีก…
เห็นด้วยครับ
ดูแค่เนื้อหาก็นึกว่า a16z เป็นคนเขียนซะอีก ที่แท้ก็จริงด้วย
สำหรับองค์กรที่ยังทำงานพัฒนาแบบสไตล์เลกาซี นี่เป็นเรื่องที่โดนใจมากครับ
ต้องดึงทรัพยากรไปใช้กับกระบวนการทำงานระหว่างคนกับคนเยอะมาก
เลยเป็นสถานการณ์ที่รู้สึกอย่างแรงกล้าว่า จำเป็นต้องมีกระบวนการทำงานที่ขับเคลื่อนด้วย AI อย่างแท้จริง
เนื้อหาทั้งหมดช่วยได้มากจริง ๆ ครับ