- หากคุณบอกเล่า ผลงานและผลกระทบ ของเพื่อนร่วมงานที่ผู้จัดการไม่ได้เห็นด้วยตนเอง สิ่งนี้อาจกลายเป็นหลักฐานสำคัญในการประเมินและการพูดคุยเรื่องเลื่อนตำแหน่ง
- แม้จะเป็นฟีดแบ็กที่ดี แต่ถ้าแชร์โดยไม่ได้รับ ความยินยอมจากเจ้าตัว ก็อาจขัดกับ เป้าหมายการเติบโตและความคาดหวังของบทบาท จนเกิดผลเสียได้
- งานอย่างการทำงานร่วมกันข้ามแผนก การช่วยเหลือแบบ 1:1 การป้องกันปัญหา การทำเอกสาร·รีวิวโค้ด การทำงานระยะไกล หรือบทบาทสายสนับสนุน ซึ่งเป็น งานที่มองเห็นได้ยาก ควรถูกทำให้มองเห็นอย่างตั้งใจ จึงจะมีโอกาสได้รับการยอมรับมากขึ้น
- แทนที่จะพูดแค่ว่า “ทำได้ดี” ควรเขียนให้ชัดว่าเขาทำอะไรและสร้างผลลัพธ์อะไร รวมถึงชี้ให้เห็นจุดที่เกินกว่าระดับความคาดหวัง เพื่อให้ใช้เป็น หลักฐานประกอบการเลื่อนตำแหน่ง ได้ง่าย
- จะใช้อีเมล การชื่นชมต่อสาธารณะ โบนัสจากเพื่อนร่วมงาน หรือระบบฟีดแบ็กภายในบริษัทก็ได้ แต่เพื่อความปลอดภัย ควรถามเจ้าตัวก่อนเสมอว่าจะใช้วิธีสาธารณะหรือแชร์กับใครบ้าง
ถามก่อนเสมอ ก่อนจะบอกผู้จัดการ
- การส่งต่อผลงานดี ๆ ของเพื่อนร่วมงานให้ผู้จัดการรับรู้เป็นเรื่องที่ช่วยได้ แต่ถ้าทำโดยไม่มี ความยินยอมจากเจ้าตัว ก็อาจเกิดปัญหาที่คาดไม่ถึงได้
- แม้แต่คำพูดเชิงบวกก็อาจให้ผลตรงกันข้ามได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์
- ถ้าคนคนนั้นอยากเติบโตเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคในโดเมน แต่คุณกลับเน้นแค่ความสามารถด้านการจัดการโปรเจกต์ ก็อาจไม่ตรงกับ เป้าหมายการเติบโต ปัจจุบันของเขา
- ถ้าคุณบอกว่าวิศวกรที่อาวุโสมากทำงานง่าย ๆ และเป็นงานประจำได้ดี มันอาจดูเหมือน คำชมที่ระดับต่ำเกินไป เพราะสะท้อนว่าคุณไม่เข้าใจความคาดหวังของบทบาทนั้น
- ถ้าคนคนนั้นควรโฟกัสกับโปรเจกต์เฉพาะอยู่ แต่กลับได้รับคำชมจากการไปช่วยทีมอื่น ผู้จัดการอาจมองว่าเขาไม่โฟกัสกับงานหลัก
- ผู้จัดการบางคนอาจรู้สึกว่าผลงานโดดเด่นของลูกทีมเป็นภัยคุกคาม
- บางคนอาจไม่ต้องการถูกเปิดเผยหรือถูกชี้เป้าในลักษณะนั้น
- หลายคนต้องการควบคุมด้วยตนเองว่าผู้จัดการจะได้รับฟีดแบ็กอะไรเกี่ยวกับพวกเขา
- คุณอาจถามก่อนในทำนองว่า “ฉันประทับใจงานที่คุณทำในโปรเจกต์ X และเพราะผู้จัดการอาจไม่ได้มีส่วนร่วมลึกกับโปรเจกต์นี้ เลยอาจไม่เห็นผลงานของคุณ ฉันอยากส่งเรื่องนี้ไปบอกเขา โอเคไหม”
เมื่อไหร่ที่เรื่องนี้สำคัญเป็นพิเศษ
- ผู้จัดการไม่สามารถเห็นทุกสิ่งที่ลูกทีมทำได้ตลอดเวลา และงานยอดเยี่ยมที่มองไม่เห็นก็อาจส่งผลต่อความเร็วในการเลื่อนตำแหน่งได้
- โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มันมีประโยชน์ในการทำให้งานที่ ยอมรับได้ยาก ถูกมองเห็น
- เมื่อคนจากแผนกอื่นสร้างผลงานที่ช่วยบริษัทอย่างมาก แต่ผู้จัดการของเขาอาจไม่รู้ผลกระทบนั้นดีนัก
- เมื่อการช่วยเหลือกันในช่องทางส่วนตัวหรือแบบ 1:1 เป็นเวลาหลายชั่วโมง มีส่วนสำคัญต่อความสำเร็จของโปรเจกต์
- งาน ป้องกันปัญหา ที่มองเห็นยากกว่างานรับมือเหตุขัดข้องที่สะดุดตา
- ผลงานของกลุ่มคนที่มักถูกประเมินต่ำกว่าความจริงจากการเหยียดเชื้อชาติ การเหยียดเพศ เป็นต้น
- งานสำคัญที่ไม่ใช่การเขียนโปรแกรม เช่น การทำเอกสารและการรีวิวโค้ด
- กรณีที่งานของพนักงานทำงานระยะไกลมองเห็นได้น้อยกว่าในบริษัท
- ผลงานจากบทบาทที่มักได้รับการยอมรับน้อยกว่า เช่น งานสายสนับสนุน
- การเน้นให้เห็นผลงานของเพื่อนร่วมงานรุ่นจูเนียร์เมื่อเขาทำได้ดีก็เป็นวิธีที่ดีเช่นกัน
วิธีสร้างหลักฐานสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง
- การเลื่อนตำแหน่งต้องอาศัย หลักฐาน ว่าคนคนนั้นได้ทำงานที่มีคุณค่า และผู้จัดการก็ไม่ได้มีเวลาพอจะรวบรวมหลักฐานทั้งหมดด้วยตนเองเสมอไป
- เจ้าตัวอาจเขียน brag document ด้วยตัวเองได้ แต่คำยืนยันจากเพื่อนร่วมงานที่อธิบายคุณค่าของผลงานจะช่วยเพิ่มความน่าเชื่อถือได้
- หากคุณรู้ว่าเพื่อนร่วมงานคนนั้นกำลังอยู่ในกระบวนการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง ฟีดแบ็กแบบนี้จะยิ่งมีประโยชน์
- มันช่วยให้เขาได้รับการยอมรับในช่วงเวลาที่เหมาะสม แทนที่จะต้องรออีก 1 ปีหลังทำผลงานยอดเยี่ยมแล้วค่อยได้รับการยอมรับ
วิธีเขียนฟีดแบ็กที่ดี
- การอธิบายอย่างเจาะจงว่าเขาทำอะไรและส่งผลกระทบอย่างไร จะดีกว่าการพูดแค่ว่า “ทำได้ดี”
- ตัวอย่าง: “X ออกแบบระบบนี้ได้ยอดเยี่ยมมาก และตลอด 6 เดือนหลังเปิดใช้งาน ก็แทบไม่มีปัญหาด้านปฏิบัติการครั้งใหญ่เลย ซึ่งถือว่าผิดปกติในทางที่ดีสำหรับโปรเจกต์ขนาดนี้”
- หากต้องการให้ช่วยเรื่องการเลื่อนตำแหน่ง ฟีดแบ็กนั้นควรทำให้เห็นว่าคนคนนั้นทำได้ เกินกว่าความคาดหวังของระดับตัวเอง ตรงไหน
- ตัวอย่าง: แม้ยังไม่ใช่วิศวกรอาวุโส แต่กำลังทำงานในลักษณะที่ปกติคาดหวังจากวิศวกรอาวุโสแล้ว
- แม้คุณจะส่งให้ผู้จัดการผ่านระบบฟีดแบ็กแล้ว แต่เจ้าตัวอาจยังไม่ได้เห็นทันที จึงควรส่งข้อความนั้นให้เขาโดยตรงด้วย
- เจ้าตัวอาจนำฟีดแบ็กนั้นกลับมาใช้ใหม่ในภายหลังได้
การยอมรับแบบสาธารณะและโบนัสจากเพื่อนร่วมงาน
- การยกย่องผลงานดี ๆ ต่อสาธารณะ เช่น ในช่อง Slack หรือในการประชุมทีม ก็อาจเป็นประโยชน์ได้
- การยอมรับแบบสาธารณะ ช่วยสร้างความน่าเชื่อถือให้เพื่อนร่วมงาน และถ้าเป็นความสำเร็จจากการร่วมมือกัน คนที่ได้รับการยอมรับก็อาจเข้ามาร่วมบทสนทนาหรือโต้ตอบกับผู้ให้ฟีดแบ็กได้
- เพราะมีบางคนไม่ชอบการถูกชมต่อหน้าคนอื่น ในกรณีนี้ก็ควรถามก่อนเช่นกัน
- ในบริษัทอย่าง Google หรือบริษัทที่มีระบบโบนัสจากเพื่อนร่วมงาน (peer bonus) บางคนอาจชอบการยอมรับที่เป็นทางการมากกว่าอย่าง peer bonus
- แทนที่จะใช้อีเมล คุณสามารถใช้ระบบฟีดแบ็กหรือรูปแบบการยอมรับที่เหมาะกับบริษัทของคุณได้
วิธีสนับสนุนที่ใครก็ทำได้
- แม้คุณจะเพิ่งเข้าทำงานใหม่ หรือรู้สึกว่าตัวเองยังไม่มีคุณสมบัติพอจะประเมินประสิทธิภาพการทำงานของคนที่อาวุโสกว่าได้ แต่คุณก็ยังพูดได้ว่าคุณได้รับความช่วยเหลืออะไรจากเขาโดยตรง
- ตัวอย่าง: “คนนี้ช่วยให้ฉันสามารถทำโปรเจกต์ที่อยู่นอกเขตความมั่นใจของตัวเองได้”
- คุณไม่จำเป็นต้องบอกเฉพาะผลงานของเพื่อนสนิทเท่านั้น แต่เมื่อเวลาผ่านไปก็สามารถขยายความใส่ใจไปยังเพื่อนร่วมงานในวงกว้างขึ้นได้
- สิ่งสำคัญคือการคอยสังเกตเพื่อนร่วมงานที่ทำงานได้ยอดเยี่ยม และลงมือทำให้ผลงานนั้นได้รับการยอมรับ
รูปแบบการสนับสนุนที่กว้างกว่านั้น
- การช่วยผลักดันเพื่อนร่วมงานไม่ได้มีแค่การบอกผู้จัดการเกี่ยวกับผลงานดี ๆ เท่านั้น
- บทความของ Lara Hogan เรื่อง what does sponsorship look like? ยกตัวอย่างการสนับสนุนในหลายรูปแบบ
- Twitter thread ของ Mekka Okereke เรื่อง “difficulty anchor” กล่าวถึงอีกวิธีหนึ่งในการสนับสนุนกลุ่มคนที่มีตัวแทนน้อย
2 ความคิดเห็น
เป็นบทความที่โพสต์เมื่อ 2 ปีก่อน เลยเคยแปลและลงใน GeekNews ไว้แล้วด้วย
ถ้าเพื่อนร่วมงานทำงานได้ดี บอกผู้จัดการของเขาได้เลย
ความคิดเห็นจาก Hacker News
การถามก่อนว่าโอเคไหมเป็น คำแนะนำที่ค่อนข้างแหลมคม ไม่ใช่ทุกคนจะชอบถูกชมต่อหน้าสาธารณะ และบางคนอาจไม่อยากให้ผู้จัดการที่ควบคุมรายละเอียดปลีกย่อยรู้ว่าตนไปช่วยงานนอกขอบเขตหน้าที่ของตัวเอง
ควรตระหนักว่าควรชมเมื่อไรและในบริบทแบบไหนจึงจะเหมาะสม ถึงอย่างนั้น ถ้าคุณไม่กล่าวขอบคุณและชมเมื่อเพื่อนร่วมงานทำงานได้ดี คนที่เป็นปัญหาในทีมก็คือตัวคุณเอง
ถ้าคุณกำลังชี้ให้เห็นผลงานที่ไม่ดีของเพื่อนร่วมงาน หรือผลงานที่ “ไม่ใช่วิธีของฉัน” ต่อหน้าคนอื่น ลองเปลี่ยนเป็น คำชมที่ชี้ทิศทาง เช่น “ผมชอบมากที่คุณเข้าหาเรื่องนี้แบบนี้ แล้วเคยลองคิดวิธีแบบนี้ด้วยไหมครับ?” นั่นดีกว่า “ทำไมไม่ทำแบบนี้ล่ะ?”
ยังมีข้อมูลที่น่าสนใจมากมายว่าทำไมการชมพฤติกรรมจึงดีกว่าการชมผลลัพธ์ และแม้จะเป็นเนื้อหาที่พูดถึงเด็ก ๆ แต่วิดีโอที่สรุปได้ดีคือ https://youtu.be/59gx55bNunU
การเรียกอีกฝ่ายว่าโง่หรือแสร้งทำเป็นวางตัวเป็นกลางอย่างไม่จำเป็นนั้นไม่ดี แต่ก็ไม่จำเป็นต้องฝืนยิ้มและแกล้งชม
การชมควรเป็นเรื่องที่โอเคเสมอ การแปลงฟีดแบ็กต่อผลงานที่ไม่ดีให้ดูเหมือนคำชมก็เป็นความคิดที่ไม่ดี จากประสบการณ์ของผม ฟีดแบ็กเชิงลบควรซื่อสัตย์ ชัดเจน สร้างสรรค์ และให้เป็นการส่วนตัว
งานวิจัยนั้นคือ “Praise for intelligence can undermine children's motivation and performance”, Dweck & Mueller: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/9686450/
ภาพรวมข้อถกเถียง: https://en.wikipedia.org/wiki/Carol_Dweck#Criticism
การถกเถียงเก่าใน HN เกี่ยวกับบทความวิจัยนี้: https://news.ycombinator.com/item?id=12233571
ผมไม่ได้ทำงานเพื่อให้ได้รับคำชม และผมรักษามาตรฐานสูงด้วยจริยธรรมวิชาชีพส่วนตัว แทบไม่สนใจว่าเพื่อนร่วมงานจะยอมรับผมหรือไม่ และฝ่ายบริหารมองกำไรขาดทุนมากกว่าความพยายาม
ก็ไม่น่าแปลกที่วิดีโอนี้เกี่ยวข้องกับเด็ก ๆ วิธีแบบเน้นอารมณ์เช่นนี้ไม่เหมาะกับที่ทำงานแบบมืออาชีพ ซึ่งผู้ใหญ่ควรรู้ว่าตัวเองอยู่ตรงนั้นเพราะอะไร เงื่อนไขการจ้างงานคืออะไร และกำลังทำงานไปสู่เป้าหมายใด การที่รูปแบบการสื่อสารพื้นฐานกลายเป็นเด็ก ๆ แบบนี้กลับให้ความรู้สึกดูถูกเสียด้วยซ้ำ
ยังเห็นได้ด้วยว่า “ทำไมไม่ทำด้วยวิธีนี้?” สั้นกว่าทางเลือกที่เสนอมาก โดยทั่วไปก็เช่นกัน การสื่อสารที่ปรับให้เข้ากับผู้ฟังจะยืดยาวกว่าและเขียนยากกว่าการสื่อสารที่ยึดหลัก ความถูกต้อง·ความกระชับ·ความชัดเจน มาก
ลองจินตนาการเวลาที่องค์กรเหล่านั้นเสียไปกับการปรับถ้อยคำไม่รู้จบก็พอ การจัดการสภาวะอารมณ์ควรเป็นความรับผิดชอบของผู้ฟังหรือผู้อ่าน ส่วนหน้าที่ของผู้พูดควรเป็นการถ่ายทอดไอเดียให้ชัดเจนและกระชับที่สุด นั่นมีประสิทธิภาพกว่า
ผมไม่เห็นด้วยกับมุมมองที่ว่า “ให้ถามก่อน” เพราะการชมในบริบทนั้นมีประโยชน์
ถ้าใครทำงานได้ยอดเยี่ยม ก็ไม่ควรบอกแค่ผู้จัดการของเขา แต่ควรบอกทุกคน หลังจากคนนั้นพูดถึงสิ่งที่ทำเมื่อวานหรือสัปดาห์ที่แล้วใน standup ก็พูดออกมาต่อหน้าคนอื่นอย่างชัดเจนได้เลย
การพูดว่า “ผมอยากบอกว่างานที่ Joe ทำกับโมดูลนั้นยอดเยี่ยมมาก ขอบคุณครับ!” เป็นเรื่องง่ายมาก และอาจเป็น อิทธิพลที่ดี ได้
ถ้าคุณเป็นคนที่ชื่นชมสิ่งดี ๆ อย่างสม่ำเสมอ คนอื่นจะทำงานอย่างรู้สึกดีขึ้น ทำงานได้ดีขึ้น และสร้างมิตรภาพจริง ๆ ได้ง่ายขึ้น ผู้คนมักรู้ตัวอยู่แล้วว่าตัวเองกำลังทำงานหนัก
คำชมควรให้ต่อหน้าคนอื่น ส่วนการแก้ไขควรทำเป็นการส่วนตัว
ผมมั่นใจว่าตัวเองตัดสินเวลา สถานที่ และถ้อยคำได้พอที่จะชมโดยไม่ต้องถามก่อน และรู้ค่อนข้างดีว่าเมื่อไรควรถามก่อน ผมยังทำความรู้จักคนได้ดี และทำให้ตัวเองดูเปิดกว้างและมีเจตนาดีได้ดี ถ้าพูดให้หรูหน่อยก็คือผมถนัดเรื่อง การสร้างความสัมพันธ์บนความไว้วางใจ
แต่ก็มีคนที่ลำบากมากกับปฏิสัมพันธ์ทางสังคมและการอ่านสถานการณ์ สำหรับคนที่ตัดสินสถานการณ์ซับซ้อนไม่เก่ง คำแนะนำว่า “ก็แค่ถาม” มีคุณค่ามาก เพียงแต่มันไม่ได้ใช้ได้กับทุกคน
โดยหลักแล้ว แค่พูดสิ่งดี ๆ เกี่ยวกับคนที่ช่วยคุณก็พอ ไม่ใช่เรื่องซับซ้อนอะไร
ไม่ได้หมายความว่าไม่ควรชมต่อหน้าคนอื่น เพียงแต่ต้องอ่านบรรยากาศให้ออก เช่นเดียวกับทุกครั้ง โดยเฉพาะในปฏิสัมพันธ์ทางสังคม บริบทคือหัวใจสำคัญ และคุณต้องรู้จักคนที่กำลังคุยด้วย
ผมเคยทำให้คนอื่นลำบากใจเพราะไม่ได้ถามมาก่อน ปฏิกิริยาต่อคำชมในกลุ่มแตกต่างกันไปในแต่ละคน
ไม่เห็นด้วยกับข้อเสนอที่ว่า “ให้ถามก่อน” แบบนั้นเป็นการเพิ่ม แรงเสียดทาน ให้กระบวนการจนไม่เป็นธรรมชาติ และอาจลดแรงจูงใจที่จะชมจริง ๆ ได้
แทนที่จะทำแบบนั้น ก็ให้ฟีดแบ็กที่ไม่น่าจะเป็นโทษต่อพนักงานที่ได้รับคำชม การเขียนแบบนี้มีเทคนิคอยู่ โดยปกติให้เขียนโดยยึดจากมุมมองของเราเอง และสิ่งที่เขาทำช่วยให้ปัญหาของเราง่ายขึ้นอย่างไร
หมายถึงกรณีที่ว่า “ผู้จัดการตำหนิ เพราะไปช่วยคนจากทีมอื่นจนได้รับโบนัสเพื่อนร่วมงานแบบทันที”
นี่เป็นหลักการที่ผมจะยืนหยัดจนถึงที่สุด คนใน $this_company เป็นทีมเดียวกัน และการช่วยเหลือกันคือหัวใจของการสร้างทีมและองค์กรที่ดีต่อสุขภาพ ตารางงานควรมีพื้นที่เผื่อไว้ และพื้นที่เผื่อนั้นควรถูกใช้เพื่อช่วยเหลือกัน
แน่นอนว่าต้องมีสมดุล แต่การตอบแบบ “ผมช่วยคุณแก้สิ่งที่ติดอยู่สักชั่วโมงไม่ได้หรอกครับ และ [หลังตรวจตารางแล้ว] ประมาณไตรมาสหน้า… อาจจะพอได้” สร้างความเสียหายต่อองค์กรมากกว่าที่คิดมาก
ในสถานการณ์แบบนั้น การชมแบบเปิดเผยจะบั่นทอนคำสั่งนั้น และต่อให้ผู้จัดการคิดว่าครั้งนี้ไม่เป็นไร เขาก็อาจไม่อยากให้มีการโฆษณาว่า “ถ้าต้องการ X ให้ไปหา John”
ยังมีเรื่องพนักงานที่ถูกไล่ออกหลังมีรีวิวเชิงบวกออนไลน์ด้วย เช่น “Marie เซิร์ฟเวอร์ของเราสุดยอดมาก! แถมให้ไอศกรีมฟรีในวันเกิดลูกชายด้วย!” อะไรทำนองนั้น
คนที่ทำงานในองค์กรประเภทที่ 1 อาจกลัวว่าจะได้งานเพิ่มโดยไม่ได้ประโยชน์อะไร บางครั้งงานที่ถูกมอบหมายมาก็เป็นงานที่คนอื่นซึ่งไม่ทำส่วนของตัวเองควรทำด้วยซ้ำ
ใช่เลย การกระทำแบบนี้ช่วยสร้าง องค์กรที่ผมอยากทำงานด้วย
เราควรเสริมแรงเรื่องนั้น เราไม่สามารถให้แรงจูงใจเชิงวัตถุแก่บริษัทได้ แน่นอนว่าถ้าเราเป็นลูกค้ารายใหญ่ที่สุดของบริษัทด้วยก็อีกเรื่อง แต่เราสามารถให้ฟีดแบ็กเพื่อเสริมแรงแก่ฝ่ายบริหารได้
แค่ทำให้เห็นเป็นตัวเลขหรือรูปธรรมว่าเพื่อนร่วมงาน XYZ ช่วยได้อย่างไร
ถ้าฝ่ายบริหารไม่ฟัง ก็ไม่ต้องสนใจ จับสัญญาณให้ได้เมื่อผู้จัดการตอบสนองผิดทางจริง ๆ แล้วครั้งหน้าก็โหวตด้วยเท้า
ไม่ได้ใช้ได้เฉพาะกับเพื่อนร่วมงานเท่านั้น
ถ้าพนักงานซัพพอร์ตลูกค้าช่วยแก้ปัญหาของผมได้ดีจริง ๆ ผมจะถามว่าเล่าให้ผู้จัดการของเขาฟังได้ไหมว่าผมขอบคุณความช่วยเหลือในวันนั้นมากแค่ไหน
เท่าที่ผ่านมาทุกคนฟังดูค่อนข้างดีใจ
ผมจะบอกผู้จัดการว่าคนนั้นแก้ปัญหาของผมได้ดีมาก และทำให้ผมในฐานะลูกค้ารู้สึกพอใจ ผู้จัดการก็ดูค่อนข้างดีใจที่ได้ยินเรื่องแบบนั้น และบางคนยังบอกว่าจะเพิ่มฟีดแบ็กนี้ลงใน แฟ้มพนักงาน ด้วย
แล็บวิจัยที่ผมเข้าร่วมอยู่ตอนนี้ ตอนแรกบรรยากาศดี แต่ก็มีบางคนที่ทำงานด้วยแล้วไม่ค่อย pleasant นัก อาจารย์ที่ปรึกษามีบทบาทมากในการคัดคนที่เหมาะสม แต่พวกเราก็สนับสนุนกันและกันมากเช่นกัน
ไม่รู้ว่าใครเริ่มก่อน แต่ทุกคนพูดถึงกันในทางที่ดี และแม้แต่ตอนวิจารณ์งานของกันและกัน บรรยากาศก็ดีขึ้นเรื่อย ๆ เมื่อเวลาผ่านไป เมื่อคิดว่าเราทำงานกับ ข้อมูลจากมนุษย์ในฐานะกลุ่มตัวอย่าง ตลอดช่วงโรคระบาด เรื่องนี้มีความหมายมาก
ตอนนี้ผมนึกไม่ออกเลยว่ามีใครในแล็บที่ไม่อยากทำงานด้วย
ตลกตรงที่ผมเป็นทีมลีด และหนึ่งในผู้ร่วมพัฒนาของทีมดูเหมือนชัดเจนว่าอยากแทนที่ผม หรืออยากเป็นลีดของผมในทางใดทางหนึ่ง เขายังพูดเล่นหลายครั้งด้วย
บางครั้งเขาชมงานของผม แต่ฟังดูเหมือนผมเพิ่งจะเข้าใกล้ระดับความเชี่ยวชาญของเขาได้ อธิบายยาก และอาจจะบอกได้ว่าผมคิดมากไปเอง แต่ผมมั่นใจว่ามันเป็นอย่างนั้นจริง ๆ
ผมไม่ได้ตอบสนองอะไรเป็นพิเศษ ยังไงเขาก็เก่งพอสมควรและทำงานด้วยแล้วสนุก ก็ถือว่าเป็นหนึ่งในเรื่องแบบนั้น
คอมเมนต์ในนี้แสดงให้เห็นชัดมากว่าหัวข้อนี้แตกต่างกันแค่ไหนตาม บริบททางวัฒนธรรม
เพื่ออ้างอิง ผู้เขียนมีพื้นเพจากอเมริกาเหนือ
น่าสนใจที่พอดูเธรดปี 2020 แล้วบทสนทนาดำเนินไปค่อนข้างต่างกัน โดยเฉพาะเรื่อง stack ranking ที่รู้สึกว่าโฟกัสกับกระบวนการของบริษัทมากกว่า ส่วนที่นี่ดู “เป็นเรื่องส่วนตัว” กว่ามาก เช่น “ผมแค่อยากได้ยินแบบตรงไปตรงมา” หรือ “คำชมอาจทำร้ายคนโดยไม่ตั้งใจได้”
พูดอย่างเป็นกลางคงบอกยากว่าแบบไหนดีกว่าหรือแย่กว่า แต่แบบหนึ่งให้ความรู้สึกผิวเผินกว่าอีกแบบหนึ่ง
ในวัฒนธรรมอเมริกาเหนือ ดูเหมือนเรามาถึง ระดับเหมือนอนุบาล แล้ว แนวทางสำคัญสูงสุดกลายเป็นการปกป้องความรู้สึกและลด “อันตราย” ผมสงสัยว่าอาจเป็นเพราะอิทธิพลของแวดวงวิชาการต่อภาคเอกชนเพิ่มขึ้น
ถ้าคุณยังไม่ได้ให้ฟีดแบ็ก การเริ่มทำจะให้ประโยชน์มาก ความเสี่ยงที่ให้ฟีดแบ็กโดยไม่ถามแล้วจะเป็นโทษต่ออีกฝ่ายนั้นน้อยมาก
ถ้าคุณพยายามทำตามคำแนะนำนี้แต่กลัวว่าฟีดแบ็กจะ “ย้อนศร” ก็ควรมองแบบนั้น ความเสี่ยงไม่ใช่ศูนย์ แต่ประเด็นหลักไม่ใช่ “ฟีดแบ็กอาจย้อนศรและทำร้ายคนได้!” แต่คือ ควรเริ่มให้ฟีดแบ็ก
ประโยชน์ของการส่งต่อคำชมไปยังผู้จัดการให้มากขึ้นนั้นมีมากกว่าความเสี่ยงของคำชมที่ส่งผิดทางอย่างมาก
ดังนั้นถ้าลังเล ก็ควรลองทำ การถามก็ช่วยได้ และเวลาผมไม่แน่ใจ ผมมักส่งร่างข้อความฟีดแบ็กให้เจ้าตัวดูก่อน แล้วถามว่าอยากให้ปรับอย่างไร ถ้าอยากให้เน้นอีกด้านก็ได้ แก่นสำคัญคือการแสดงความขอบคุณและช่วยให้คนนั้นได้ประโยชน์
ขอเสริมอีกอย่างว่า เมื่อเพื่อนร่วมงานทำงานได้ยอดเยี่ยม คุณควร บอกเพื่อนร่วมงานคนนั้นโดยตรง ด้วย เวลามีคนมองเห็นสิ่งที่ผมทำได้ดี ผมรู้สึกดี
ไม่จำเป็นต้องรายงานทุกอย่างให้ผู้จัดการรู้ บางครั้งแค่ชมงานของคนนั้นหรือขอบคุณในความพยายามก็พอ