องค์กรอาจไม่ได้อยากปรับปรุงจริง ๆ
(ludic.mataroa.blog)- องค์กรขนาดใหญ่พูดถึงการเป็นองค์กรที่ ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล และการปรับปรุงวัฒนธรรม แต่หากไม่มีการลงมือทำจริง ช่องว่างนั้นจะยิ่งเพิ่มความคับข้องใจและความทุกข์ในการทำงาน
- ในกรณี Power BI ขององค์กรที่มีพนักงาน 8,000 คน จากแดชบอร์ด 50–100 รายการ มีเพียงประมาณ 3 รายการที่ถูกใช้งาน และคาดว่าค่าใช้จ่ายในการดูแลรักษาอยู่ที่ราว 1 ล้านดอลลาร์
- คำพูดที่ว่างเปล่าขององค์กรมาจากทั้งความสามารถเฉลี่ยที่ต่ำตามแนวคิดอย่าง Sturgeon’s law และโครงสร้างที่ทำให้ผู้จัดการพูดอย่างตรงไปตรงมาได้ยากว่าทีมอาจล้มเหลว
- มากกว่าคำว่า “ไม่มีงบประมาณ” การจ้างคนใหม่ในแผนกและตำแหน่งเดียวกันด้วยค่าตอบแทนที่สูงกว่า สะท้อน ลำดับความสำคัญที่แท้จริง ขององค์กรได้ดีกว่า
- แทนที่จะตัดสินจากคำประกาศเรื่องเงินเดือน วัฒนธรรม หรือการบริหารทีม การดูว่ามีการกำจัดคนที่เป็นปัญหา ให้รางวัลกับคนที่อยู่ต่อ และลงมือทำอย่างเป็นรูปธรรม จะสิ้นเปลืองพลังน้อยกว่า
ช่องว่างระหว่างคำพูดกับความต้องการจริง
- ความคับข้องใจในการทำงานจะเพิ่มขึ้นเมื่อไม่สังเกตเห็น ความแตกต่างขนาดใหญ่ ระหว่างสิ่งที่บุคคลหรือองค์กรพูดต่อสาธารณะ กับสิ่งที่พวกเขารู้สึกหรือต้องการจริง ๆ
- แนวคิดภาษาญี่ปุ่น honne-tatemae ใช้เพื่อแยกแยะระหว่างความรู้สึกที่แท้จริงกับท่าทีที่แสดงออกต่อสาธารณะ
- ในที่นี้ไม่ได้มุ่งพูดถึงวัฒนธรรมญี่ปุ่นโดยตรง แต่ใช้เป็นคำศัพท์สำหรับแยกระหว่าง “สิ่งที่คิดจริง ๆ” กับ “สิ่งที่จำเป็นต้องพูด”
Tatemae: องค์กรที่พูดว่าขับเคลื่อนด้วยข้อมูล
- ผู้จัดการในองค์กรขนาดใหญ่มักพูดแทบเสมอว่าต้องการองค์กรที่ ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล แต่ดูเหมือนว่าจะมีการลงมือทำไปในทิศทางนั้นจริงน้อยมาก
- นักพัฒนา Power BI ได้เงินเดือนเฉลี่ยอยู่ในเปอร์เซ็นไทล์ที่ 90 ของรายได้ต่อปีในประเทศนั้น แต่หลายงานยังคงอยู่ในระดับเชื่อมต่อกับแหล่งข้อมูล แล้วลากกราฟแท่งแบบสเปรดชีตมาวาง
- Power BI ติดตามตัวชี้วัดการใช้งาน และแดชบอร์ดจำนวนมากแทบไม่ถูกใช้งาน
- ในองค์กรขนาด 8,000 คน จากแดชบอร์ด 50–100 รายการที่ทีมก่อนหน้าสร้างไว้ มีเพียงประมาณ 3 รายการที่ถูกใช้งาน
- แม้แต่แดชบอร์ดที่มีการเข้าชม ก็มักเป็นกรณีที่สมาชิกทีมเข้าไปตรวจสอบว่าข้อมูลของวันนั้นรีเฟรชแล้วหรือยัง
- คาดว่าค่าใช้จ่ายในการคงทีมไว้อยู่ที่ประมาณ 1 ล้านดอลลาร์
- เพราะผู้จัดการไม่สามารถพูดได้ว่า “เราไม่ต้องการขับเคลื่อนด้วยข้อมูล” องค์กรจึงใช้ถ้อยคำอย่าง การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล เพื่อทำให้ความพยายามที่ไม่สร้างรายได้จริงดูมีเหตุผล
- แม้ในอดีตจะไม่เคยทำแผนลักษณะเดียวกันให้สำเร็จมาก่อน คำพูดที่ว่าเมื่อ initiative ปัจจุบันจบลงแล้วทุกอย่างจะดีขึ้นก็ยังถูกพูดซ้ำ ๆ
Honne: แรงกดดันสองอย่างที่สร้างเรื่องไร้สาระในองค์กร
-
Sturgeon’s law
- แรงกดดันแรกคือ Sturgeon’s law หรือความจริงง่าย ๆ ที่ว่า “90% ของทุกสิ่งนั้นไม่ค่อยดี”
- ผู้จัดการจำนวนมากไม่เคยคิดอย่างเป็นอิสระเกี่ยวกับวิธีบริหารคนอย่างมีประสิทธิภาพ ผลคือพวกเขาพูดคำฮิตอย่าง Agile ซ้ำ ๆ
- มีการยกตัวอย่างว่าโปรแกรมเมอร์จำนวนมากก็ไม่เข้าใจอย่างถูกต้องว่า abstraction คืออะไร
- เช่นเดียวกับทีมฟันดาบที่ไม่อาจชนะการแข่งขันได้หากไม่มีคนเก่ง การฝึกซ้อม และความเข้าใจกีฬา องค์กรก็ยากจะคาดหวังผลงานได้เมื่อคนไร้ความสามารถเป็นผู้ตัดสินใจ
- คนที่พูดคำฮิตซ้ำ ๆ อย่างจริงใจ และไม่สงสัยเลยว่าตัวเองไม่มีความสำเร็จที่ชัดเจนในอาชีพ มักเลื่อนตำแหน่งได้ง่ายกว่าในระยะยาว เมื่อเทียบกับคนที่ต้องฝืนแสดงการประจบสอพลอ
-
แม้แต่คนเก่งก็ถูกล้อมด้วยสภาพแวดล้อมที่ไร้ความสามารถ
- แม้จะอยู่ใน 10% ที่ทำงานได้ดีในสายงาน แต่รอบตัวก็ยังมีคนจำนวนมากที่ทำงานไม่เก่ง และเวลาจำนวนมากถูกใช้ไปกับการแก้ปัญหาที่คนเหล่านั้นสร้างขึ้น
- ในกรณีของแพลตฟอร์มหนึ่ง องค์กรใช้เงินจำนวนมากตลอด 2 ปี แต่เหล่าวิศวกรที่รับผิดชอบกลับใช้สเปรดชีตในการควบคุมโครงสร้างพื้นฐาน
- ผลคือมีการใช้สเปรดชีตที่มี 400 worksheet เพื่อขับเคลื่อนส่วนหนึ่งของความวุ่นวายทั้งหมด
- ทีมที่มีคนแบบนี้อยู่ด้วยมีโอกาสต่ำที่จะสร้างผลลัพธ์ที่ดี และในหลายทีมขององค์กรขนาดใหญ่ก็มักมีคนแบบนี้อย่างน้อยหนึ่งคน
- หากผู้จัดการพูดตรง ๆ ว่า “ทีมนี้ไม่มีแนวโน้มจะบรรลุเป้าหมาย” ก็ยากที่จะรักษางานไว้ได้ ดังนั้นระบบจึงคัดเลือกคนที่ไม่รับรู้ความสิ้นหวัง ไม่มีแรงจูงใจให้พูดอย่างตรงไปตรงมา หรือไม่ยอมรับว่ามันสิ้นหวัง
Ignoring Is Bliss: ดูการกระทำเท่านั้น ไม่ใช่คำพูด
- ข้อความอ้างอิงจาก Tao of Programming เสียดสีสถานการณ์ที่สำนักงานใหญ่ขนาดใหญ่พองโตไปด้วยรองประธานและนักบัญชี ออกบันทึกจำนวนมาก แต่ไม่เห็นจุดประสงค์ที่มีเหตุผล
- เพราะองค์กรขนาดใหญ่มักมีความบกพร่องเชิงหน้าที่โดยธรรมชาติ เว้นแต่ผู้จัดการจะมีทั้งสติปัญญา ความซื่อสัตย์ และการรับรู้ความเป็นจริง การแทบไม่ใส่ใจคำพูดของผู้จัดการจึงทำให้เห็นภาพชัดกว่า
- คำว่า “ไม่มีงบประมาณ” อาจไม่มีความหมายใด ๆ จริง ๆ
- เพื่อนคนหนึ่งทำงานอย่างซื่อสัตย์มา 5 ปี แล้วถูกปฏิเสธการขึ้นเงินเดือนด้วยเหตุผลว่าไม่มีงบประมาณ
- ระหว่างที่เขาลางานระยะยาว มีตำแหน่งพนักงานประจำใหม่เปิดขึ้นในแผนกเดียวกัน ชื่อตำแหน่งเดียวกัน และอยู่ใต้ผู้จัดการคนเดียวกัน
- ตำแหน่งนั้นถูกเสนอให้คนอื่นพร้อมเงินทั้งหมดที่เขาเคยขอ และยังมีเงินเพิ่มที่มากกว่านั้นอีก
- สิ่งที่มีความหมายในคำพูดขององค์กรมีเพียงการกระทำที่แก้ปัญหาได้จริงเท่านั้น
- “เราจะจัดการข้อกังวลนี้เร็ว ๆ นี้”
- “เราจำเป็นต้องมีแผนเกี่ยวกับปัญหานี้”
- คำพูดแบบนี้ หากไม่มีการลงมือทำจริง ก็ไม่จำเป็นต้องใส่ใจ
วิธีตัดสินเรื่องเงินเดือน วัฒนธรรม และผลงาน
- ในการเจรจาเงินเดือน หากบอกตัวเลขที่ต้องการและไม่ยอมถอย องค์กรที่เคยบอกว่าเป็นไปไม่ได้ก็มักยอมจ่ายจำนวนที่ต้องการในท้ายที่สุด
- เมื่อจะตัดสินใจเข้าร่วมทีม คำอธิบายขององค์กรเกี่ยวกับ วัฒนธรรมการทำงาน หรือทีมที่อยากสร้าง ไม่ใช่เกณฑ์ที่เชื่อถือได้
- องค์กรที่จริงจังกับผลงานจะกำจัดพนักงานที่คนอื่นไม่อยากทำงานด้วย หรือคนที่รังแกผู้ใต้บังคับบัญชาออกไปจริง ๆ
- องค์กรที่ให้คุณค่ากับคนจะตอบแทนคนที่ยังอยู่ต่อ
- การพูดถึงวัฒนธรรมและผลงานโดยไม่มีการกระทำเช่นนั้น เป็นการเสียเวลา และยังพรากเวลาที่น่าจะได้ใช้ฟังเพลงไปด้วย
ทางเลือกที่จะไม่ใช้พลังงานไปกับการเปลี่ยนระบบ
- คำพูดเพียงอย่างเดียวไม่สามารถพิสูจน์เจตจำนงในการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงได้
- หากไม่ใช่เป้าหมายใหญ่เหมือนการรักษามะเร็ง การแก้ปัญหาสักสองสามอย่างแล้วเลิกงาน อาจสงบใจกว่าการทุ่มพลังเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงในระบบ
- ไม่ใช่คำประกาศขององค์กร แต่มีเพียง การลงมือทำอย่างเป็นรูปธรรม เท่านั้นที่แสดงเจตจำนงในการเปลี่ยนแปลง
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
บทความบล็อกแบบนี้เป็นหัวข้อประจำของ HN แต่ทุกครั้งที่เห็นก็รู้สึกไม่ค่อยสบายใจนิดหน่อย
ดูเหมือนจะมีโปรแกรมเมอร์ประเภทหนึ่งที่ทำงานกินเงินเดือนสูงใน บริษัทใหญ่ แย่ ๆ ตอนกลางคืนก็เขียนบทความด้วยความโกรธว่าบริษัทนั้นเละเทะแค่ไหน สุดท้ายจบด้วยโพสต์ว่า “ลาออกแล้ว” แล้วก็ย้ายไปบริษัทใหญ่แย่ ๆ อีกแห่ง
แต่ที่ทำงานทุกแห่งไม่ได้เป็นแบบนั้น และต่อให้มีกฎว่าบริษัทขนาดยักษ์ย่อมเต็มไปด้วยคนโง่อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ก็ไม่จำเป็นต้องทำงานในบริษัทขนาดยักษ์เสมอไป
ทั้งที่มีบริษัทเทคโนโลยีดี ๆ และงานที่น่าพึงพอใจอยู่มากมาย แต่ในโลกบล็อกกลับให้ความรู้สึกว่ามี pain porn แบบ “กลับบ้านไปสิ้นหวัง” ซ้ำ ๆ เพราะหนีออกจากบริษัทยักษ์ที่เลวร้ายไม่ได้
ถ้าเลือกแลกสุขภาพจิตกับเงินเดือนสูงก็เข้าใจได้ แต่อยากให้ไม่พูดเหมือนกับว่าไม่มีทางเลือกอื่นเลย
ผมไม่ได้อยู่ในสหรัฐฯ เลยหาเงินได้ไม่เท่าระดับนั้น แต่ถ้าอยู่ในสหรัฐฯ ต่อให้ LeetCode ทำให้รู้สึกเหมือนโดนดูหมิ่น ผมก็คงฝึกมันแทบตาย เหตุผลเดียวคือไม่อยากทำงานไปตลอดชีวิต
การยอมได้เงินน้อยลงแล้วหวังถูกรางวัลลอตเตอรี่แบบได้เป็นพนักงานยุคแรกของสตาร์ทอัพยูนิคอร์น นั่นไม่ใช่แผน แต่ใกล้เคียงกับความหวังลม ๆ แล้ง ๆ และทุกครั้งที่ต้องเสียพรสวรรค์ไปกับการทำซอฟต์แวร์ไร้ประโยชน์ จิตวิญญาณก็ค่อย ๆ ตายลง แต่ตัวเลือกจริง ๆ ก็มีไม่มาก
ไม่ใช่ว่าทำงานบริษัทเล็กไม่ได้ แต่เพราะต้องยอมรับว่า เงินเข้าบัญชีจริงลดลง จึงแทบถูกตัดออกจากตัวเลือกไปโดยปริยาย
อาจเป็นเพราะปฏิบัติต่อพนักงานแย่จนต้องจ่ายเกินเพื่อให้จ้างและรักษาคนไว้ได้ หรือผู้บริหารปลดคนกะทันหันซ้ำ ๆ จนต้องชดเชยความเสี่ยงจากการสูญเสียรายได้ หรือชื่อเสียงย่ำแย่จนต้องจ่ายเพิ่มเพื่อให้คนยอมเสี่ยงไปเกี่ยวข้องกับบริษัทนั้น
ค่าตอบแทนส่วนเพิ่มไม่ได้ให้เพราะบริษัทอยากให้ แต่ให้เพราะจำเป็นเพื่อจ้างและรักษาคนที่ทำงานนั้นได้ไว้ คำพูดว่า “เราให้พรีเมียมเพราะเราจ้างนักพัฒนาที่เก่งที่สุด” ใกล้เคียงกับการหาเหตุผลเข้าข้างตัวเองของผู้บริหารที่ต้องจ่ายเกินเพราะความเสี่ยง
เวลาดูค่าตอบแทน ถ้าถามตัวเองและผู้สัมภาษณ์ว่าทำไมบริษัทนี้ถึงให้ ค่าตอบแทนเกินปกติ ก็อาจหลีกเลี่ยงความทุกข์ไปได้หลายปี
ในองค์กรส่วนใหญ่ dashboard ส่วนใหญ่แทบไม่มีใครใช้นอกจากทีมที่สร้างมันขึ้นมา รายงานจะถูกใช้ได้ก็ต่อเมื่อมันมีประโยชน์จริง ๆ และความมีประโยชน์มักหมายถึงช่วยผู้มีอำนาจตัดสินใจตัดสินใจ หรือเพิ่มความสามารถของพนักงานหน้างานในการทำงานประจำวัน
เครื่องมืออย่าง Power BI ไม่ค่อยเหมาะกับสองกรณีนี้ กรณีแรกคือผู้บริหารต้องเข้าใจข้อมูลจากการดูตารางกราฟโดยไม่มีบริบท ส่วนกรณีที่สองต้องการ user experience ที่รวดเร็วและออกแบบอย่างละเอียดให้เหมาะกับ use case ซึ่งแทบเป็นไปไม่ได้ด้วย dashboard
ดังนั้นจึงกำลังสร้างเครื่องมือ BI แบบโอเพนซอร์ส Evidence.dev (https://github.com/evidence-dev/evidence) ที่มุ่งตอบสองการใช้งานนี้ สามารถใส่บริบทไว้ข้างข้อมูลโดยตรง ออกแบบประสบการณ์ผู้ใช้ให้เหมาะกับ use case และรวดเร็ว
การพูดคุยก่อนหน้านี้บน HN: https://news.ycombinator.com/item?id=35645464 (97 ความคิดเห็น), https://news.ycombinator.com/item?id=28304781 (91 ความคิดเห็น)
บริษัทใหญ่ไม่ได้แย่เสมอไปสำหรับคนส่วนใหญ่ แค่ผู้บริหารเลิกพูดเรื่องประสิทธิภาพและการขับเคลื่อนด้วยข้อมูลก็พอ ไม่มีใครเชื่อ และพวกเขาเองก็ไม่เชื่อเหมือนกัน
บทความนี้เป็นเรื่องน่าประหลาดใจที่น่ายินดีมาก และแม่นยำอย่างน่าเวทนาจนกระทั่งคนที่อยากปกป้องความวุ่นวายในองค์กรกระโดดเข้ามา อีกทั้งอ่านไปก็ทำให้หัวเราะได้หลายครั้ง
คำตอบแทบจะเป็น แรงจูงใจทางการเงิน เสมอ ที่ผ่านมาผมได้รู้จักผู้จัดการที่ค่อนข้างมีชื่อเสียงหลายคน ทุกคนล้วนฉลาดและทำงานให้สำเร็จได้ แต่ถูกดึงเข้าไปในการประชุมไม่รู้จบ และท่องสคริปต์ตามที่ต้นฉบับพูดถึงหลายครั้ง เพราะถ้าไม่ทำแบบนั้น เจ้านายจะมองว่าไร้ประโยชน์และสุดท้ายก็ไล่ออก
ผู้คนมองหาตำแหน่งสบาย ๆ ที่เงินเดือนดี และทำสิ่งที่จำเป็นเพื่อไต่บันไดทางเศรษฐกิจหรือในองค์กร คนจำนวนไม่น้อย อาจราว 20–30% รู้ดีว่าตัวเองกำลังพูดเรื่องเหลวไหล แต่คิดว่าไม่มีทางเลือก
ในทางกลับกัน เมื่อก่อนก็เคยมีกรณีที่เจ้าของบริษัทอ้อนวอนให้ผู้จัดการพูดปัญหาตามความจริง สาบานและถึงขั้นทำสัญญาว่าจะไม่ไล่ออกเด็ดขาดแม้จะนำข่าวร้ายมาให้ แต่ผู้จัดการที่อยู่ถัดลงไปทั้งหมดกลับเป็น yes-man ที่คอยประจบ
ค่อนข้างน่าเศร้า และดูเหมือนภาพหลอนร่วมกัน นึกถึงบทความเก่า “Bullshit Jobs” อยู่ตลอด ซึ่งตอนนี้ก็ยังถูกต้อง และคิดว่าคงจะยังถูกไปอีกหลายสิบปี หรืออาจหลายศตวรรษ
แรงจูงใจส่วนบุคคลเชื่อมโยงกับการเลื่อนตำแหน่งโดยธรรมชาติ และทุกคนอยากหลีกเลี่ยงการเป็น “คนเรื่องมาก” การหลบเลี่ยงความรับผิดชอบและโยนความผิดให้คนอื่นง่ายกว่าการพยายามแก้โครงสร้างทางสังคมและการเมืองขององค์กร
ต่อให้แก้สำเร็จ องค์กรก็มักไม่ได้ซับซ้อนพอที่จะเข้าใจสิ่งนั้นและให้เครดิตได้
ถ้าดูฉลากขวด Tylenol จะเห็นคำอธิบายเครื่องหมายการค้า ข้อห้ามการเลือกปฏิบัติ และถ้อยคำกฎหมายเข้าใจยากเกี่ยวกับสถานการณ์ความรับผิดในจินตนาการอยู่หลายย่อหน้า แต่ตารางขนาดยาที่ต้องกินจริงกลับหาได้ยาก
อะไรคือสิ่งที่ถ้าทำผิดแล้วฆ่าคนได้ อะไรคือสิ่งที่ผู้ผลิตมองว่าสำคัญ และทำไมสองอย่างนี้จึงต่างกันเสมอ
จากมุมมองของพนักงาน ต่อให้เสี่ยงก็ไม่มีอะไรให้ได้มา จึงยากที่จะยอมรับความเสี่ยงใด ๆ
ถ้าไม่มีปัญหา แล้วจะต้องมีผู้จัดการระดับกลางไปทำไม แน่นอนว่าคนที่สร้างปัญหาปลอม ๆ ขึ้นมาก็ควรถูกไล่ออกเช่นกัน
ถ้าคุณจะเห็นด้วยกับผมเสมอ แล้วผมจะต้องมีคุณไปทำไม
ต้นฉบับดูเหมือนกำลังทำผิดพลาดแบบคลาสสิก คือพยายามแก้สิ่งที่โดยแก่นแล้วเป็น ปัญหาการเมืองในองค์กร ด้วยวิธีทางเทคนิค
Derek ทุกคนที่เคยเจอมาจนถึงตอนนี้ต่างรู้ดีว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งไหน และกลัววิศวกรจอมสอดรู้ที่อาจใช้ข้อมูลพิสูจน์ความไร้ความสามารถของพวกเขาอย่างมาก จึงพยายามผลักวิศวกรเหล่านั้นไปอยู่ในตำแหน่งที่ทำแบบนั้นไม่ได้
การถ่ายทอดตัวละคร Michael Scott ใน “The Office” บางครั้งสมจริงเสียจนเจ็บปวด
แต่ถ้ารู้เรื่องนี้ อย่างน้อยก็ใช้มันเพื่อความสบายใจของตัวเองได้ ทำความรู้จัก Derek ในฐานะคนคนหนึ่งและกลายเป็นคนที่เขาไว้ใจ แล้วจะพบว่า “ทิกเก็ต Jira โง่ ๆ” จำนวนมากที่พวกเขาสร้างขึ้น จริง ๆ แล้วมาจากข้อกำหนดและนโยบายโง่ ๆ ที่ต้องทำตาม
เมื่อเข้าใจเหตุผลลึก ๆ ของงานยุ่ง ๆ และความไร้ประสิทธิภาพแล้ว ไม่ว่าจะมาจากผู้บริหารระดับสูงกว่าหรือนโยบายที่ไม่เหมาะสม ก็สามารถร่วมมือกับ Derek เพื่อเลี่ยงหรือแก้มันได้ แน่นอนว่าการเลี่ยงง่ายกว่าการแก้มาก
จากนั้นค่อยเข้าหาคนที่อยู่สูงขึ้นไป เพื่อทำความเข้าใจว่าทำไมพวกเขาถึงสร้างนโยบายแบบนั้น แล้วค่อย ๆ เห็นภาพใหญ่ โดยมากความบ้าคลั่งทุกอย่างมีเหตุผลของมัน และการจะไปถึงจุดนั้นต้องอาศัยมารยาท ความอดทน และความเห็นอกเห็นใจ
เหตุผลที่ต้องทำถึงขนาดนั้นก็เพราะสุดท้ายคุณจะเป็นที่รู้จักในฐานะ “คนที่ทำให้งานเดินได้” และถูกดันเข้าไปในโปรเจกต์ที่น่าสนใจกว่าและสำคัญกว่า ผู้คนจะไว้วางใจคุณแม้ในระดับส่วนตัว และแม้จะแก้ปัญหาการเมืองในองค์กรไม่ได้ อย่างน้อยก็ได้ความสบายใจจากการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและอยู่ร่วมกับคนรอบข้างได้ดี
อยากเห็นคนที่เขียนบทความแบบนี้ 10 ปีให้หลัง กลับมามององค์กรของตัวเองอีกครั้ง แล้วประเมินว่าการตัดสินในตอนนั้นถูกต้องหรือไม่
ไม่ได้หมายความว่าทุกองค์กรไม่มีความผิดปกติในการทำงาน แต่ตอนยังเด็ก ผมหมกมุ่นกับสิ่งผิด ๆ ที่มองเห็นอยู่ตรงหน้า และมองข้ามปัญหาที่ตัวเองกำลังสร้าง รวมถึงระบบและโปรแกรมที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ
เมื่ออายุมากขึ้นและได้ไปอยู่ในตำแหน่งที่มีมุมมองต่างออกไป ผมโทษทั้งระบบน้อยลงมาก อาจเป็นเพราะโชคดีก็ได้ แต่ผู้เขียนดูมีวิสัยทัศน์ เลยอยากเห็นความคิดของเขาอีกครั้งในอีก 5 หรือ 10 ปีข้างหน้า
ไม่ได้หมายความว่าลำดับชั้นเลวร้ายโดยเนื้อแท้ แต่โครงสร้างนั้นและสิ่งต่าง ๆ ที่มักตามมาพร้อมกันย่อมมีผลลัพธ์ แม้ในขนาดเล็กก็อาจขัดขวางผลิตภาพได้อย่างรุนแรง
ถ้าเริ่มคิดเรื่องนี้อย่างลึกซึ้ง จะเห็นว่า Agile Manifesto มีผลกระทบกว้างไกลแค่ไหน และเนื้อหาของมันแทบจะเป็นระเบิดนิวเคลียร์ต่อโครงสร้างองค์กรแบบบริษัททั่วไปและกระบวนการที่ถูกสร้างขึ้นรอบ ๆ โครงสร้างนั้น
ข้อความภายในของหลายองค์กรให้ความรู้สึกเหมือนเป็นสิ่งที่ปิดบังเรื่องเลวร้ายจริง ๆ ที่กำลังเกิดขึ้น หรือเป็นเครื่องเบี่ยงเบนความสนใจที่ฝ่ายบริหารสร้างขึ้นเพราะไม่สามารถหรือไม่อยากทำงานที่ก่อผลผลิตได้
จากมุมมองแบบนั้น ความผิดปกติของทีมเล็ก ๆ อาจไม่มีความหมายมากนักต่อทั้งองค์กร
ตอนยังเด็กผมหมกมุ่นกับเรื่องแบบนั้น แต่ภายหลังจึงได้รู้ว่าผู้เชี่ยวชาญใส่สูทที่น่าเชื่อถือซึ่งทำตัวเหมือนสำนักงานใหญ่ กำลังทำสิ่งผิดกฎหมาย ทำลายครอบครัวด้วยการคบชู้ในที่ทำงาน รังแกคนรอบข้าง และทำให้งานของคนอื่นพัง
ตัวอย่างเช่น ถ้าในปี 2017 คุณทำงานอยู่ในทีมเศรษฐมิติของ Amazon Devices และตะโกนเตือนว่าทั้งองค์กรกำลังมีความเสี่ยง แต่บรรดานักเศรษฐศาสตร์ปริญญาเอกกับผู้บริหารเพิกเฉย แล้ว 5 ปีต่อมาแผนกถูกตัดลดครั้งใหญ่และขาดทุนหลายพันล้านดอลลาร์ ต่อจากนั้นควรทำอะไร
ถ้าคุณเคยเตือนผู้บริหาร WarnerMedia เรื่องกระแสต่อต้านผู้ชายภายในองค์กร ก่อนที่พวกเขาจะไล่ Johnny Depp ออกในฐานะเหยื่อเพศชาย แต่ผลลัพธ์คือทำลายแฟรนไชส์หลักสองเรื่อง แล้วควรทำอะไร
หรือถ้าต้นปี 2022 ที่ Amazon คุณเห็นพฤติกรรมไร้ความเป็นมืออาชีพในฝ่ายเทคโนโลยีการเงินและเตือนว่าจะเกิดปัญหาทางการเงิน แต่ก็ถูกเพิกเฉย ควรทำอย่างไร
หากคุณทำนาย ความผิดพลาดมูลค่าหลายหมื่นล้านดอลลาร์ ได้ล่วงหน้าหลายครั้ง แต่นายจ้างไม่สนใจ คุณก็ไม่อยากมีส่วนร่วมกับสิ่งที่เห็นในที่อย่าง WarnerMedia, Amazon, Target, Disney หรือ Bud Light
คุณควรพูดได้ว่าคุณไม่ได้หุบปากแล้วรับค่าตอบแทนเพื่อความเงียบเพื่อหลอกผู้ถือหุ้น แต่ได้ทำสิ่งที่ถูกต้องเพื่อผู้ถือหุ้น
ต่อให้มี 100 อย่างพังอยู่ ส่วนใหญ่สุดท้ายก็ยังเดินต่อไปได้พอใช้
องค์กรย่อมไม่อยากปรับปรุงอยู่แล้ว หัวหน้าต้องถ่อมตัวพอที่จะรับฟีดแบ็ก แต่คนส่วนใหญ่รับฟีดแบ็กไม่ได้ โดยเฉพาะหัวหน้าที่มองลูกน้องว่าต่ำกว่าตัวเองยิ่งหนักกว่า
ที่ทำงานก่อนหน้านี้ ต่อให้เป็นข้อเสนอจากพนักงานที่ฉลาดที่สุด หัวหน้าก็เมินทั้งหมด การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อข้อเสนอมาจากลูกค้า สื่อ พาร์ตเนอร์ หรือผู้ตรวจสอบบัญชีเท่านั้น และคนนอกไม่ว่าใครก็มีอิทธิพลต่อทิศทางบริษัทมากกว่าพนักงานที่มีประสบการณ์มากที่สุดเสียอีก รีวิวไม่ระบุตัวตนหนึ่งรายการใน App Store ยังมีอิทธิพลมากกว่า
เหตุผลที่พวกเราถูกเมินนั้นชัดเจน คือหัวหน้าไม่อยากถูกคนที่ตัวเองบริหารอยู่สั่งสอน ความโอหังและอีโก้ที่เปราะบาง ของพวกเขาไม่อนุญาตให้ทำเช่นนั้น
บางครั้งองค์กรก็แค่ไม่รู้ว่าตัวเองรู้อยู่แล้ว และบ่อยครั้งกว่านั้น องค์กรรู้อยู่แล้วว่าต้องทำอะไร แต่ต้องมีบุคคลภายนอกเพื่อให้เกิด ข้ออ้างที่ฟังขึ้น ในการยึดมั่นกับการตัดสินใจที่ยาก
เมื่อเห็นบทความที่บอกว่าฝ่ายบริหารคิดผิด โดยอ้างตัวเลขทำนองว่าในบริษัทที่มีพนักงาน 8,000 คน ค่าใช้จ่ายในการดูแลแดชบอร์ดอยู่ที่ 1 ล้านดอลลาร์ ก็มักรู้สึกว่าวิศวกรโฟกัสกับตัวเลขเล็กน้อยมากเกินไป
ถ้าเป็นบริษัทขนาดพนักงาน 8,000 คน แค่ผู้จัดการหาการเปลี่ยนแปลงอย่างหนึ่งที่เพิ่มประสิทธิภาพพนักงานได้ปีละ 125 ดอลลาร์ต่อคน ก็ชดเชยเงิน 1 ล้านดอลลาร์ที่ใช้ดูแลแดชบอร์ดได้ทั้งหมดแล้ว
ถ้าหา การปรับปรุงประสิทธิภาพมูลค่า 125 ดอลลาร์ แบบใหม่ได้ทุกปี พอถึงปีที่ 5 ค่าใช้จ่ายปีละ 1 ล้านดอลลาร์ก็เท่ากับประหยัดได้ปีละ 5 ล้านดอลลาร์
สิ่งที่สำคัญกว่าสำหรับผู้อ่านทั่วไปคือ มีแผนกขนาดใหญ่ในสายงานนี้ และแทบทุกอย่างที่ทำก็ไร้ความหมาย เพราะในสเกลนี้ตัวเลขไม่สำคัญ
ธุรกิจหลักทำเงินได้มากเสียจนสามารถเลี้ยงแผนกต่าง ๆ ที่ไม่ได้ทำอะไรเลย นอกจากยืนยันซ้ำว่าเราสนใจงานที่แผนกนั้นรับผิดชอบ
ตัวมันเองก็ไม่เป็นไร แต่ถ้าเสียเวลาไปกับการคิดว่าผู้คนอยากทำให้คนอ่านแดชบอร์ดได้จริง ๆ ก็จะบ้าเอาได้ ในความเป็นจริงมันไม่เกี่ยวกันเลย เพียงแค่ต้องมีทีมที่คอยพูดว่า “เราให้ความสำคัญกับข้อมูล” เท่านั้น
“การเพิ่มประสิทธิภาพ” ส่วนใหญ่มักเป็น ละคร เพื่อแสดงให้เห็นว่ากำลังพยายาม เมื่ออัตราการเติบโตต่ำหรือไม่มีเลย และไม่มีผลิตภัณฑ์ใหม่ให้พิสูจน์
ถ้าไม่มีใครดูแดชบอร์ดจริง ๆ มันก็ไร้ประโยชน์ แต่ถึงจำนวนการเข้าดูจะน้อย มูลค่าก็อาจสูงมากได้
อีกความเป็นไปได้หนึ่งคือ เพื่อนที่ไม่ใช่นักพัฒนาซึ่งเคยทำงานในบริษัทใหญ่ ทำงานหนักจริง ๆ แค่ปีละ 2 เดือน และอีก 10 เดือนที่เหลือไม่ทำอะไรเลย เมื่อขอให้นายสั่งงาน เจ้านายก็บอกว่า “แค่ทำท่าว่ายุ่งก็พอ”
ดูเหมือนเหมาะจะเอาต์ซอร์ส แต่ภาระงาน 2 เดือนนั้นค่อนข้างสำคัญ และพนักงานภายในมักน่าเชื่อถือกว่าและมีความรู้เกี่ยวกับบริษัทมากกว่า จริง ๆ แล้วก็เหมือนได้ค่าตอบแทนสำหรับงาน 2 เดือนนั้น ส่วนเวลาที่เหลือคืออยู่ในสถานะพร้อมทำงาน
เป็นกรณีสุดโต่งและเห็นชัด แต่เรื่องแบบนี้น่าจะพบได้บ่อย เพียงแต่โดยทั่วไปแทนที่จะบอกว่า “ทำท่าว่ายุ่ง” ก็มักได้รับ งานจุกจิก อย่าง “ทำแดชบอร์ด BI” แทน
มันตกประมาณวันละ 50 เซนต์ คล้าย ๆ การประชาสัมพันธ์·การตลาด·การ PR ตัวเองแนวว่า “ให้พนักงานนำคลิปหนีบกระดาษกลับมาใช้ซ้ำ แล้วบริษัทจะประหยัดได้ปีละ 1 ล้านดอลลาร์” มีใครเชื่อจริงหรือ
หมายความว่าผู้จัดการที่มีอิทธิพลต่อพนักงานทั้ง 8,000 คนพยายามประหยัดวันละ 50 เซนต์ แต่กลับคิดไม่ออกว่าจะยุบแผนกรายงานที่ไร้ประโยชน์แล้วประหยัดปีละ 1 ล้านดอลลาร์ได้ในครั้งเดียวอย่างนั้นหรือ
แถมยังเชื่อได้ยากว่าบริษัทที่คงแผนกมูลค่า 1 ล้านดอลลาร์ไว้เพื่อให้ดูดี จะค้นหาการปรับปรุงประสิทธิภาพแบบกระจัดกระจายได้ปีละ 1 ล้านดอลลาร์ แถมทำได้ต่อเนื่อง 5 ปีติด
อย่างไรก็ตาม ผมไม่ได้คัดค้านทั้งหมด อย่างที่ https://danluu.com/sounds-easy/, https://danluu.com/in-house/ กล่าวไว้ ในบริษัทขนาดใหญ่ แม้การปรับปรุงเป็นสัดส่วนเล็กมากก็มีมูลค่าเป็นจำนวนเงินมหาศาล ดังนั้นความเชี่ยวชาญภายในองค์กรจึงคืนทุนได้ง่าย
แต่ตามส่วนท้ายของ https://danluu.com/people-matter/ ก็มีบริษัทที่เมื่อนำตัวเลขที่ผู้คนอ้างว่าตนปรับปรุงได้ต่อปีมารวมกัน กลับมากกว่าการเพิ่มขึ้นของรายได้หรือผู้ใช้จริงอย่างมาก เรื่องนี้เชื่อมโยงกับคำวิจารณ์ที่ว่า การอ้างว่าปรับปรุงได้วันละ 50 เซนต์สำหรับคน 8,000 คนนั้นพิสูจน์หรือโต้แย้งได้ยาก จึงปั่นตัวเลขให้เกินจริงได้ง่าย
1 ล้านดอลลาร์เทียบได้กับรายได้หลังหักภาษีตลอดชีวิตของครัวเรือนเฉลี่ยในสหราชอาณาจักร การเรียกมันว่า “ตัวเลขที่เล็กน้อยจริง ๆ” อ่านแล้วเหมือนการวางท่าดูถูกมากกว่าจะเป็นประเด็นที่มีประโยชน์
ถ้ามันเล็กน้อยจริง ๆ ทำไมถึงคิดว่าบริษัทจะไม่พยายามประหยัดก้อนใหญ่ในครั้งเดียว แต่จะเลือกประหยัดแบบกระจัดกระจายที่ยากกว่า ทุกปี แถมต้องเพิ่มเป็นห้าเท่าด้วย
อ้างอิง: https://www.dailymail.co.uk/news/article-442813/Dragons-Den-...
สิ่งที่ช็อกที่สุดเมื่อเข้ามาทำงาน และดูเหมือนผู้เขียนก็รู้สึกแบบนั้นด้วย คือคนส่วนใหญ่แทบไม่ได้มี ความภูมิใจ ในงานของตัวเองในระดับที่เกือบจะหมกมุ่นเลย ผมไม่ชอบคำว่า “แพสชัน” แต่ความหมายก็ใกล้เคียงกัน
ผมไม่ยอมรับว่าคนเหล่านั้นเป็นคนโง่ขี้เกียจโดยเนื้อแท้ บางคนหรือหลายคนอาจเป็นแบบนั้น แต่หลายคนเรียนรู้ทัศนคตินั้นจากการถูกเพื่อนร่วมงานที่ขี้เกียจและไม่ใส่ใจ “ทุบตี” ในเชิงเปรียบเปรย
ผมบอกได้ว่ารู้ เพราะเห็นหลายคนผ่านการเปลี่ยนแปลงแบบนั้นในกระบวนการเติบโตเป็นแรงงานที่เป็นผู้ใหญ่ และรู้สึกได้ในตัวเองด้วย ผมพิสูจน์ไม่ได้ว่ามันไม่เกี่ยวกับอายุหรือตำแหน่งในชีวิต เช่น ความต่างระหว่างคนโสดอายุน้อยที่อยากพิสูจน์ตัวเองผ่านงาน กับคนที่ให้ครอบครัวมาก่อน
ถึงอย่างนั้น ผมก็เคยเห็นด้วยตาตัวเองว่ามีแรงงานมีฝีมือที่แม้จะมีครอบครัว ความรับผิดชอบ และงานอดิเรก ก็ยังมีสมาธิและทุ่มเทได้นานจริง ๆ
คงมีคนโต้แย้ง แต่ไม่ว่าปรากฏการณ์นี้จะเรียกว่าอะไร ผมมองว่านี่คือฐานของ การเลือกปฏิบัติทางอายุ สิ่งที่สังเกตเห็นได้จริงคือชีวิตมีแนวโน้มจะทุบแพสชันออกจากผู้คน จนทำให้พวกเขามองงานเป็นแค่การเข้างานแล้วเลิกงาน
มันไม่ได้เกิดกับทุกคน เหตุผลหนึ่งที่ผมชอบทำงานกับอินเทิร์นหรือคนเพิ่งจบใหม่ คือแม้พวกเขายังขาดทักษะและความรู้ แต่โดยทั่วไปยังไม่ผ่านการเปลี่ยนแปลงนั้น
อีกอย่าง ในบริษัทส่วนใหญ่ การทุ่ม 100% ทุกวันก็ไม่ได้ส่งผลต่อการเลื่อนตำแหน่งมากขนาดนั้น ทำไปแบบพอประมาณก็อยู่รอดได้ค่อนข้างลื่นไหล
แน่นอนว่ามีบริษัทข้อยกเว้นที่จ่ายค่าตอบแทนสูงมาก และที่แบบนั้นก็ต้องให้เงินเดือนสูงเพื่อรักษาพนักงานที่ทุ่ม 100% ทุกวันไว้
ดังนั้นสิ่งที่เหลืออยู่คืองานที่ไร้ความภูมิใจ และนั่นก็สร้างความผิดหวังขึ้นมาอีก
ทีมที่ดีที่สุดที่เคยเจอคือทีมเล็ก ๆ ที่ใส่ใจงานของกันและกัน รวมถึงการเสียสละเป็นครั้งคราว เช่น การ on-call จนรู้สึกเหมือนครอบครัวเล็ก ๆ
แต่พอผู้จัดการที่อยู่ไกล ๆ เข้ามายุ่งและเริ่มปรับโน่นแตะนี่จากตำแหน่งที่ไร้ความภูมิใจ มองทุกอย่างเป็นแค่ระบบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายรายไตรมาส ความรู้สึกเหมือนครอบครัวนั้นก็หายไป แล้วกลับสู่ความไร้ความหมายที่กดทับจิตวิญญาณอีกครั้ง
แต่ถึงจะทุ่มเทขนาดนั้น แพสชันก็ไม่ได้ปกป้องใครจากการปลดคน แม้แต่ Epic ที่ทำเงินหลายพันล้านดอลลาร์จาก Fortnite ก็ยังเลือกไม่สนใจ ไม่มีพื้นที่ศักดิ์สิทธิ์ใด ๆ
ส่วนตัวผมรับได้กับความไร้ประสิทธิภาพเล็กน้อยหรือความไม่ชำนาญเป็นครั้งคราว ในวงการเกมผมแทบไม่เห็นความไม่ชำนาญแบบจงใจ นักออกแบบอาจไม่รู้ผลกระทบด้านประสิทธิภาพ และโปรแกรมเมอร์ก็อาจทำประสบการณ์ผู้ใช้ของเครื่องมือศิลปินได้ไม่ดีในการลองครั้งแรก
แต่เมื่อ 20 ปีก่อน บริษัทอย่างน้อยก็ยังแสร้งทำเป็นมีความภักดี และแสร้งให้รางวัลกับอายุงาน แต่ตอนนี้แทบหายไปแล้ว ในเมื่อรู้ว่าอีก 2–3 ปี หรือแม้แต่อีก 18 ปีข้างหน้า พวกเขาจะทำให้ใจสลาย ทำไมต้องทุ่มใจให้ด้วย
https://gamerant.com/blizzard-layoffs-18-year-veteran/
เพราะมันหมายความว่า A) ชีวิตไม่ได้หมุนรอบงาน และ B) มีพลังทางอารมณ์ที่จะเปิดปิดสวิตช์ “ไม่สนใจ” ในหัวได้เมื่อจำเป็น
สำหรับผมมันดูเป็นสัญญาณของความเป็นผู้ใหญ่และคนที่ปรับตัวได้สำเร็จ
ผมทำงานในองค์กรรัฐขนาดกลาง ตอนนี้เข้าปีที่ 6 ของการปรับโครงสร้างองค์กรแล้ว และไม่มีใครต้องการมันจริง ๆ โครงการจะถูกยกเลิกในอีก 2 ปีเพราะไม่มีใครจำเป็นต้องใช้จริง การสร้างใหม่ถูกทิ้งเพราะมีโอกาสเกินกำหนดเวลา และก็ไม่จ้างคนที่มีพื้นฐานเกี่ยวข้องมาดูแลระบบเดิม
กลุ่มที่จำเป็นต้องมีระบบอัตโนมัติอย่างยิ่งกลับไม่ได้รับการจัดสรรนักพัฒนา จนสุดท้ายเอาซีเนียร์ไปผูกไว้เป็น คนรับจ้างทำงานจิปาถะด้านโค้ด แบบนั้น ส่วนทีมความปลอดภัยก็ถืออำนาจทั้งหมดไว้โดยไม่คิดว่าทำให้ชีวิตผู้คนน่าสังเวชแค่ไหน
ใช่ คำว่า dysfunction หรือความผิดปกติของการทำงานนั่นแหละถูกต้องแล้ว
องค์กรไม่ได้ตั้งใจจะเปลี่ยนตามที่ผู้เชี่ยวชาญคนนั้นแนะนำ แต่สามารถอ้างได้ว่ากำลังจัดการปัญหาอยู่เพราะจ้างคนคนนั้นมาแล้ว
และเมื่อสิ่งต่าง ๆ ผิดพลาด หรือถ้าผิดพลาดขึ้นมา ก็มี แพะรับบาป ให้โยนความรับผิดชอบและไล่ออกด้วย
ผมเข้าใจว่ามันสำคัญ แต่บางครั้งรู้สึกเหมือนพวกเขาวางขั้นตอนความปลอดภัยกองไว้ข้างหน้าเพื่อไม่ให้ผมทำอะไรได้เลย
วันหนึ่งผมใช้เวลามากกว่าหนึ่งชั่วโมงไปกับการล็อกอินและล็อกเอาต์ตรงนั้นตรงนี้ และตอน deploy ก็เสียเวลาอีกหนึ่งชั่วโมงรอการตรวจสอบความปลอดภัย
คนฉลาดไม่คิดว่าตัวเองดีกว่าคนรอบข้าง
บทความนี้น่าหงุดหงิด มันมีส่วนที่ถูกอยู่บ้าง เช่น ความไม่สอดคล้องระหว่างแรงจูงใจกับความสำเร็จ และคำพูดไร้สาระแบบองค์กรที่ใช้เลี่ยงการพูดความจริงที่ยากลำบาก
แต่ครึ่งหลังขาดตรรกะที่เหมาะสมพอจะรองรับสติปัญญาที่ผู้เขียนอ้างว่าตัวเองมี
การเปรียบการสร้างผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์กับการแข่งขันฟันดาบนั้นฝืนเกินไปมาก และข้อโต้แย้งส่วนใหญ่ในครึ่งหลังก็ตั้งอยู่บนสมมติฐานนั้น
การสร้างสิ่งที่ยอดเยี่ยมไม่จำเป็นต้องมีบุคคลที่น่าทึ่ง แต่ต้องมี ทีมที่ยอดเยี่ยม ต่างหาก นั่นจึงเป็นเหตุผลที่หลายคนพยายามจัดการกับระบบ
เมื่อคำนึงถึงแรงจูงใจส่วนบุคคลแล้ว มันยากก็จริง แต่ไม่ใช่เพราะทุกคนโง่ หากเป็นเพราะทุกคนฉลาดพอที่จะให้ผลประโยชน์ของตัวเองมาก่อนบริษัท
ผมมองว่านี่คือการปรากฏของ ปัญหานักโทษ
ถ้าทุกคนในองค์กรร่วมมือกันและทำเต็มที่ ทุกคนก็จะชนะ แต่ถ้าบางคนหรือผู้จัดการบางคนเลือกดูแลผลประโยชน์และความมั่นคงในการจ้างงานของตัวเองก่อน คนที่ทำสิ่งที่ถูกต้องก็จะเสียเปรียบ
เราทุกคนเป็นนักโทษของกลไกที่เราสร้างขึ้นเอง