มองแบบธนาคาร

• ธนาคารถนัดในการติดตามการเคลื่อนย้ายของเงินเหมือนกับ บัญชีแยกประเภท แต่ในเหตุการณ์ที่ต้องอาศัยบริบทยาว ๆ เช่น การปิดบัญชี การรับมือการฉ้อโกง การออกบัตรใหม่ หรือการยึดทรัพย์ อาจดูเหมือน “องค์กรที่ไม่มีความทรงจำ” สำหรับลูกค้า
• แกนกลางของปัญหาคือ ระบบบันทึกที่แยกส่วน ซึ่งระบบ core banking, บัญชีแยกประเภท, ระบบ ticket และเครื่องมือของแต่ละแผนกต่างทำงานแยกกัน
• ฝ่ายสนับสนุนลูกค้าถูกแบ่งเป็น Tier One, Two, Three เพื่อลดต้นทุน และยิ่งอำนาจกับบริบทที่ส่งต่อถูกจำกัด ลูกค้าก็ยิ่งต้องอธิบายปัญหาเดิมซ้ำ ๆ
• ยังมีเส้นทาง escalation ที่ข้ามลำดับชั้นการสนับสนุนอย่างเป็นทางการได้ ทำให้ปัญหาที่เข้ามาผ่านนักข่าว หน่วยงานกำกับดูแล หรือฝ่ายระดับสูง อาจถูกจัดการโดยองค์กรผู้เชี่ยวชาญที่มีต้นทุนสูงกว่ามาก
• ภาระหน้าที่ที่ไม่เปิดเผย เช่น Suspicious Activity Report(SAR) ทำให้ธนาคารอธิบายเหตุผลการปิดบัญชีไม่ได้ และส่วนหนึ่งของประสบการณ์ลูกค้าที่แย่ไม่ได้เกิดจากความไม่ชำนาญทางเทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังเป็นผลจากทางเลือกด้านกฎระเบียบด้วย

---

เหตุใดธนาคารจึง “จำไม่ได้”

• ธนาคารแข็งแกร่งในเรื่อง บัญชีแยกประเภท ที่บันทึกการเคลื่อนย้ายของเงิน แต่กลับอ่อนแอในความจริงรูปแบบอื่น เช่น บทสนทนากับลูกค้า คำมั่นสัญญาก่อนหน้า และบริบทของเหตุการณ์ที่กินเวลาหลายเดือนหรือหลายปี
• แม้จะเป็นปัญหาที่ต่างกัน เช่น การปิดบัญชี การฉ้อโกงผ่าน Zelle หรือบัตรเครดิต การออกบัตรเดบิตใหม่ หรือการยึดจำนอง ประสบการณ์ของลูกค้ามักเกิดซ้ำในรูปแบบคล้ายกัน
  • ต้องอธิบายใหม่ตั้งแต่ต้นทุกครั้ง
  • คำมั่นสัญญาที่เจ้าหน้าที่คนก่อนให้ไว้ไม่ถูกส่งต่อไปยังเจ้าหน้าที่คนถัดไป
  • ความรับผิดชอบภายในธนาคารพร่าเลือน
• กรณีเหล่านี้เป็นข้อยกเว้นเมื่อเทียบกับกิจกรรมทั้งหมดของธนาคาร แต่เกิดขึ้นทุกวัน และสำหรับลูกค้าบางรายอาจนำไปสู่ความเสียหายอย่างมาก

ข้อจำกัดของ core banking และระบบบันทึก

• งานหลักของธนาคารมักถูกประมวลผลในระบบที่เรียกว่า core
  • ธนาคารขนาดใหญ่อาจมีระบบย่อยของตนเองที่ซับซ้อน
  • ธนาคารจำนวนมากใช้สิทธิ์ระบบของ core processor เช่น Jack Henry, Fiserv
• core รับผิดชอบงานธนาคารจำนวนมาก แต่เชื่อมต่อกับหลายระบบและหลายบัญชีแยกประเภทภายในธนาคาร จึงไม่สามารถสะท้อนความเป็นจริงได้แม่นยำเท่าที่คาดหวัง
• ระบบธนาคารคล้ายชั้นตะกอนที่สะสมจากการพัฒนาซอฟต์แวร์หลายปี การเปลี่ยนแปลงด้านกฎระเบียบ และแรงกดดันการแข่งขัน
• ทุกครั้งที่ความรับผิดชอบย้ายไปมาระหว่างองค์กร ระบบคอมพิวเตอร์ และกลุ่มภายในธนาคาร บางกรณีก็พัง
  • ปัญหาการดำเนินงานของธนาคารจำนวนมากเกิดขึ้นที่ ขอบเขตระหว่างระบบ
  • ช่องโหว่ด้านความปลอดภัยก็อาจเกิดขึ้นเมื่อระบบ A และ B ตัดสินความจริงเดียวกันต่างกันชั่วคราว

ระบบ ticket ก็ไม่ใช่คำตอบที่สมบูรณ์

• ระบบ ticket บังคับเงื่อนไขคงที่แบบง่าย ๆ ว่าปัญหาที่มีเลขกรณีถูกส่งจาก Group A ไปยัง Group B แล้ว
  • มองเห็นได้ว่า Group B กำลังจัดการอยู่ 10,342 เคส
  • มองเห็นได้ว่า Group B ไม่ได้ดำเนินการกับ 76 เคสเป็นเวลาหนึ่งเดือน
  • มองเห็นได้ว่าผลงานการจัดการของพนักงานบางคนแตกต่างจากเพื่อนร่วมงาน
• แต่ระบบ ticket ไม่ใช่ core และไม่ใช่ระบบที่รับผิดชอบโดยตรงต่อบัญชีลูกค้าหรือการชำระเงินจริง
• ตัวระบบ ticket เองก็ต้องผสานรวมกับระบบย่อยอื่น ๆ ดังนั้นจึงเกิดปัญหาใหม่ที่อินเทอร์เฟซเหล่านั้น
• ระบบธนาคารเป็นส่วนผสมของสิ่งที่ออกแบบไว้กับสิ่งที่สะสมขึ้นโดยบังเอิญ

ระบบคู่ขนานที่การควบรวมกิจการทิ้งไว้

• อุตสาหกรรมธนาคารผ่านการ รวมกิจการ มาหลายสิบปี และธนาคารที่ควบรวมกันไม่สามารถดูดระบบให้เป็นหนึ่งเดียวได้ทันที
• หลังการควบรวม ระบบของทั้งสองธนาคารจะทำงานคู่ขนานกันเป็นเวลาหลายปี และแผนการรวมระบบโดยมากจะดำเนินไปในทิศทางที่ระบบหนึ่งเป็น “ผู้ชนะ” และอีกระบบเป็น “ผู้แพ้”
• ด้วยเหตุผลทางธุรกิจ บางส่วนของระบบผู้แพ้ยังคงอยู่แบบไม่มีกำหนด และโครงสร้างคงค้างของระบบเก่ากับกิจการที่เคยถูกซื้อก็ถูกต่อเข้ากับระบบผู้ชนะ
• ในกรณีที่ Chase ซื้อ First Republic ระบบของทั้งสองฝ่ายรับรู้ว่าคนคนเดียวกันมีบัญชีอยู่ทั้งสองฝั่ง แต่ยังแชร์ข้อมูลสำคัญกันไม่ได้
  • Chase แจ้งกำหนดการเปลี่ยนสินเชื่อบ้านที่ First Republic ไม่ได้ใช้
  • ไม่รู้จัก Line of Credit ที่ First Republic ให้จริง
  • การตรวจสอบยอดบัญชีที่ให้บริการโดย core ของ First Republic ที่สาขา Chase ต้องมีงานผสานรวมเพิ่มเติม

หน้าจอสำหรับพนักงานภายในก็อาจไม่ตรงกับความจริง

• ธนาคารสร้างระบบภายในหลายระบบที่เชื่อมกับ core และบัญชีแยกประเภท เพื่อให้พนักงานดูบัญชีลูกค้าและดำเนินการได้
• หน้าจอสำหรับพนักงานเหล่านี้ก็อาจแตกต่างจากสถานะจริงของบัญชีได้
  • ตัวอย่างเช่น บางหน้าจออาจไม่แสดง ธุรกรรมรอดำเนินการ(pending)
  • ธุรกรรมรอดำเนินการอาจให้ผลลัพธ์คล้ายธุรกรรมที่ยืนยันแล้วในมุมมองของลูกค้า
• การตกหล่นเช่นนี้อาจไม่ได้เกิดจากใครตั้งใจตัดสินใจว่า “ตัดธุรกรรม pending ออกไปเถอะ” แต่เป็นผลจากข้อผิดพลาดง่าย ๆ ที่ค้างอยู่ในเอกสารข้อกำหนดและโค้ดเก่าเป็นเวลานาน
• มีบริษัทน้อยกว่าที่คิดที่มีโครงสร้างให้ทีมปฏิบัติการแจ้งปัญหาซอฟต์แวร์ธนาคารไปยังทีมวิศวกรรมหรือฝ่ายจัดซื้อเพื่อให้แก้ไข

โครงสร้างฝ่ายสนับสนุนลูกค้าแบบแบ่งชั้น

• ธนาคารแบ่งองค์กรสนับสนุนลูกค้าอย่างเข้มข้นตามหน้าที่และอำนาจ เพื่อลดต้นทุน
• การสนับสนุนธนาคารรายย่อยของสถาบันการเงินทั่วไปแบ่งเป็น Tier One, Tier Two, Tier Three
• Tier One มีหน้าที่จัดการปัญหาที่ง่ายที่สุด หรือส่งต่อไปยัง Tier Two
  • มีอินเทอร์เฟซแบบอ่านอย่างเดียวที่จำกัด และปุ่มที่กำหนดไว้ล่วงหน้าไม่กี่ปุ่ม
  • ทำตามสคริปต์และผังงานเพื่อ gate การเข้าถึง Tier Two ของลูกค้า
• Tier Two มีประสบการณ์มากกว่าและมีอำนาจชดเชยแบบจำกัด
  • สามารถฝากเงินจำนวนเล็กน้อยเข้าบัญชีลูกค้าด้วยเหตุผลตามดุลยพินิจ และบันทึกเป็นผลขาดทุนจากการดำเนินงานได้
  • ตัวอย่างเช่น การชดเชยไม่เกินประมาณ 200 ดอลลาร์อาจเป็นเพดานที่ไม่ต้องผ่านสายบังคับบัญชาหรือผู้เชี่ยวชาญ
• Tier Three อยู่ในองค์กรสนับสนุนลูกค้าหรือปฏิบัติการ และทำงานใกล้เคียงกับการปะติดปะต่อเหตุการณ์ซับซ้อนและแก้ปัญหา มากกว่าการทำตามสคริปต์ง่าย ๆ
  • รวบรวมประวัติขั้นตอนที่ไม่อยู่ในสมุดบัญชีจากหลายระบบ
  • ไม่ใช่ผู้มีอำนาจตัดสินใจ แต่จัดเรียงเหตุการณ์ทั้งหมดเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญคนอื่นตัดสินได้

โครงสร้างที่ทำให้ลูกค้าต้องพูดเรื่องเดิมซ้ำ

• บริบทที่ส่งต่อจาก Tier One ไปยัง Tier Two อาจสั้นมาก
  • แม้ในระบบที่ดำเนินงานดี ก็อาจส่งต่อเพียงสรุปยาวประมาณหนึ่งทวีต
  • สถาบันการเงินจำนวนมากยังทำไม่ได้ถึงระดับนั้น
• แม้ลูกค้าจะไปถึง Tier Two หรือ Tier Three แล้ว ก็อาจต้องอธิบายปัญหาเดิมใหม่ตั้งแต่ต้น
• ปัญหาคล้ายกันเกิดซ้ำในการส่งต่อระหว่างแผนก
  • ตัวอย่างเช่น หากธนาคารควรส่งเช็คให้ลูกค้าแต่เช็คไม่มาถึงทางไปรษณีย์ Tier Two อาจไม่มีปุ่ม “ออกเช็คใหม่”
  • Tier Two ต้องเปิด ticket ไปยังทีมปฏิบัติการและบอกว่า “จะมีคนโทรไป”
  • อาจไม่มีระบบตรวจสอบว่ามีการโทรไปจริงหรือไม่
• ลูกค้ารู้สึกเหมือนถูกโกหก แต่เจ้าหน้าที่ Tier Two เพียงอ่านสคริปต์ ทีมปฏิบัติการก็จัดการหน้างานที่ลุกเป็นไฟอยู่ตลอด และผู้บริหารระดับสูงอาจไม่มีตัวชี้วัดที่จะมองแยกปัญหานี้ออกมาได้

พนักงานสาขาก็ไม่ใช่ผู้แก้ปัญหาได้ทุกอย่าง

• ลูกค้าธนาคารแบบดั้งเดิมคาดหวังว่าพนักงานสาขาหรือผู้จัดการสาขาจะแก้ปัญหาได้ แต่ระดับทักษะของสาขาธนาคารลดลงแล้ว
• พนักงานสาขาจำนวนมากแก้ได้เฉพาะปัญหาค่อนข้างง่าย และสำหรับปัญหาซับซ้อนก็ต้องไต่ tree การสนับสนุนทางโทรศัพท์เหมือนลูกค้า
• ธนาคารบางแห่งสามารถแชร์บริบทระหว่างหน้าจอของสาขากับเจ้าหน้าที่ Tier Two ได้ แต่ในบางกรณี พนักงานอาจพิสูจน์ต่อธนาคารไม่ได้ด้วยซ้ำว่าตนเป็นพนักงานธนาคาร
• ความสุกงอมทางเทคนิคของสถาบันการเงินในสหรัฐฯ แตกต่างกันมากในแต่ละแห่ง

escalation ที่ข้ามลำดับชั้นอย่างเป็นทางการ

• สถาบันการเงินแทบทุกแห่งมีเส้นทาง escalation ที่ข้ามลำดับชั้นการสนับสนุนทั่วไปส่วนใหญ่หรือทั้งหมดเพื่อไปถึงผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• หากนักข่าวขอความเห็นจากธนาคารเกี่ยวกับกรณีแม่ม่ายที่กำลังจะถูกยึดทรัพย์อย่างไม่เป็นธรรม หรือหน่วยงานกำกับดูแลเข้ามาแทรกแซงแทนบุคคล ปัญหานั้นมีแนวโน้มสูงที่จะถูกส่งต่อไปยังทีมแก้ปัญหาโดยเฉพาะ
• ลูกค้าทั่วไปก็สามารถทำให้ธนาคารเคลื่อนไหวในแบบเดียวกันได้ด้วยการส่งจดหมายกระดาษไปยัง VP of Retail Banking, Office of the President, Investor Relations เป็นต้น
• ทีมนี้เป็นผู้เชี่ยวชาญที่สามารถเก็บบันทึกกระดาษในเหตุการณ์ซับซ้อน และทำงานโดยอาศัยความทรงจำหลายวันกับดุลยพินิจได้
• วิธีจัดการแบบนี้มีต้นทุนสูงมาก และต้นทุนต่อเคสของทีมแก้ปัญหาอาจสูงกว่าระบบสนับสนุนแบบแบ่งชั้นมากกว่า 100 เท่า

ทำไมจึงไม่ให้บริการผู้เชี่ยวชาญแก่ทุกคน

• การสนับสนุนโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีดุลยพินิจสูงและจัดการปัญหาใดก็ได้ มีราคาแพงมากและจะแพงขึ้นเรื่อย ๆ
• หากลูกค้าต้องการให้การโทรหาธนาคารติดได้แม้ตี 2 และฟรี ธนาคารก็จะเลือกระบบสนับสนุนแบบแบ่งชั้น
• สังคมเองก็ต้องการระบบสนับสนุนแบบแบ่งชั้น
  • นักเรียนมัธยมก็สามารถเปิดบัญชีกระแสรายวันและซื้อของบน Amazon ด้วยบัตรเดบิตได้
  • สามารถเปิดสาขาธนาคารในย่านชนชั้นแรงงานได้
• สำหรับผู้ใช้ธนาคารที่เชี่ยวชาญ การมีความสามารถประเมินว่าปัญหาของตนมีโอกาสแก้ได้ที่ Tier Two หรือเป็นปัญหาที่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญเงินเดือนหกหลักนั้นมีประโยชน์
• เส้นทางอ้อมไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่ถูกออกแบบโดยตั้งใจ และลดการใช้งานผิดด้วยการเรียกร้องพฤติกรรมที่ดูเหมือนชนชั้นวิชาชีพ/ผู้จัดการ หรือสัญญาณบ่งชี้ของอุตสาหกรรมการเงิน

รายงานกิจกรรมน่าสงสัยและการปิดบัญชีที่อธิบายไม่ได้

• หากธนาคารปิดบัญชีโดยไม่มีเหตุผลและไม่มีใครอธิบาย ธนาคารอาจกำลังปฏิบัติตามกฎหมายอยู่
• หลังจากมีการยื่น Suspicious Activity Report(SAR) หลายฉบับเกี่ยวกับลูกค้า ธนาคารอาจยุติความสัมพันธ์ด้วย “การตัดสินใจอย่างอิสระ” และ “เชิงพาณิชย์”
• SAR อาจถูกยื่นด้วยเหตุผลที่ไม่เป็นอันตรายได้ และไม่ได้หมายความว่ามีความผิดเสมอไป
• SAR เป็นความลับตามกฎระเบียบ
  • 12 CFR § 21.11(k)(1) ห้ามธนาคาร กรรมการ ผู้บริหาร พนักงาน และตัวแทน เปิดเผย SAR หรือข้อมูลที่บ่งชี้การมีอยู่ของ SAR
  • แม้ได้รับหมายเรียกหรือคำขอเปิดเผยข้อมูล ก็ต้องปฏิเสธโดยอ้างมาตราดังกล่าวและ 31 U.S.C. 5318(g)(2)(A)(i)
• องค์กร Compliance มักทำให้ SAR อยู่ภายในระบบย่อยแยกต่างหาก และให้เฉพาะผู้ที่เขียนและส่งไปยัง FinCEN เท่านั้นที่ดูได้
• หากระบบย่อย SAR มองความเป็นเจ้าของบัญชีต่างจากระบบอื่น แม้แต่การตรวจสอบ SAR ที่ยื่นผิดก็อาจขัดแย้งกับปัญหาที่ต้องแจ้งให้ลูกค้ารู้ว่ามีการตรวจสอบ

อะไรอาจเปลี่ยนแปลงได้

• “การขาด object permanence” ของธนาคารไม่ได้เกิดขึ้นในชั่วข้ามคืน และก็แก้ไม่ได้ในชั่วข้ามคืนเช่นกัน
• ส่วนสำคัญของทางออกอยู่ที่ การปรับปรุงทางเทคนิค
  • ในอดีตแทบไม่มีสถาบันการเงินที่เก่งด้านซอฟต์แวร์
  • ตอนนี้หลังใช้เงินหลายหมื่นล้านดอลลาร์ไปแล้ว สถาบันการเงินจำนวนน้อยเริ่มมีความสามารถนั้น
• โมเดลสนับสนุนแบบแบ่งชั้นอาจทำให้ลูกค้าหงุดหงิด แต่ก็เป็นเทคโนโลยีที่ลดต้นทุนบริการทางการเงิน และทำให้เกิดนวัตกรรมผลิตภัณฑ์อย่างบัตรเครดิตและโบรกเกอร์หลักทรัพย์ค่าธรรมเนียมต่ำได้
• การปรับปรุงอาจเกิดขึ้นได้หลายเส้นทาง
  • การรวมกิจการธนาคารที่ดำเนินต่อไป
  • การใช้ผู้ให้บริการเทคโนโลยีภายนอกที่บันทึกและดำเนินการตามข้อเท็จจริงที่ถูกต้องโดยอัตโนมัติ
  • กระบวนการที่ Operations กลายเป็นสาขาที่มีสถานะสูงขึ้นและเปลี่ยนโครงสร้างภายในธนาคาร
  • ความร่วมมือระหว่างบริษัทที่ชูประสบการณ์ลูกค้าด้านเทคนิคกับธนาคาร เช่น Cash App และ Lincoln Savings Bank
• กฎอย่าง 12 CFR § 21.11(k)(1) มีวัตถุประสงค์ที่สังคมต้องการ แต่ตราบใดที่กฎเหล่านี้ยังคงอยู่ ชาวอเมริกันที่เจอการปิดบัญชีโดยไม่ได้รับเหตุผลก็จะยังมีต่อไป และในจำนวนนั้นหลายคนอาจไม่ได้ทำอะไรผิด

[GN⁺]

ความคิดเห็นบน Hacker News

• Patio11 เป็นแหล่งข้อมูลที่ดีที่สุดเท่าที่ผมรู้ในการทำความเข้าใจว่าโลกเชิงสถาบันทำงานอย่างไร และเข้าใจอคติของมัน
  สถาบันถูกออกแบบซ้ำแล้วซ้ำเล่าให้ให้รางวัลกับพฤติกรรมบางอย่างและไม่ให้รางวัลกับพฤติกรรมอื่น ๆ และหนึ่งในพฤติกรรมที่ได้รับรางวัลเสมอคือ สิทธิ์เข้าถึงก่อนของชนชั้นวิชาชีพและผู้จัดการ
  บทความนี้แสดงให้เห็นเรื่องนั้นผ่านวิธีการทำงานภายในของธนาคาร และบทความที่เจ็บแสบกว่านั้นคือ https://www.bitsaboutmoney.com/archive/the-waste-stream-of-c... ซึ่งแสดงให้เห็นว่ากฎที่บอกว่าปกป้องคนจน ในทางปฏิบัติกลับช่วยได้เฉพาะคนที่เข้าถึงทักษะของชนชั้นวิชาชีพและผู้จัดการเท่านั้น
  ถ้ามีวิธีสรุปมุมมองของเขาให้คนอื่นฟังได้ก็คงดี แต่ระบบแต่ละแบบที่เกิดเรื่องแบบนี้ขึ้นล้วนซับซ้อนมาก และความซับซ้อนนั้นเองก็เป็นเหตุผลที่ต้องใช้ทักษะของชนชั้นวิชาชีพและผู้จัดการเพื่อให้ได้สิทธิ์เข้าถึงก่อน

  • ในฐานะที่เคยเป็น CTO ภูมิภาคอเมริกาของหนึ่งในธนาคารที่ใหญ่ที่สุดในโลก และเคยมีธนาคารสำหรับผู้บริโภคก่อนจะเพิ่งขายแห่งหนึ่งไป บทความก่อนหน้าที่ Patio11 พูดถึงนั้นพูดตรงนี้ได้ยาก แต่การถกเถียงเฉพาะเรื่องนี้ผมได้แชร์ให้บางคนแล้ว
    อย่างไรก็ดี การตีความบางส่วนที่ @patio11 นำเสนอในปีนี้ส่งต่อแบบตรง ๆ ได้ยาก บางอย่างฟังดูสมเหตุสมผลในหลายชั้นภายในธนาคาร แต่ไม่ได้เป็นเหตุผลที่มันทำงานจริง ๆ และน่าจะเป็นผลจากชั้นหรือไซโลขององค์กรที่เขาได้สัมผัส หรือจากการที่เขาสัมผัสกับธนาคารบางประเภทมากกว่าธนาคารอีกแบบ เช่น G-SIFI: https://www.fsb.org/work-of-the-fsb/market-and-institutional...
    ถึงอย่างนั้น ผู้บริหารในอุตสาหกรรมที่สนใจการปรับปรุงก็ควรอ่านทั้งหมด ส่วนที่ @patio11 มองผ่านเลนส์ที่ต่างจากปกติว่า “การรับรู้คือความจริง” จะปรากฏชัด และแม้การระบุสาเหตุจะแตกต่างกัน ก็ยังดึงออกมาได้ว่าควรแก้อะไรเพื่อเปลี่ยนการรับรู้นั้น
  • สิ่งที่น่าทึ่งจริง ๆ คือ @patio11 รู้เรื่องนั้นอย่างเต็มที่แล้วยังสร้าง ระบบแบบเดียวกันเป๊ะภายใน Stripe ขึ้นมาได้
    ผมสะสมคาร์มาไว้เพื่อเอามาเผากับคอมเมนต์แบบนี้แหละ
  • ภาพหลักของบทความที่ลิงก์ไว้ตรงนี้ดูเหมือน ภาพที่สร้างด้วย AI ทันที แต่ภาพในบทความต้นฉบับนั้นผมต้องกลับไปดูอีกครั้งถึงจะสังเกตว่าเป็นภาพที่สร้างด้วย AI เช่นกัน
    ภาพในบทความต้นฉบับค่อนข้างซับซ้อน เหมือนภาพนามธรรมที่คนจาก Atlantic, Wired หรือ New Yorker วาด และเบาะแสแทบจะมีแค่ตัวอักษรที่แตกเท่านั้น บทความในคอมเมนต์เป็นบทความเดือนสิงหาคม 2023 ดังนั้นแค่ความต่างของคุณภาพในช่วงไม่กี่เดือนก็ดูจะแสดงให้เห็นความก้าวหน้าไม่น้อย อาจเป็น DALL-E 3 ก็ได้
    หรือไม่ก็เป็นภาพจากแหล่งเดียวกันและแต่ละบทความเลือกสุนทรียะต่างกัน แต่ไม่ว่าอย่างไรก็ค่อนข้างดี
  • ปัญหาและทางแก้ของโลกอาจซับซ้อนโดยเนื้อแท้มากเสียจนคนที่ไม่มีทักษะแบบนั้นแทบไม่มีความหวังที่จะฝ่าฟันไปได้
    ทางแก้ที่เป็นจริงได้อาจเป็นการใช้ Patrick เป็นแบบอย่าง แล้วกำหนดให้ผู้ประกอบวิชาชีพต้องใช้เวลาบางส่วนเป็นปากเป็นเสียงแทนคนที่โชคดีน้อยกว่า หรือมีการศึกษาและความรู้น้อยกว่าตน
  • ผมชอบงานเขียนของ Patio11 แต่การคิดเชิงรูปแบบในพื้นที่นี้ส่วนใหญ่ถูกพูดถึงในสาขาย่อยอันหลากหลายที่อยู่ระหว่างและภายใน มานุษยวิทยากับสังคมวิทยา James C. Scott เองก็เป็นนักมานุษยวิทยาเหนือสิ่งอื่นใด
    นักสังคมศาสตร์หลายสายเขียนเรื่องทำนองนี้บ่อย ๆ และแม้ผมจะไม่ค่อยรู้เรื่องแวดวงธนาคาร แต่ก็มีหนังสือจำนวนมากที่พูดถึงจุดตัดขององค์ประกอบอย่างการเมือง เทคโนโลยี สังคม และอัตลักษณ์ ได้ทั้งเข้าถึงง่ายและลงรายละเอียด
    ผมคิดว่าเหตุผลหนึ่งที่ผู้อ่าน HN ถูกดึงดูดโดยงานเขียนของ Patio11 คือเขาเขียนด้วยความเข้มงวดทางเทคนิคในแบบที่นักสังคมศาสตร์มักทำได้ไม่ดี สังคมศาสตร์จำนวนมากให้ความรู้สึกเหมือนค่อย ๆ แทะเล็มอยู่รอบ “เนื้อหา” ของโลกดิจิทัล แต่เรื่องให้จัดการมีเยอะและสาขาก็ไม่ได้ใหญ่นัก ดังนั้นเวลาอ่านต้นฉบับ แม้จะมีเนื้อหาดี ๆ ก็อาจมีส่วนที่ดูเหมือนผิดเมื่อใช้อธิบายสาขาที่ผมทำงานอยู่ จนชวนหงุดหงิดได้ ในทางกลับกัน Patrick จับรายละเอียดได้ถูกและสังคมวิทยาทั่วไปก็ถูกด้วย
    James C. Scott เคยเป็นทรัพย์สินของ CIA ด้วย จะเรียกว่าเป็นคนที่เต็มไปด้วยความย้อนแย้งก็ได้ หรือจะเรียกว่าเป็นแพตเทิร์นก็ได้ นักมานุษยวิทยาเก่ง ๆ ที่เป็นบุคคลมีข้อถกเถียงนั้นมีมากกว่าที่คิด

• หนังสือ Seeing Like a State ที่บทความอ้างถึงเป็นหนังสือที่ยอดเยี่ยมจริง ๆ: https://www.amazon.com/Seeing-like-State-Certain-Condition/d...
  ขอแนะนำอย่างยิ่ง แต่ควรอ่านสรุปคร่าว ๆ ก่อน เพื่อดูว่าจะอ่านสนุกหรือเป็นประโยชน์ไหม: https://en.wikipedia.org/wiki/Seeing_Like_a_State

  • เป็นหนังสือที่ดี แต่การวิเคราะห์เอนไปข้างเดียว แนะนำให้อ่านคู่กับหนังสือที่พูดถึงกรณีที่ high modernism ทำงานได้ดี เช่น The Ghost Map: https://www.goodreads.com/book/show/36086.The_Ghost_Map
  • น่าจะสนุกถ้าทำแผนที่ความสัมพันธ์ระหว่างการที่ลิงก์หนังสือถูกโพสต์บน HN กับ อัตราการยืม ของห้องสมุดสาธารณะในท้องถิ่น
    เวลาเห็นอะไรที่อยากอ่านที่นี่ ปกติผมจะไปห้องสมุดเป็นที่แรก
  • ตอนนี้กำลังอ่านหนังสือเล่มนี้อยู่ เลยสงสัยว่าชื่อเรื่องเป็นการอ้างอิงถึงมันหรือเปล่า ตอนนี้คงต้องไปอ่านบทความแล้ว
  • ได้ยินคำชมดี ๆ เกี่ยวกับหนังสือเล่มนี้มามาก แต่ส่วนตัวค่อนข้างผิดหวัง
  • ถ้าอยากดูวิดีโอที่ค่อนข้างตลกเกี่ยวกับหัวข้อนี้: https://www.youtube.com/results?search_query=reasontv+uninte...

• อยากสื่อประเด็นนี้ให้ชัดขึ้น: องค์กรประกอบขึ้นจากหลายทีม
  ฟังดูชัดเจนเกินไป แต่หมายความว่าคำขอเปลี่ยนแปลงใด ๆ สุดท้ายก็จะไปตกที่ทีมหนึ่งหรือหลายทีม
  จากภายนอก บริษัทดูเหมือนมีทรัพยากรแทบไม่จำกัด แต่จากภายใน ทีมหนึ่ง ๆ มีทรัพยากรจำกัดมาก ทีมนั้นอาจเพิ่งถูกลดคน เสียหัวหน้าไป หรือผ่านการปรับโครงสร้างองค์กรมา
  ประโยคที่ว่า “ผู้ใช้รายย่อยคนนั้นไร้เดียงสาอย่างสุดขีด ทั้งเรื่องบัญชีธนาคาร การเงินโดยรวม และบ่อยครั้งก็รวมถึงหลายด้านของชีวิต” นี่ตลกดี

  • องค์กรขนาดใหญ่ประกอบขึ้นจาก หน่วยลดต้นทุน
    ผมทำงานกับบริษัทใหญ่ ๆ เยอะ และเหตุผลที่ซอฟต์แวร์ที่ผมซัพพอร์ตมีปัญหาอยู่เรื่อย ๆ ก็เพราะมีคำสั่งให้ลดต้นทุนการปฏิบัติการลงอย่างต่อเนื่อง เคยมีทีมที่ได้รับการฝึกมาอย่างดี เข้าใจซอฟต์แวร์ดี และดูแลให้มันทำงานได้เกือบ 100% แต่วันหนึ่งอยู่ ๆ ทุกคนก็หายไป แล้วมีทีมเอาต์ซอร์สต่างประเทศที่ไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับซอฟต์แวร์เฉพาะทางเข้ามาแทน แค่เปิดคอมพิวเตอร์ได้ก็ถือว่าน่าทึ่งแล้ว
    ความพร้อมใช้งานของซอฟต์แวร์ลดลงอย่างมาก ส่งผลโดยตรงต่อการส่งมอบ และไม่รู้เลยว่าบริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าไร ฝั่งซัพพอร์ตของผู้ขายกลายเป็นความวุ่นวายราคาแพงมหาศาล และตอนนี้เราต้องเขียนคำแนะนำระดับ “ถ่ายเสร็จแล้วให้กดชักโครกและดึงกางเกงกลับขึ้นมา”
  • ผมโหวตเห็นด้วยกับคำนี้มากกว่านี้ไม่ได้แล้วจริง ๆ
    การแบ่งทรัพยากรขององค์กรออกเป็นทีม ๆ โดยเนื้อแท้แล้วเลอะเทอะและไร้ประสิทธิภาพ จึงแก้ยาก เวลาจัดทีมต้องคำนึงถึงการเมืองภายใน ศักดิ์ศรีของผู้จัดการระดับกลาง และความชอบส่วนบุคคล ผลลัพธ์จึงมักห่างไกลจากสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับทั้งองค์กร

• ส่วนที่ว่า “Ops เรียนรู้แล้วว่าใช้ซอฟต์แวร์ที่ไม่พังไม่ได้ และการบ่นเรื่องนั้นก็เหมือนบ่นเรื่องแรงโน้มถ่วง” ไม่ได้เห็นแค่ในธนาคาร แต่เห็นได้ทุกที่
  เวิร์กโฟลว์ธรรมดา ๆ มักพังเละเทะด้วยทางเลี่ยงที่ทำกันจนเป็นนิสัยนับสิบแบบ ทั้งที่หลายครั้งถ้านักพัฒนารู้ว่ามีปัญหา ก็แก้ได้ภายในวันเดียว เห็นแบบนี้แม้แต่ระหว่างทีมวิศวกรรมที่ต้องพึ่งพากันข้ามทีม
  การฝึกให้คนไม่ยอมทนกับ ความเจ็บปวดเรื้อรัง ในเวิร์กโฟลว์ของตัวเองนั้นยากจริง ๆ

  • ผมทำงานกับธนาคารเกี่ยวกับปัญหาบางอย่าง ซึ่งเล่าละเอียดเกินไปไม่ได้ บางครั้งเราพบปัญหาในเวิร์กโฟลว์ซอฟต์แวร์ของพวกเขา แต่แม้จะไม่ได้เกี่ยวข้องกับเงินโดยตรง ส่วนใหญ่แล้วผลลัพธ์สุดท้ายก็ห้ามเปลี่ยนไปไม่ว่าทางใด
    “ได้คำตอบผิด” หรือ “เสียแรงงานไป XX คน-ชั่วโมงต่อวัน” ไม่ใช่สิ่งที่ถูกนำมาพิจารณา ห้ามมีอะไรเปลี่ยนทั้งนั้น
    ในงานปฏิบัติการไอทีของธนาคาร ทุกแผนกเข้าสู่ โหมดปัดความรับผิดชอบ อย่างลึกซึ้ง ไม่ใช่โหมด “มาหาและระบุปัญหากัน” แต่เป็นโหมด “ไม่ใช่ความรับผิดชอบของฉัน” ตอนประสิทธิภาพแอปพลิเคชันของเราแทบตกลงไปถึง 0 และงานดิสก์เหลือแค่ไม่กี่รายการต่อนาที เราบอกลูกค้าอยู่นานหลายชั่วโมงว่าเป็นปัญหาโครงสร้างพื้นฐาน
    เรียกทีมโครงสร้างพื้นฐานมาหาสาเหตุ แต่ทุกทีมไม่มีประโยชน์เลย คำแรกคือ “ทุกอย่างปกติ ไม่ใช่ปัญหาของเรา” และคำที่สองคือ “เราไม่ได้เปลี่ยนอะไร”
    หลังคุยโทรศัพท์รวม 10 ชั่วโมงตลอดสองวัน ในที่สุดทีม NAS ก็ยอมรับว่าได้เปิดแอนติไวรัสฝั่ง NAS แล้ว CPU พุ่งสูงจนเครื่องแทบละลาย คนก่อนหน้านั้นไม่ได้ดูเมตริกด้วยซ้ำ แล้วตอบว่า “ไม่ใช่ปัญหาของฉัน ทุกอย่างปกติ”
  • เคยทำงานที่บริษัทสื่อดิจิทัล จากมุมมองนักพัฒนา กระบวนการตั้งค่าโฆษณาสำหรับมินิไซต์ใหม่เป็นเรื่องเจ็บปวดมาก ต้องสื่อสารไปมากับทีมโฆษณาและขออนุมัติหลายรอบ
    พอถามนักพัฒนาคนอื่น ๆ พวกเขาบอกว่า “เป็นขั้นตอนที่ทีมโฆษณาต้องการ” พอไปถามทีมโฆษณาแยกต่างหาก พวกเขาบอกว่า “ช่วยไม่ได้ เพราะนักพัฒนาต้องการแบบนี้”
    ปรากฏว่าทั้งสองฝ่ายต่างก็อยากได้วิธีที่ดีกว่า และเรื่องนี้แก้ได้ค่อนข้างง่ายด้วยเทมเพลตหน้าเว็บ/ตำแหน่งโฆษณา 3 แบบ เพียงแต่ทั้งสองฝ่ายไม่เคยคุยกัน
  • ผมย้ายไปทำบทบาทซัพพอร์ตทีมหนึ่ง ซึ่งทีมนั้นถูกคนเก่งมากคนหนึ่งที่เป็นไมเกรนบอกมาว่าหลายอย่าง “เป็นไปไม่ได้”
    คนคนนั้นในวันที่อาการดีสามารถทำอะไรก็ได้ แต่ในวันที่อาการแย่ เขาแค่อยากไล่คนออกจากออฟฟิศ เพราะเขาเป็นคนที่พิสูจน์ฝีมือแล้ว ทีมจึงรับคำพูดของเขาเหมือนคัมภีร์
    ทุกสัปดาห์ผมจะหยิบงานที่ “เป็นไปไม่ได้” ออกมาหนึ่งหรือสองชั่วโมงแล้วแก้ให้ ทีมชอบมากและคิดว่าผมมีความสามารถระดับพ่อมด
  • ในหลายกรณี เวิร์กโฟลว์ปกติ ยังไม่ได้ถูกบันทึกเป็นเอกสารพอให้ทำซ้ำได้ด้วยซ้ำ
    บ่อยครั้งถึงขั้นยังไม่พอจะระบุได้ด้วยซ้ำว่าเวิร์กโฟลว์แบบนั้นเคยมีอยู่ตั้งแต่แรกหรือไม่
  • ในทีมก่อนหน้า วิศวกรทุกคนต้องใช้เวลาปีละหนึ่งวันเดินตามและสังเกตเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ นั่นช่วยให้เราแก้อะไรได้เยอะมาก

• ข้ออ้างที่ว่า “แม้บางครั้งต้องฟังเพลงรอสาย เราก็ควรชอบโลกที่มีบัตรเครดิตและโบรกเกอร์ส่วนลด” มีปัญหา
  เรารู้มาตั้งแต่ 30 ปีก่อนแล้วว่า ระบบโทรกลับ ดีกว่าระบบที่ให้รอ ถ้าเรื่องพื้นฐานแบบนี้ยังทำไม่ได้ ธนาคารก็คงมีความสามารถด้านซอฟต์แวร์ได้สักวัน แต่ตอนนั้นผมคงตายไปนานแล้ว

  • ขึ้นอยู่กับว่าคุณอยู่ที่ไหน ในประเทศของผม ถ้าเป็นสายที่ธนาคารโทรมาก่อน เราจะไม่เชื่อตามนั้นเด็ดขาด และจะขอหมายเลขโทรศัพท์ที่เราสามารถโทรกลับเองได้เสมอ แถมต้องเป็นหมายเลขทางการของสถาบันนั้นด้วย
    มิจฉาชีพทางโทรศัพท์ระบาดหนัก
  • ผมไม่ค่อยถูกโน้มน้าวด้วยกรอบคิดเรื่อง trade-off ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้แบบที่ Patrick พูด
    ผมเคยใช้บัตรเครดิตและโบรกเกอร์ส่วนลดในประเทศอื่น ๆ ด้วย และมองว่าสหรัฐฯ ให้บริการลูกค้าแย่เป็นพิเศษ
  • แม้จะบอกว่า “ระบบโทรกลับดีกว่าระบบรอสาย” แต่ในความเป็นจริงลูกค้าจำนวนมากไม่ต้องการแบบนั้น
    การที่เชื่อมต่ออยู่แล้วให้ความรู้สึกปลอดภัยกว่าคำสัญญาว่าจะเชื่อมต่อกันในอนาคต ซึ่งอาจล้มเหลวได้ด้วยหลายเหตุผล

• ในบทความบอกว่า “ธนาคารเชี่ยวชาญอย่างยิ่งในการติดตามความจริงชนิดหนึ่ง นั่นคือ บัญชีแยกประเภท” แต่ในบางกรณี น่าประหลาดใจที่แม้แต่เรื่องนั้นก็ไม่จริง
  อย่างน้อยจากมุมมองลูกค้า ธนาคารดำเนินบัญชีแยกประเภทด้วยวิธีที่ขัดกับสัญชาตญาณและไม่มีเอกสารอธิบายจนไม่สมเหตุสมผล ต่อให้มองในแง่ดี ก็เป็นวิธีที่เอื้อประโยชน์ต่อธนาคาร
  ธนาคารควรเป็นผู้ที่ใส่ใจเงินก้อนใหญ่ของลูกค้าไม่ใช่หรือ นี่ไม่ใช่ปัญหาหรือ แน่นอนว่าเป็นปัญหา
  พอพ้นจากบัญชีกระแสรายวันยอดคงเหลือต่ำทั่วไป คำพูดเรื่องการแข่งขันดุเดือดก็ดูเหมือนการหาเหตุผลเข้าข้างตัวเอง ตัวอย่างเช่น FATCA ทำให้การแข่งขันในการเปิดบัญชีธนาคารยุโรปของผู้พำนักในสหรัฐฯ แทบหมดไป และถ้าลองกู้เงินในสหรัฐฯ โดยใช้สินทรัพย์ทางการเงินเป็นหลักประกัน ก็จะเห็นว่ามีการแข่งขันอยู่แค่ไหน
  ถึงอย่างนั้น ในความเป็นจริง ผมยังต้องเสียเวลาปีละ 1–3 ครั้งกับธนาคารกระแสหลักขนาดใหญ่ระดับโลกแห่งหนึ่ง กลอกตาไปมาแล้วปลอบใจตัวเองว่า “แค่นี้ก็โอเคแล้ว” จัดระเบียบว่าจะนำเรื่องไร้สาระนี้ไปแสดงต่อ IRS อย่างไร จดบันทึกไว้สำหรับการยื่นภาษี และบันทึกไว้เพื่อไม่ให้ลืมแล้วต้องมาค้นใหม่อีก ก่อนจะกลับไปใช้ชีวิตได้ในที่สุด สำหรับธนาคารแล้ว บัญชีแยกประเภทนั้นคงลงตัวดี

• ในฐานะนักพัฒนา ผมทำงานทำนอง ซัพพอร์ตระดับ 3 ควบคู่ไปกับงานพัฒนาทั่วไป และเพราะบริษัทมีหนี้ทางเทคนิคกับระบบเก่าเยอะ การได้จัดการเคสข้อยกเว้นแปลก ๆ หรือเคสที่ถูกส่งต่อขึ้นมาจึงเป็นความสนุกแบบแอบ ๆ
  บางครั้งก็โกรธเมื่อเห็นสิ่งที่ลูกค้าต้องเจอ เจ้าหน้าที่ซัพพอร์ตลูกค้าดูสับสนอย่างชัดเจนเมื่อเจอเคสที่ออกนอกมาตรฐาน

• เคยทำงานที่บริษัทขาย ระบบคอร์แบงก์กิ้ง มาก่อน ซึ่งเละเทะจริง ๆ
  ไม่เคยนึกเลยว่าในปี 2023 ระบบแบบนั้นยังจะทำงานอยู่ได้ มีเรื่องสยองพอจะเขียนเป็นหนังสือได้ทั้งเล่ม
  สิ่งที่น่าทึ่งคือ แม้ธนาคารหลายแห่งจะล้มเหลวอย่างมากในการทำให้ลูกค้าพอใจหรือสร้างนวัตกรรม แต่ก็ยังดำเนินกิจการไปได้ค่อนข้างดี ธนาคารคือ “ใบอนุญาตพิมพ์เงิน” ตามตัวอักษรเลย

  • สงสัยว่าเป็น Metavante หรือเปล่า

• เคยเห็นสถานการณ์นี้ด้วยตัวเองตอนเจอปัญหาการโอนเงินจำนวนมากระหว่างธนาคารใหญ่ ๆ
  ทั้งขำทั้งกังวลเมื่อเห็นพนักงานสาขาพิสูจน์ตัวตนของตัวเองกับคนปลายสายไม่ได้ เขาต้องแชร์ รหัสผ่านแบบใช้ครั้งเดียว บางอย่างเพื่อพิสูจน์ว่าตัวเองอยู่หน้าเครื่องคอมพิวเตอร์ที่สาขา แต่ไมโครเซอร์วิสที่ใช้สร้างหรือส่งรหัสผ่านนั้นล่มอยู่

  • ถ้าทางเลี่ยงของรหัสผ่านแบบใช้ครั้งเดียวที่หายไปคือคำพูดประมาณว่า “เชื่อผมเถอะ ผมเป็นผู้จัดการสาขา และลูกค้าก็โมโหมากแล้ว” ก็คงน่ากังวลยิ่งกว่า
    นักต้มตุ๋นที่เก่ง ๆ สามารถใช้วิศวกรรมสังคมฉวยโอกาสได้ง่ายเกินไป

• ผมคิดว่าสาเหตุที่ระบบธนาคารจำนวนมากย่ำแย่ เป็นเพราะในมุมของธนาคารแล้วมันไม่ได้สำคัญมากนัก และอาจเป็นประโยชน์กับธนาคารด้วยซ้ำ
  การเปลี่ยนธนาคารค่อนข้างยาก และธนาคารก็สร้างอุปสรรคที่ทำให้การย้ายยากขึ้นจริง ๆ การย้ายเงินกู้อาจมี “ค่าธรรมเนียมทำสัญญาใหม่” ก้อนใหญ่ตามมา การค้ำประกันเงินกู้อาจแทบโอนไม่ได้ ข้อมูลบัญชีก็กระจายอยู่หลายที่ และถ้าผิดพลาดก็อาจพลาดการชำระเงินได้
  ตัวอย่างที่ดีคือ เมื่อมีข้อเสนอในฟินแลนด์ว่าเลขบัญชีธนาคารควรย้ายไปธนาคารอื่นได้ เหมือนที่บริษัทโทรคมนาคมต้องให้ย้ายเบอร์โทรศัพท์ได้ ล็อบบี้ยิสต์ของธนาคารบอกว่าเป็นไปไม่ได้ในทางเทคนิค แน่นอนว่านั่นไร้สาระ และแม้ในยุคนี้ เรายังต้องรอหลายวันกว่าการชำระบัญชีของการโอนเงินผ่านธนาคารจะเสร็จ
  ถ้าลองใช้ธนาคารใหม่ ๆ อย่าง Monzo จะเห็นชัดมากว่าธนาคารส่วนใหญ่นั้นแย่จริง ๆ
  ถ้ามีใบอนุญาตสร้างเงินจากอากาศธาตุ คุณก็หาเงินมหาศาลได้แม้จะไร้ความสามารถอย่างยิ่งในทุกด้านยกเว้นการล็อบบี้

  • ถ้าหมายถึงเลขบัญชีธนาคารที่ใช้ภายในฟินแลนด์ ก็เปลี่ยนได้อยู่ ระบบใหม่จะมีฐานข้อมูลระดับประเทศที่ระบุว่าเลขบัญชีแต่ละเลขเชื่อมกับธนาคารใด
    แต่บัญชียังมีเลข IBAN ด้วย และในนั้นมีตัวระบุประเทศและธนาคาร/สถาบันอยู่ หากลูกค้าย้ายธนาคาร เลขนั้นก็ต้องเปลี่ยน เว้นแต่กฎหมายการเงินระหว่างประเทศจะเปลี่ยน
    เท่าที่ผมรู้ IBAN ใช้กันแพร่หลายแทบทุกที่ ดังนั้นมันไม่ได้แก้ปัญหาจริง ๆ แค่เพิ่มชั้นความซับซ้อนขึ้นมาอีกชั้นหนึ่ง
  • การเปรียบเทียบกับการย้ายเบอร์โทรศัพท์ไม่ค่อยตรงนัก
    เบอร์โทรศัพท์ถูกกำหนดให้ต้องไม่ซ้ำกันในทุกผู้ให้บริการ จึงย้ายได้ เลขบัญชีธนาคารเป็นเลขภายในของแต่ละธนาคาร และถูกสร้างขึ้นตามปัจจัยตามอำเภอใจหลายอย่าง
    ถ้าธนาคารที่ต้องการย้ายไปมีบัญชีที่ใช้เลขเดียวกับเลขบัญชีของผมในธนาคารเดิมอยู่แล้ว มันควรทำงานอย่างไร?
  • สำนวน “ใบอนุญาตสร้างเงินจากอากาศธาตุ” เป็นการตีความ ระบบธนาคารเงินสำรองบางส่วน ที่พบได้บ่อยแต่ทำให้เข้าใจผิดอยู่บ้าง
    ถ้าผมให้คุณยืม 100 ดอลลาร์ แล้วคุณนำ 100 ดอลลาร์นั้นไปให้คนอื่นยืมต่อ ในความหมายทางการเงินก็ถือว่า “สร้างเงิน 100 ดอลลาร์” ขึ้นมา แต่จากมุมมองทางบัญชี มันไม่ได้มาจากอากาศธาตุ แต่เป็นหนี้ที่ย้ายจากคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง
  • ในเนเธอร์แลนด์มีบริการ “ย้ายธนาคาร” ระหว่างธนาคาร (https://www.overstapservice.nl/, ภาษาดัตช์) ซึ่งเมื่อย้ายไปธนาคารอื่น จะส่งต่อเงินโอนเข้าและรายการหักบัญชีอัตโนมัติที่เข้าธนาคารเดิมไปยังบัญชีใหม่โดยอัตโนมัติ
    ธนาคารใหม่ยังสามารถแจ้งเลขบัญชีใหม่ให้บริษัทต่าง ๆ ได้ และบริษัทเหล่านั้นก็เปลี่ยนเลขบัญชีในระบบของตน
    การมีบริการแบบนี้และมีคนใช้กันแพร่หลายเป็นเรื่องดี แต่ก็ไม่ได้ทำให้ธนาคารโดยพื้นฐานเลิกห่วยลงได้
    สรุปแล้ว บัญชีกระแสรายวัน ของบุคคลทั่วไปมักใกล้เคียงกับสินค้าล่อให้ขาดทุนสำหรับธนาคาร ดังนั้นการลดต้นทุน เช่น ระบบซัพพอร์ตแบบแบ่งชั้น จึงสำคัญมาก เงินจริง ๆ มาจากผลิตภัณฑ์อื่น ได้แก่ สินเชื่อและสินเชื่อที่อยู่อาศัย โดยเฉพาะลูกค้าองค์กร
  • แทนที่จะบอกว่าสร้างเงินจากอากาศธาตุ น่าจะใกล้เคียงกว่าถ้าบอกว่าสามารถปล่อยกู้เงินจำนวนหนึ่งที่ตัวเองไม่มี และคาดหวังว่าจะได้รับคืนพร้อมดอกเบี้ย