วิธีเขียนที่คนอื่นใช้ตามไม่ได้
(thewritetoroam.com)- ความได้เปรียบในการเขียนแบ่งได้เป็น ทรัพยากร·พฤติกรรม·ข้อมูล โดยในนั้นความได้เปรียบด้านข้อมูลเป็นสิ่งที่เลือกพัฒนาได้ และเป็นคูเมืองที่ต้านทาน AI ได้ค่อนข้างดี
- งานเขียนที่แตกต่างมักมาจากคนที่ทำงานอยู่เบื้องหลังโปรเจกต์มากกว่าคนดัง โดยคนกลุ่มนี้แม้จะได้รับความสนใจน้อยกว่า แต่มี บริบทและประสบการณ์ ที่ลึกกว่า
- เช่นในกรณีของ The Four Hour Workweek ของ Tim Ferriss เอเจนต์ บรรณาธิการ ฝ่ายการตลาด·ประชาสัมพันธ์ และอินเทิร์นต่างมีส่วนต่อความสำเร็จ แต่ความสนใจของสาธารณะส่วนใหญ่กลับไปกระจุกที่ตัวผู้เขียน
- Sunday Story ของ The Hustle สร้าง งานเขียนที่ไม่ซ้ำใคร ด้วยการหาเรื่องจากที่ที่คนอื่นไม่ค่อยมอง เช่น หนังสือพิมพ์เก่า กลุ่ม Facebook เฉพาะทาง และคลังเอกสารของพิพิธภัณฑ์
- ในการวิเคราะห์บริษัท วิธีที่ได้ผลคือใช้ LinkedIn ทำแผนที่ผู้คนแบบทำมือรอบช่วงเปลี่ยนผ่านสำคัญ จากนั้นติดต่อบุคคลสำคัญที่ไม่ค่อยเป็นที่รู้จักแล้วถามว่า “ยังควรคุยกับใครอีก”
ความได้เปรียบในการแข่งขัน 3 แบบที่สร้างได้จากการเขียน
- ในโลกธุรกิจและงานสร้างสรรค์ ความได้เปรียบที่ทำให้เราแซงคู่แข่งได้แบ่งใหญ่ ๆ เป็น 3 แบบคือ ทรัพยากร, พฤติกรรม, และ ข้อมูล
- ความได้เปรียบด้านทรัพยากร: ใช้เงินทำให้ระบบเอื้อกับตัวเองได้
- ความได้เปรียบด้านพฤติกรรม: มาจากนิสัยที่เขียนอย่างสม่ำเสมอได้เองตามธรรมชาติ โดยไม่ต้องฝืน
- ความได้เปรียบด้านข้อมูล: รู้ในสิ่งที่คนอื่นไม่รู้
- การที่นักเขียนซื้อหนังสือตัวเองมูลค่า 200,000 ดอลลาร์เพื่อการันตีว่าหนังสือจะติดรายชื่อหนังสือขายดี เป็นตัวอย่างของความได้เปรียบด้านทรัพยากร
- คนที่เขียนแบบหมกมุ่นเป็นธรรมชาติย่อมมี ความได้เปรียบด้านพฤติกรรม เหนือกว่าคนที่ต้องฝืนตัวเองให้นั่งเขียน
- ความได้เปรียบที่น่าปรารถนาที่สุดคือความได้เปรียบด้านข้อมูล เพราะเลือกฝึกได้ และเป็นรูปแบบที่รับมือกับ AI ได้ยืดหยุ่นที่สุด
คูเมืองของความได้เปรียบด้านข้อมูลไม่ได้อยู่ที่คนดัง แต่อยู่ที่คนรอบข้าง
- คูเมืองที่ใหญ่ที่สุดของข้อมูลคือ การเข้าถึงผู้คน
- แต่ผู้คนที่ว่าตรงนี้ไม่ใช่คนดัง หากเป็นคนที่ทำงานหลังฉาก มีข้อมูลเชิงลึกมาก แต่ได้รับความสนใจน้อย
- ในคำขอบคุณของ The Four Hour Workweek Tim Ferriss เอ่ยถึง Stephen Hanselman, Heather Jackson, Donna Passannante, Tara Gilbride, Ilena George, Lindsay Mecca, Kate Perkins Youngman, Laura Hurlbut
- คนเหล่านี้คือเอเจนต์ บรรณาธิการ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด ผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์ และอินเทิร์นที่ช่วยปิดโปรเจกต์ให้เสร็จ
- หนังสือเล่มนี้ติดรายชื่อหนังสือขายดีของ New York Times ต่อเนื่องยาวนานกว่า 4 ปี แต่แฟน ๆ มักยกเครดิตให้ Tim Ferriss เป็นหลัก
- ความไม่สมมาตรที่สำคัญคือ คนที่มีประสบการณ์และข้อมูลเชิงลึกน่าสนใจเกี่ยวกับหัวข้อหนึ่ง กับคนที่ได้รับความสนใจจริง ๆ มักไม่ใช่คนเดียวกัน
- ความสนใจมักไหลไปหาคนแถวหน้าอย่าง CEO นักแสดงนำ หรือผู้เขียน แต่เบื้องหลังยังมีคนที่มีข้อมูลเชิงลึกเท่ากันหรือมากกว่าซ่อนอยู่
กรณีของ Stephen Hanselman ชี้ให้เห็นเส้นทางอ้อม
- Stephen Hanselman ไม่ได้มีส่วนร่วมกับหนังสือทั้งห้าเล่มของ Tim Ferriss เท่านั้น แต่ยังเคยทำงานกับนักเขียนดังอย่าง Rolf Potts, Kamal Ravikant และ Ryan Holiday ด้วย
- เขายังร่วมเป็นผู้เขียนอย่างน้อยสองเล่มของ Ryan Holiday อีกด้วย
- คนที่อยากเขียนเรื่องว่า Tim Ferriss หรือ Ryan Holiday กลายเป็นนักเขียนหนังสือขายดีได้อย่างไร มักเลือกสองทางนี้
- ค้น Google จำนวนมากแล้วนำบทความเดิม ๆ มาเรียบเรียงใหม่
- ขอสัมภาษณ์ผู้เขียนอีกครั้ง
- ทางเลือกที่แตกต่างกว่าคือการติดต่อ บุคคลสำคัญรอบข้างอย่าง Stephen
- Tim Ferriss และ Ryan Holiday แทบติดต่อโดยตรงไม่ได้เพราะมีคนติดต่อเข้ามามหาศาล แต่ Gmail ของ Stephen เปิดเผยไว้ในโปรไฟล์บน Publisher’s Marketplace
เหตุผลที่ The Hustle กับ Morning Brew มีเนื้อหาซ้ำกัน
- The Hustle กับ Morning Brew เป็นคู่แข่งสำคัญกัน และถ้าสมัครรับทั้งสองฉบับที่คล้ายกัน จะพบว่าหัวข้อที่นำเสนอในแต่ละวัน ซ้ำกัน 40~60%
- ที่ทั้งสองสื่อรายงานเรื่องเดียวกันและแชร์ลิงก์เดียวกัน ก็เพราะทุกคนต่างหยิบเรื่องมาจากแหล่งข้อมูลชุดเดิมที่มีอยู่ไม่กี่แห่ง
- ในการทำจดหมายข่าวรายวันมูลค่าหลายล้านดอลลาร์ ประสิทธิภาพสำคัญมาก และเมื่อเวลาผ่านไปนักเขียนแต่ละคนก็มักมีแหล่งโปรดไม่กี่แห่งที่ใช้หาเรื่องแบบที่ผู้อ่านชอบ
- เมื่อแหล่งเหล่านั้นมีไม่มาก ผลลัพธ์ก็คือเนื้อหาที่รายงานออกมาคล้ายกัน
Sunday Story เริ่มต้นจากที่ที่คนอื่นไม่มอง
- Sunday Story ของ The Hustle คือคอนเทนต์ฉบับวันอาทิตย์ที่ Zachary Crocket ช่วยขัดเกลา
- Sunday Story เริ่มต้นจากความต้องการจะทำเรื่องธุรกิจที่ลึกกว่า ยาวกว่า และออกนอกเส้นทางซ้ำ ๆ แบบเดิม
- ตัวอย่างเช่นบทความต่อไปนี้
- The Man Who Repossesses Multimillion-Dollar Airplanes: เรื่องของคนที่ทำหน้าที่ยึดคืนเครื่องบินมูลค่าหลายล้านดอลลาร์
- The Mannequin Queen: เรื่องของผู้หญิงที่สร้างธุรกิจจากขยะของร้านค้าปลีก
- The Man Feeding A Remote Alaska Town With A Costco Card And A Ship: เรื่องของคนที่ส่งอาหารให้เมืองห่างไกลในอลาสก้าด้วยบัตร Costco และเรือ
- เรื่องแบบนี้น่าสนใจมากขึ้นเพราะหาได้ยากจากการค้น Google ธรรมดา
- Zachary Crocket คุ้ยหาข้อมูลจากหนังสือพิมพ์เก่า คอมเมนต์ในกลุ่ม Facebook ที่เฉพาะทางมาก ๆ และกล่องเอกสารที่ถูกลืมในคลังของพิพิธภัณฑ์
- โดยหลักการแล้วเขาหลีกเลี่ยงการคุยกับคนดัง และเลือกคนที่ทำงานลึกในภาคสนาม มีประสบการณ์มาก แต่แทบไม่ได้รับความสนใจ
- ผลคือ Sunday Story ได้รับความนิยมมาก และบทความเก่า ๆ มักกลับขึ้นหน้าแรกของ Hacker News ได้อีกครั้งแม้ผ่านไปหลายปี
วิธีใช้ LinkedIn หาแกนหลักที่ซ่อนอยู่ของบริษัท
- การวิเคราะห์บริษัทเริ่มจากการอ่านบทสัมภาษณ์ผู้ก่อตั้งสักไม่กี่ชิ้น แล้ววาดลำดับการเติบโตและหมุดหมายสำคัญตามเวลา
- จากนั้นไปที่ LinkedIn หาคนที่เคยทำงานในบริษัทนั้น หรือถูกจ้างเข้ามาก่อนและหลังจุดเปลี่ยนสำคัญ แล้วจัดลงสเปรดชีตแบบทำมือ
- ชื่อ
- ตำแหน่ง
- แผนก
- วันที่เริ่มและวันที่สิ้นสุด
- จะใช้ระบบอัตโนมัติหรือผู้ช่วยเสมือนก็ได้ แต่การทำมือช่วยให้สัมผัสได้ดีกว่าว่าแต่ละคนมีความสัมพันธ์กับบริษัทจริง ๆ อย่างไร
- ถ้าใน LinkedIn ระบุว่ามีคนหนึ่งทำงานเป็น CMO อยู่ 3 เดือน บนผิวเผินอาจดูเหมือนเป็นผู้บริหารสำคัญที่ลาออกเร็วผิดปกติ
- แต่ถ้าดูละเอียดจะพบว่าตอนนั้นเขายังเรียนปี 2 มหาวิทยาลัย บริษัทเพิ่งก่อตั้งได้เดือนเดียว และสถานการณ์จริงอาจใกล้เคียงกับกลุ่มนักศึกษาที่กำลังเริ่มทำอะไรบางอย่าง มากกว่าจะเป็นการจ้างผู้บริหารจริงจัง
- เรื่องแบบนี้เกิดขึ้นบ่อยเมื่อมองสตาร์ตอัป จึงต้อง ตรวจสอบบริบทด้วยการทำมือ
สิ่งที่ได้จากแผนที่ผู้คน
- เมื่อผ่านกระบวนการนี้ คุณจะได้ แผนที่ผู้คน ที่แสดงให้เห็นว่าบริษัทเติบโตอย่างไรตามกาลเวลา
- แผนที่นี้แสดงให้เห็นว่าในแต่ละช่วงบริษัทให้ความสำคัญกับการจ้างงานแบบไหน กำลังเจอกับความท้าทายหรือโอกาสอะไร และใครคือคนที่มีบทบาทสำคัญต่อความสำเร็จ
- มันไม่ใช่วิธีที่สมบูรณ์แบบ
- บางคนไม่ได้อัปเดต LinkedIn ให้ล่าสุด
- ถึงอย่างนั้นทิศทางโดยรวมก็ยังแม่น และให้มุมมองภายในบริษัทที่ TechCrunch มักให้ไม่ได้
- หลังทำแผนที่นี้เสร็จแล้ว จะมีสองอย่างที่ทำต่อได้
- การสืบค้นต่อ: เอาชื่อพนักงานคนสำคัญที่ไม่ค่อยมีใครรู้จักไปค้นใน Google และ Spotify เพื่อดูว่าเขาเคยพูดถึงงานของตัวเองในที่สาธารณะหรือไม่
- การคอนซัลต์: หลายคนหลังลาออกยินดีสละเวลาประมาณหนึ่งชั่วโมง และด้วยเงินราว 100 ดอลลาร์ คุณอาจเรียนรู้สิ่งที่นายจ้างเดิมต้องใช้เงินหลายพันดอลลาร์กว่าจะเข้าใจ
บทสัมภาษณ์เพียงหนึ่งคนอาจเปิดทางที่เหลือทั้งหมด
- คุณไม่จำเป็นต้องใช้คนจำนวนมาก
- ส่วนใหญ่แล้ว แค่ ชื่อเพียงหนึ่งคน ก็เพียงพอให้หาเส้นทางไปยังคนอื่นต่อได้
- ข้อดีของวิธีที่เน้นผู้คนคือพวกเขามีบริบทที่เข้มข้นมาก
- การคุย 10 นาทีอาจลดเวลาค้นคว้าไปได้หลายชั่วโมง
- ตอนท้ายการสัมภาษณ์ หากถามว่า “คุณคิดว่ายังควรคุยกับใครอีกเกี่ยวกับเรื่องนี้?” ก็อาจเปิดเส้นทางการหาข้อมูลถัดไปได้
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
ถ้าเห็นใน LinkedIn ว่าใครบางคนเคยเป็น CMO ของบริษัทหนึ่งแค่ 3 เดือน ก็อาจคิดได้ว่าบริษัทนั้นคงมีปัญหาใหญ่ที่จ้างผู้บริหารสำคัญมาแล้วเสียเขาไปอย่างรวดเร็ว
แต่ถ้าดูให้ละเอียด จะพบว่าตอนนั้นเขายังเป็นนักศึกษาปี 2 บริษัทเพิ่งก่อตั้งได้แค่เดือนเดียว และในความเป็นจริงอาจเป็นสถานการณ์ที่นักศึกษากำลังลองเริ่มทำอะไรสักอย่าง มากกว่าจะเป็นการจ้างผู้บริหารจริง ๆ
นี่ไม่ใช่ประเด็นหลักของบทความ แต่ผมคิดว่ามันเป็นคำแนะนำในการหา คนที่มีศักยภาพสูงที่ซ่อนอยู่ ได้ดีกว่า ["How to hire low experience, high potential people" https://news.ycombinator.com/item?id=39288669] ที่ขึ้นหน้าแรกเมื่อไม่กี่วันก่อนมาก
บทความนั้นทำให้ผมแปลกใจ เพราะแนะนำว่าเทคนิคการจ้างงานคือให้ขุดลึกประวัติส่วนตัวในวัยเด็กของผู้สมัคร ซึ่งก็คล้ายกับการทำนายจากใบชาในการสัมภาษณ์
เคล็ดลับจริง ๆ คือการมองให้พ้นพื้นผิวที่เห็นชัด และต้องพร้อมลงแรงค้นหาและสืบข้อมูล คุณสามารถจ้างอดีตคนจาก FAANG ที่มีโปรไฟล์ LinkedIn ขัดเกลาอย่างสมบูรณ์และรูปถ่ายมืออาชีพได้ด้วยการทุ่มเงินเดือนสูง ๆ แต่แนวทางนั้นไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด
ในแง่วิธีใช้งบประมาณด้านบุคลากรก็ไม่มีประสิทธิภาพ และคนแบบนั้นมีแนวโน้มสูงมากว่าอีก 18 เดือนต่อมา หากมีใครเสนอชื่อตำแหน่งที่ดูเท่กว่าให้ ก็แทบจะหายไปอย่างแน่นอน
ยังมี สายแร่ทองคำให้ขุดค้น อีกมากในกลุ่มคนที่ไม่ได้ดูแลโปรไฟล์ LinkedIn ให้สมบูรณ์แบบ หรือไม่ได้สะสมชื่อบริษัทดัง ๆ ไว้ในเรซูเม่ แม้จะต้องลงแรงหาอยู่บ้าง แต่มีอยู่จริงแน่นอน
ถ้ามีระบบประเมินผลงานที่ดี และยอมรับ false positive ได้ วิธีนี้ก็ใช้ได้ผล ก่อนยุคที่ bootcamp แพร่หลายมากขึ้น มันอาจยิ่งใช้ได้ผลกว่านี้ด้วยซ้ำ
มันอาจหมายถึงอะไรก็ได้ ตั้งแต่ “มีความทะเยอทะยานพอจะเรียนรู้จากภาคสนามไปพร้อมกับเรียนหนังสือตลอด 3 เดือน” ไปจนถึง “โฟกัสกับการเรียนไม่ได้ และอยากรีบใส่ชื่อตำแหน่งที่ดูดีลงในเรซูเม่”
มีมุกหนึ่งที่ผมพูดซ้ำมาหลายปี ซึ่งสอดคล้องกับเรื่องนี้
“คนที่พูดพร่ำเกี่ยวกับงานนั้น ๆ โดยมากไม่ใช่คนที่ทำงานนั้นจริง ๆ เพราะพวกเขายุ่งเกินไปกับการทำงานนั้นอยู่”
ในกรณีของผม ในแวดวงเทคโนโลยีก็มักหมายถึงการออกแบบและการพัฒนา แน่นอนว่ามีข้อยกเว้น
คนที่ทำงานยอดเยี่ยมจริง ๆ ก็ควรกลายเป็น คนที่พูดถึง งานนั้นด้วย
ไม่อย่างนั้นคนที่พูดเก่งเท่านั้นที่จะได้พื้นที่ปรากฏตัว
ประโยคนี้สะดุดตาผม: “เรื่องแบบนี้ค้นด้วย Google เฉย ๆ ไม่ได้ นั่นแหละที่ทำให้น่าสนใจ”
ท้ายที่สุด สิ่งที่ Google ทำคือการเจือจาง ความได้เปรียบด้านข้อมูล ยิ่งเราเชื่อมโยงกันมากขึ้น ก็ยิ่งรักษาความได้เปรียบนั้นได้ยากขึ้น
สุดท้ายแล้ว คนยังคงต้องเป็นผู้คิดและเขียน insight ที่น่าสนใจจริง ๆ บริการค้นหาช่วยเรื่องการเผยแพร่และการค้นพบ แต่ยิ่งมีการเชื่อมโยงน้อย ก็ยิ่งหาผู้อ่านที่เหมาะสมซึ่งจะเห็นคุณค่าของ insight เฉพาะทางของตัวเองได้ยากขึ้น
แน่นอนว่า การระบุแหล่งที่มาและการใส่ลิงก์ สำคัญ
นั่นคือความได้เปรียบของเราต่อ โมเดลภาษาขนาดใหญ่
https://news.ycombinator.com/item?id=38369583
หนึ่งในสิ่งที่ถูกประเมินค่าต่ำอย่างน่าขำคือ หนังสือ ประเด็นไม่ใช่ว่าข้อมูลอยู่ในรูปกายภาพหรืออิเล็กทรอนิกส์ แต่คือคุณเข้าถึงคลังข้อมูลแบบไหนได้จริง ๆ
ผมมองว่าคลังเก็บความรู้หลัก ๆ มีสามอย่าง คืออินเทอร์เน็ตแบบเปิด หนังสือพิมพ์ และ Sci-Hub และทุกวันนี้หลายคนใช้แค่อย่างแรก
นอกจากนี้ ผมยังจัดให้ “การคุยกับคนที่ใช่” และยิ่งไปกว่านั้น “การทำงานในที่ที่ใช่” อยู่ในลำดับค่อนข้างสูงสำหรับการได้ข้อมูลใหม่ ๆ
สำหรับคนบางรุ่น Google อาจทำให้ความสามารถในการเข้าถึงฐานความรู้อื่นและลงมือทำจากข้อมูลนั้นเจือจางลง และสำหรับรุ่นที่กำลังเรียนรู้วิธีเรียนรู้ในตอนนี้ โมเดลภาษาขนาดใหญ่ ก็อาจทำแบบเดียวกัน
บทความนี้พลาด “ทำไม?” ที่สำคัญมากไป พูดให้เจาะจงกว่านั้นคือ ทำไมบุคลากรหลักเพียงไม่กี่คนถึงสามารถเปลี่ยนเส้นทางของบริษัทได้
คำตอบแทบจะลงเอยด้วยคำเดียวเสมอคือ ภาวะผู้นำ และใช้ได้ไม่ว่าบริษัทจะมีขนาดใด
ภาวะผู้นำเป็นแนวคิดที่ค่อนข้างแปลกหน้าในวงการซอฟต์แวร์โดยทั่วไป ด้วยเหตุผลสองข้อ
นักพัฒนาซอฟต์แวร์ส่วนใหญ่ไม่เคยเจอบุคลิกที่แข็งกร้าว จึงไม่รู้ว่าภาวะผู้นำที่เข้มแข็งหน้าตาเป็นอย่างไร นักพัฒนาที่เก่งมักมีความเป็นมิตรสูง แต่ผู้นำที่เข้มแข็งรู้จักลดค่านั้นลงเหลือ 0 เพื่อให้เกิดการปะทะหรือการไม่เชื่อฟังในระดับสูงสุด
อีกอย่าง ผู้นำที่เข้มแข็งจะมองกระแสฮิตอย่างวิพากษ์มาก และรู้ว่าเมื่อไรไม่ควรทำตาม นี่เป็นเรื่องย้อนแย้ง เพราะบริษัทซอฟต์แวร์จำนวนมากหาเงินทุนจากธุรกิจโฆษณาที่คอยขยายกระแสเหล่านั้น
ผู้นำตัวจริงสร้างกระแสใหม่ แย่งส่วนแบ่งจากผู้เล่นเดิม และสร้างชื่อเสียงของแบรนด์ในกระบวนการนั้น คนจำนวนมากในวงการซอฟต์แวร์กลัวมากที่จะทิ้งธรรมเนียมที่คุ้นเคย ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจหรือการสร้างนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์และกระบวนการ
ผมก็ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่งกับ “การปะทะหรือการไม่เชื่อฟังในระดับสูงสุด” เช่นกัน สิ่งนั้นไม่เคยเป็นเป้าหมายของผู้นำที่ดีซึ่งพยายามสร้างทีมที่ทำงานร่วมกันได้
การสนับสนุนให้คนพูดความคิดของตัวเองเป็นเรื่องดี แต่ถ้าส่งเสริม การปะทะในระดับสูงสุด ก็มีแต่จะสร้างความวุ่นวาย เป้าหมายคือการร่วมกันปล่อยผลิตภัณฑ์ออกไป ไม่ใช่ทะเลาะและขัดขืนกันตลอดเวลา
ผมนึกไม่ออกว่าใครจะอยากทำงานในทีมที่ทุกคนลดความเป็นมิตรลงเหลือ 0 และผู้นำคอยยุให้ปะทะกันตลอด นอกจากคนที่ชอบการโต้เถียงเป็นทุนเดิม
“คนส่วนใหญ่ในวงการซอฟต์แวร์กลัวที่จะทิ้งธรรมเนียมที่คุ้นเคย” ก็เป็นการเหมารวมแรง ๆ ที่เห็นด้วยได้ยาก คนที่ผมเคยทำงานด้วยกลับมีแนวโน้มจะสวนกระแสและลองสิ่งใหม่มากเกินไปจนต้องลดระดับลงด้วยซ้ำ
การถกเถียงกับทีมจำนวนมากเป็นเรื่องการเลือกเทคโนโลยีที่น่าเบื่อและเสถียร แทนเทคโนโลยีล้ำสมัยล่าสุดที่กำลังฮิตบน Twitter และในกลยุทธ์ธุรกิจก็เช่นกัน ตั้งแต่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ไปจนถึงฝ่ายขาย ทุกคนอยากทำด้วยวิธีสร้างสรรค์ของตัวเอง จนต้องดึงกลับมาเป็นวิธีมาตรฐานที่น่าเบื่อ งานถึงจะเสร็จ
ถ้าพูดแบบเหมารวม บุคลิกที่แข็งกร้าวมักแปรผกผันกับความสามารถ และวิศวกรซอฟต์แวร์ให้ความสำคัญกับ ความสามารถ เหนือสิ่งอื่นใด เพราะเครื่องจักรไม่ถูกโน้มน้าวด้วยคาริสม่า
ภาวะผู้นำที่ดีคือการผสมกันระหว่างบุคลิกที่แข็งกร้าวกับความสามารถ ชุดผสมนี้หายากมาก จนสำหรับวิศวกรส่วนใหญ่ ทางเลือกที่ปลอดภัยที่สุดคือหลีกเลี่ยงนายจ้างที่มีบุคลิกแข็งกร้าวไปทั้งก้อน
แต่นอกเหนือจากนั้นแตกต่างโดยสิ้นเชิง ผมเห็นผู้ก่อตั้งและผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่ดื้อรั้นและชอบปะทะมาเยอะ พวกเขาหลีกเลี่ยง “best practices” ที่ยอมรับกันอย่างแข็งขัน และเมื่อรู้สึกว่าตัวเองอยู่ฝ่ายคนส่วนใหญ่ก็มักกลับมาคิดทบทวนสิ่งที่ทำอยู่
การหาคนที่ชอบคนที่ผ่านงานภาคสนามมาอย่างลึกซึ้งนั้นยากมาก
สิ่งที่ผมเห็นบ่อยคือผู้จัดการซื้อ ปกที่ดูฉูดฉาด และมีน้อยคนมากที่จะมองให้ลึกกว่านั้น
ก็เข้าใจได้ง่าย เหมือนคำพูดที่ว่า “ไม่มีใครถูกไล่ออกเพราะซื้อโซลูชันของ IBM” แม้จะมีคนแบบ IBM ที่ชื่อเสียงใสสะอาดแทบไร้เมฆไม่มากนัก แต่การไม่ว่ายทวนกระแสนั้นง่ายกว่าและใช้พลังงานน้อยกว่า
สงสัยว่า Stephen Hanselman ตอนนี้กำลังโดนอีเมลถล่มอยู่หรือเปล่า และยังไม่รู้เหตุผลด้วยซ้ำ
ผมชอบบทความแบบนี้ สั้น กระชับ และเต็มไปด้วยเคล็ดลับที่น่าสนใจและมีเอกลักษณ์ แทนที่จะเป็นคำพูดซ้ำซากทั่วไป
โดยเฉพาะผมชอบ การจัดระเบียบวิธีการ ของ Zack
ถ้าผลักประเด็นนี้ต่ออีกนิด การที่ CEO หรือผู้บริหารระดับสูงได้รับความสนใจทั้งหมดนั้น ก็เป็นสิ่งที่สังเกตเห็นและยอมรับกันดีในการเมืองเช่นกัน
แต่เบื้องหลังนั้นมีทีมที่ไม่ค่อยเป็นที่รู้จักซึ่งทำงานส่วนใหญ่ให้สำเร็จอยู่เสมอ
เหตุผลที่พวกเขาไม่ได้รับการยอมรับในผลงานคือพวกเขาไม่ได้แบกรับ ความเสี่ยง ที่ผู้บริหารระดับสูงรับไว้ ตำแหน่งระดับสูงมาพร้อมความเสี่ยงและผลประโยชน์ได้เสียของมัน และไม่ใช่ทุกคนจะมีความกล้าพอรับการเปิดรับเช่นนั้น
ถ้าเป็นผู้ก่อตั้งก็ใช่ แต่ถ้าเป็นผู้บริหารในบริษัทที่ตั้งหลักได้แล้ว ยิ่งตำแหน่งสูง ความเสี่ยงยิ่งน้อย เงินชดเชยเกษียณ/เลิกจ้างก็สูงขึ้น อัตราการถูกไล่ออกก็ต่ำลง และมีแนวโน้มว่าบัญชีธนาคารจะมีเงินสดมากกว่า
พวกเขามี know-how และคูเมืองก็แคบพอสมควร นักการเมืองที่ดำรงตำแหน่งอยู่จึงรู้สึกว่าจำเป็นต้องขยายคูเมืองนั้นออกไปบ้าง
เป็นการอภิปรายที่น่าสนใจ และผมเห็นด้วยกับสมมติฐานของผู้เขียน
ผมคิดว่าการค้นหา เพชรเม็ดงามที่ยังไม่มีใครค้นพบ แบบนี้จะยิ่งเด่นชัดขึ้นในอนาคต มีคอนเทนต์จำนวนมากที่คลุมด้วยม่านแห่งความเป็นต้นฉบับ แต่ในความเป็นจริงมักขาดสิ่งนั้น
คอนเทนต์ออนไลน์จำนวนมากดูไม่เป็นต้นฉบับหรือไม่มีแรงบันดาลใจ บางทีเพื่อถ่ายทอดเรื่องราวแบบนี้ ลูกตุ้มอาจแกว่งกลับไปสู่ วารสารศาสตร์เชิงต้นฉบับแบบยาว อีกครั้ง