สถาบันมักพยายามรักษาปัญหาที่ตนเองเป็นทางออกไว้
(effectiviology.com)- หลักการ Shirky หมายถึงแนวโน้มที่สถาบันจะพยายามรักษาปัญหาที่เป็นเหตุผลในการดำรงอยู่ของตนไว้ แทนที่จะกำจัดมัน และแสดงให้เห็นว่าผลประโยชน์ขององค์กรอาจบิดเบือนการแก้ปัญหาได้
- ไม่เพียงหน่วยงานรัฐ บริษัท และอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่บุคคลหรือกลุ่มเล็ก ๆ ก็อาจมีรูปแบบเดียวกันได้ และรวมถึงกรณีที่พลาด ทางออกที่ดีกว่า เพราะแรงเฉื่อย ไม่ใช่แค่การขัดขวางโดยตั้งใจ
- ตัวอย่างสำคัญ ได้แก่ การล็อบบี้ของบริษัทรับยื่นภาษีเพื่อขัดขวางการยื่นภาษีฟรี การล็อบบี้ของบริษัทเรือนจำเอกชนเพื่อสนับสนุนนโยบายเพิ่มจำนวนนักโทษ กรณีพยายามปิด PickupPal และกรณีเงินรางวัลจับงูเห่าและหนู
- หลักการนี้ไม่ใช่กฎที่ใช้ได้กับทุกสถานการณ์ แต่เป็น ข้อสังเกตทั่วไป และบางสถาบันอาจกำจัดปัญหาได้จริง เพราะการแก้ปัญหานั้นให้ผลประโยชน์มากกว่า
- ในทางปฏิบัติ สามารถใช้พิจารณาว่าใครได้ประโยชน์จากปัญหา ลดแรงจูงใจที่บิดเบือน และเปลี่ยนพฤติกรรมผ่านมาตรการยับยั้งหรือการปรับกรอบความเข้าใจ
แก่นของหลักการ Shirky
- หลักการ Shirky คือคติพจน์ที่ว่า “สถาบันมักพยายามรักษาปัญหาที่ตนเองเป็นทางออกไว้”
- ในความหมายที่กว้างขึ้น ยังใช้ในรูปว่า “ทุกตัวแสดงมีแนวโน้มจะยืดอายุปัญหาที่ตนกำลังแก้”
- หน่วยงานรัฐที่จัดการปัญหาสังคมบางอย่างอาจขัดขวางความพยายามแก้ปัญหาของผู้อื่น เพื่อรักษาความเกี่ยวข้องของตนไว้
- สถาบันที่ผูกติดกับวิธีแก้ปัญหาแบบปัจจุบันมากเกินไป อาจยืดอายุปัญหาโดยไม่ยอมรับทางออกใหม่ที่ดีกว่า แม้เมื่อทางออกนั้นเป็นไปได้แล้ว
ตัวอย่างสำคัญ
- บริษัทรับยื่นภาษี เป็นกรณีที่พยายามรักษาฐานรายได้ด้วยการล็อบบี้ไม่ให้รัฐบาลให้บริการยื่นภาษีที่ฟรีและใช้ง่าย
- บริษัทเรือนจำเอกชน ถูกยกเป็นตัวอย่างคล้ายกัน คือการล็อบบี้ให้รัฐบาลสนับสนุนนโยบายที่เพิ่มจำนวนนักโทษและระยะเวลาการคุมขัง
- กรณี PickupPal ในหนังสือ Cognitive Surplus ของ Clay Shirky ก็เป็นที่รู้จักกันดี
- PickupPal.com เป็นเว็บไซต์คาร์พูลที่จับคู่คนขับกับผู้โดยสารที่ต้องการเดินทางในเส้นทางเดียวกัน
- ในเดือนพฤษภาคม 2008 บริษัทเดินรถบัส Trentway-Wagar ซึ่งตั้งอยู่ใน Ontario ได้ยื่นคำร้องต่อ Ontario Highway Transport Board ให้ปิด PickupPal ด้วยเหตุผลว่า PickupPal จัดการคาร์พูลได้ดีเกินไป
- Trentway-Wagar อ้าง Section 11 ของ Ontario Public Vehicles Act ซึ่งในเวลานั้นกำหนดเงื่อนไขของคาร์พูลว่าต้องเป็นการเดินทางระหว่างบ้านกับที่ทำงาน อยู่ภายในเขตเทศบาล ใช้คนขับคนเดิมทุกวัน และชำระค่าใช้จ่ายไม่เกินสัปดาห์ละครั้ง
- OHTB รับคำร้องของ Trentway-Wagar และ PickupPal ได้รับคำสั่งให้หยุดดำเนินงานใน Ontario โดย PickupPal แพ้ในการไต่สวน
- หลังจากนั้น กระแส “Save PickupPal” แพร่ขยายผ่านการลงชื่อออนไลน์และการขายเสื้อยืด และสภานิติบัญญัติของ Ontario ได้แก้ไข Public Vehicles Act ภายในไม่กี่สัปดาห์ ทำให้ PickupPal กลับมาถูกกฎหมายอีกครั้ง
การประยุกต์ใช้ที่เกินกว่าสถาบันและเรื่องเจตนา
- หลักการ Shirky ใช้ได้ไม่เฉพาะกับสถาบัน แต่ยังใช้กับบุคคลและกลุ่มเล็ก ๆ ได้ด้วย
- ในที่ทำงาน พนักงานที่รับผิดชอบกระบวนการบางอย่างอาจต่อต้าน การทำให้เป็นอัตโนมัติ ของกระบวนการนั้น เพื่อให้ตนยังเป็นคนที่นายจ้างจำเป็นต้องมีต่อไป
- พฤติกรรมที่ยืดอายุปัญหาไม่จำเป็นต้องเกิดจากความตั้งใจเสมอไป
- บริษัทอาจดำเนินกระบวนการให้เข้ากับทางออกระดับธรรมดาที่ขายอยู่ในปัจจุบัน จนมองไม่เห็นทางออกที่ดีกว่า
- อาจหลีกเลี่ยงวิธีแก้บางอย่างเพราะเคยเป็นแนวทางที่ล้มเหลวในอดีต และยังคงท่าทีเดิมแม้หลังจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีทำให้แนวทางนั้นเป็นไปได้แล้ว
กรณีที่การออกแบบรางวัลทำให้ปัญหาใหญ่ขึ้น
- ปรากฏการณ์งูเห่า คือกรณีที่รางวัลซึ่งตั้งใจจะลดปัญหากลับทำให้ปัญหาเพิ่มขึ้น
- เจ้าหน้าที่อาณานิคมอังกฤษใน Delhi ตั้งเงินรางวัลสำหรับงูเห่าที่ตายแล้ว เพื่อลดจำนวนประชากรงูเห่า
- ประชาชนเพาะเลี้ยงงูเห่าเพื่อหารายได้ และเมื่อเงินรางวัลถูกยกเลิก ก็ลงเอยด้วยการปล่อยงูเห่าออกมา
- ราวปี 1902 ใน Hanoi ภายใต้การปกครองอาณานิคมของฝรั่งเศสก็เกิดเหตุคล้ายกัน
- เจ้าหน้าที่ฝรั่งเศสจ่ายเงินรางวัล 1 เซ็นต์ต่อหางหนูหนึ่งหาง เพื่อลดจำนวนประชากรหนู
- ชาวบ้านบางคนจับหนูมาตัดเฉพาะหางแล้วปล่อยหนูที่ยังมีชีวิตกลับไป และยังมีกรณีเพาะเลี้ยงหนูเพื่อให้ได้หางมากขึ้นด้วย
- ความพยายาม กำจัดหนู ของเจ้าหน้าที่ส่งเสริมการเพาะเลี้ยงหนูทางอ้อม ทำให้จำนวนสัตว์ฟันแทะเพิ่มขึ้น
ที่มาและสามรูปแบบของหลักการ
- หลักการ Shirky เสนอโดย Kevin Kelly บรรณาธิการของ Wired ในบล็อกโพสต์ปี 2010 โดยอ้างอิงจากการบรรยายและงานเขียนของ Clay Shirky
- Kelly ระบุว่าคติพจน์ “สถาบันมักพยายามรักษาปัญหาที่ตนเองเป็นทางออกไว้” มาจากการบรรยายล่าสุดของ Shirky
- งานเขียนที่เกี่ยวข้องของ Shirky อย่าง The Collapse of Complex Business Models และหนังสือ Cognitive Surplus ก็มีถ้อยคำคล้ายกัน
- ในบทความของ Kelly มีถ้อยคำสามแบบ
- “Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution” เน้น สถาบัน และการรักษาปัญหาไว้โดยตั้งใจ
- “Complex solutions … often they inadvertently perpetuate the problem” เน้นว่า ทางออกที่ซับซ้อน อย่างบริษัทหรืออุตสาหกรรม อาจทำให้ปัญหาดำรงอยู่ต่อไปโดยไม่ตั้งใจ
- “Every entity tends to prolong the problem it is solving” ขยายขอบเขตไปยัง ทุกตัวแสดง และไม่ได้รวมข้ออ้างเรื่องเจตนาไว้
- ถ้อยคำที่ใช้บ่อยที่สุดคือประโยคแรก แต่บทความต้นฉบับของ Kelly ไม่ได้เรียกมันโดยตรงว่า “Shirky principle”
- ถ้อยคำที่สามเป็นแบบทั่วไปที่สุด แต่คำว่า “every” ค่อนข้างเด็ดขาดเกินไป จึงอาจลดน้ำหนักเป็น “entities tend to prolong the problems they are solving” ได้
ข้อควรระวังในการนำไปใช้
- หลักการ Shirky เป็น ข้อสังเกตทั่วไป และไม่ได้ถูกต้องเสมอไป
- บางสถาบันสามารถแก้ปัญหาได้สำเร็จ เพราะการแก้ปัญหาให้ประโยชน์มากกว่าการยืดอายุปัญหา
- ขอบเขตการใช้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่สถาบัน
- อาจรวมถึงบุคคล กลุ่มสังคมขนาดเล็ก และตัวแสดงหลากหลายแบบ
- สาเหตุแตกต่างกันไปตามสถานการณ์
- บริษัทหนึ่งอาจยืดอายุปัญหาโดยไม่ตั้งใจเพราะความเฉื่อยหรือแรงเฉื่อยขององค์กร
- อีกบริษัทหนึ่งอาจยืดอายุปัญหาโดยตั้งใจเพราะความโลภหรือการรักษาตัวรอดของตนเอง
- รูปแบบพฤติกรรมก็หลากหลาย
- อาจยืดอายุปัญหาเดิมโดยไม่ทุ่มทรัพยากรไปพัฒนาทางออกใหม่
- หรืออาจขัดขวางอย่างแข็งขันไม่ให้ผู้อื่นพัฒนาทางออกได้
รูปแบบที่กว้างขึ้นของหลักการ
- พฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับหลักการ Shirky อาจไม่ได้หยุดอยู่แค่การรักษาปัญหาเดิมไว้
- ตัวแสดงบางรายอาจทำให้ปัญหาเดิม เลวร้ายลง
- หากตนสามารถเป็นทางออกได้ ก็อาจสร้างปัญหาที่ไม่เคยมีมาก่อนได้ด้วย
- อาจแสร้งทำเป็นทางออกทั้งที่ไม่ใช่ทางออกจริง เพื่อให้ปัญหาที่เป็นประโยชน์ต่อตนดำรงอยู่ต่อไป
- รูปแบบที่ขยายนี้อาจกล่าวได้ว่า “ตัวแสดงมักส่งเสริมปัญหาที่เป็นประโยชน์ต่อตน”
วิธีพิจารณาในทางปฏิบัติ
- หลักการ Shirky ช่วยให้เข้าใจพฤติกรรมในอดีตและปัจจุบันได้
- อาจเป็นกรอบในการตีความว่าเหตุใดสถาบันบางแห่งจึงแก้ปัญหาได้ไม่ดี แม้จะทุ่มเวลา ความพยายาม และเงินจำนวนมาก
- ใช้คาดการณ์พฤติกรรมในอนาคตได้ด้วย
- ผู้บริหารคนหนึ่งอาจทำให้ปัญหาบางอย่างดำรงอยู่ต่อไปเพื่อยกระดับสถานะของตน แม้จะสร้างผลลัพธ์ที่ไม่ดีต่อทั้งบริษัท
- หากต้องการเปลี่ยนพฤติกรรมที่เป็นปัญหา ต้องแทรกแซงให้ตรงกับสาเหตุ
- อาจกำจัดแรงจูงใจที่ทำให้ปัญหายืดเยื้อ
- อาจสร้างมาตรการยับยั้งที่แรงขึ้น
- หากในระยะยาวเป็นประโยชน์ต่อผู้เกี่ยวข้อง ก็อาจชี้ให้เห็นปัญหาเพื่อจูงใจให้เปลี่ยนพฤติกรรมด้วยตนเอง
- แม้เป็นการทำให้ปัญหาดำรงอยู่เหมือนกัน แต่วิธีรับมือควรแตกต่างกัน
- หน่วยงานรัฐที่ทำให้ปัญหาดำรงอยู่เพราะระบบราชการไร้ประสิทธิภาพ
- บริษัทเอกชนที่ทำให้ปัญหาดำรงอยู่เพราะความโลภ
- บุคคลที่ลงมือเพราะความจำเป็นเร่งด่วนในการรักษาตัวรอด ควรถูกจัดการแตกต่างกัน
แนวคิดที่เกี่ยวข้อง
- Cui bono เป็นภาษาละตินแปลว่า “ใครได้ประโยชน์?” ใช้ในการพิจารณาว่าผู้รับผิดชอบต่อเหตุการณ์หนึ่งน่าจะเป็นคนที่ได้ประโยชน์จากเหตุการณ์นั้น
- Hanlon’s razor คือคติพจน์ว่า “อย่าโยนสิ่งที่อธิบายได้เพียงพอด้วยความโง่เขลาไปให้ความมุ่งร้าย”
- เมื่อใช้ในความหมายกว้าง หมายความว่าไม่ควรสรุปว่าพฤติกรรมของผู้คนมีเจตนาร้าย หากยังมีคำอธิบายอื่นที่สมเหตุสมผล
- Parkinson’s law คือคติพจน์ว่า “งานจะขยายตัวเพื่อเติมเต็มเวลาที่มีไว้สำหรับทำให้เสร็จ” และในความหมายทั่วไปกว่านั้นคือ งานจะขยายตัวเพื่อใช้ทรัพยากรที่มีสำหรับทำให้เสร็จ
- อีกปรากฏการณ์หนึ่งที่ Parkinson ระบุคือ การเติบโตขององค์กรราชการและองค์กรธุรการมักเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพโดยรวมที่ลดลง
- สิ่งนี้เกิดจากความต้องการของข้าราชการที่จะเพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา และแนวโน้มที่จะสร้างงานให้กันและกัน
- คำกล่าวของ Upton Sinclair ที่ว่า “เมื่อเงินเดือนของใครคนหนึ่งขึ้นอยู่กับการไม่เข้าใจบางสิ่ง ก็ยากที่จะทำให้เขาเข้าใจสิ่งนั้น” ก็เป็นถ้อยคำมีชื่อเสียงที่เกี่ยวข้องกับหลักการ Shirky
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นบน Hacker News
เพื่อนนักฟิสิกส์คนหนึ่งที่ทำงานอยู่ในบริษัทไฮเทคขนาดกลาง เคยพบ วิธีแก้ที่เรียบง่ายเกินคาดแต่ใช้งานได้ดี สำหรับปัญหาระดับงานวิจัยทางเทคนิค และคิดว่าทุกคนน่าจะชอบ พอนำไปสาธิตกลับมีปัญหากับผู้จัดการ และไม่นานก็ถูกไล่ออก
สุดท้ายเขาเบื่อการเมืองในบริษัท จึงไปเป็นอาจารย์ฟิสิกส์ในมหาวิทยาลัยท้องถิ่นธรรมดา ๆ แต่คราวนี้นักศึกษาแทบไม่รู้แม้แต่การบวกเวกเตอร์ ซึ่งเป็นพื้นฐานของวิชาก่อนหน้า และเมื่อเขาตรวจข้อสอบกลางภาคอย่างเป็นธรรม ก็แทบไม่มีใครผ่านเลย
คณบดีบอกว่าไม่ว่านักศึกษาจะได้เรียนรู้จริงหรือไม่ หากมีคนตกมากเกินไป มหาวิทยาลัยก็จะต้องปิด เพื่อนผมจึงตกอยู่ในสถานะที่ต้องให้ผ่าน ทั้งที่รู้ว่าถ้านักศึกษาเหล่านั้นเรียนฟิสิกส์ต่อไปภายหลังก็จะล้มเหลว
ถ้า หลักการของ Shirky หยุดทำงาน โครงการหรือสถาบันราว 80% คงหายไป และบางทีการหายไปนั้นอาจเป็นสิ่งที่ควรเกิดขึ้นก็ได้
ในกรณีที่แย่กว่านั้น สถาบันอาจสร้าง ปัญหาปลอม ที่ตนอ้างว่าจะแก้ขึ้นมาเอง แล้วแน่นอนว่าก็ไม่มีวันแก้ให้จบด้วย
ยิ่ง N มากขึ้น ผมก็ยิ่งมองความเป็นไปได้นั้นอย่างจริงจังขึ้น และนี่เป็นบทเรียนที่ได้มาอย่างยากลำบาก
ผมเคยได้รับคำสั่งอยู่นานให้หาโซลูชันรุ่นถัดไปใน Preps ของ ScenicSoft ซึ่งเป็นโปรแกรมออกแบบการผลิตงานพิมพ์สไตล์ Illustrator/CAD และสุดท้ายก็ลดงานจัดวางภาพส่วนใหญ่ให้เหลือรูปแบบเรียบง่าย คือช่องป้อนข้อมูลทางซ้ายกับพรีวิวแบบเรียลไทม์ทางขวา
เพื่อนร่วมงานกับผู้เชี่ยวชาญโดเมนต่างทึ่ง แต่หัวหน้าซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งและผู้ถือหุ้นใหญ่กลับเดินออกไปโดยไม่พูดอะไร แล้วหลังจากนั้นก็ไม่เคยคุยด้วยหรือยอมรับมันอีกเลย
ช่วงนี้ผมทำ SQL JDBC wrapper ที่รับ SQL มาตรฐานแล้วส่งออก wrapper แบบ type-safe มานานแล้ว แต่คนที่เห็นเดโมดูเหมือนจะคาดหวัง ORM เทมเพลต หรือ fluent API จึงไม่เข้าใจเลย
กับนวัตกรรมก่อน ๆ ผมคุ้นกับแรงต้าน การโต้เถียง และความขัดแย้ง แต่ไม่รู้จะรับมือกับความสับสนแบบเหม่อลอยอย่างไร และกำลังเตรียมเปิดเป็น FOSS เท่าที่ทำได้
ถ้าเป็นปัญหาจริงแต่บริษัทเพิกเฉยต่อวิธีแก้ ก็นำวิธีแก้นั้นออกสู่ตลาดและกลายเป็นคู่แข่งได้ แต่ถ้าเป็นปัญหาปลอมที่มีอยู่เฉพาะในบริษัทนั้น ก็ควรประหยัดแรงที่ทุ่มให้มันอย่างสุดขีด
อย่าใช้เวลานอกงานคิดให้ฟรี ๆ แต่ควรไปหาปัญหาจริงแทน
แรงเฉื่อยของระบบสามารถผลักคนคนเดียวทิ้งไปแบบไม่คิดอะไรได้ และแม้ตอนสร้างผลิตภัณฑ์จะมีผู้ใช้ปลายทางที่นึกถึงอยู่ทุกวัน แต่ท้ายที่สุดฝ่ายที่มาก่อนก็คือลูกค้าที่จ่ายเงิน
ดูเหมือนมหาวิทยาลัยกำลังผลักภาระการขาดการเรียนรู้และความเข้าใจไปให้ว่าที่นายจ้างในอนาคตเป็นคนคัดกรอง
เมื่อรองประธานถามว่าทำอย่างไรจึงสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีผลในองค์กรขนาดใหญ่ได้ ผมตอบว่า คนที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงที่สุดคือ คนที่มองไม่เห็นว่างานของตนจะเป็นอะไรหลังการเปลี่ยนแปลง
ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงรู้สึกเหมือนเป็นความเสี่ยงเชิงการดำรงอยู่ต่ออาชีพของตัวเอง และด้วยเหตุนี้พวกเขาจึงทุ่มความพยายามไม่น้อยเพื่อทำลายการเปลี่ยนแปลงนั้น
นี่คือ หลักการของ Shirky ที่ปรากฏอยู่ในตัวบุคคล และบางครั้งก็ในกลุ่มเล็ก ๆ
ครั้งหนึ่งตอนนำระบบ CRM เข้าไปใช้ในบริษัทการศึกษาขนาดเล็ก ผู้จัดการระดับจูเนียร์ต้องอธิบายเวิร์กโฟลว์ให้ฟัง ทั้งที่ระบบนั้นตั้งใจจะทำให้งานของเธอง่ายขึ้นมาก แต่เธอกลับเห็นมันเป็นสิ่งที่จะมาแทนที่ตัวเองเท่านั้นและกลัวมาก
ต้องใช้ความพยายามพอสมควรในการโน้มน้าวว่าเธอจะยังอยู่ต่อ และในทีมเอง ตอนประกาศว่าสามารถทำให้บางกระบวนการเป็นอัตโนมัติทั้งหมดได้ ปฏิกิริยาที่ได้รับแทนที่จะเป็นความคาดหวังคือ “แล้วงานของฉันจะเป็นอย่างไร?”
แค่บอกคนที่ต่อต้านว่า บทบาทหลังการเปลี่ยนแปลง ของพวกเขาคืออะไรก็พอหรือ?
ทำให้นึกถึงยุทธวิธีข่มขู่ที่ผู้บริหารของ Sun ใช้ โดยส่งผู้ดูแลระบบที่น่าสงสารเป็นผู้บังคับใช้ ให้ผู้บริหารและพนักงานคนอื่น ๆ ใช้ Solaris แทน SunOS
http://www.art.net/~hopkins/Don/unix-haters/slowlaris/worst-...
หลังจาก Scott McNealy พูดในประชุมใหญ่รวมว่า “ตอนนี้เราต้องเลิกกอดต้นไม้กันได้แล้ว” ผมก็ไปถามผู้จัดการว่าทำไมมีแต่ผมที่ไม่ได้ต้นไม้ และสุดท้ายก็ได้ชุดคู่มือ SunOS เก่า ๆ มา
มีคนที่เพิ่มการพึ่งพา ขัดขวางการเติบโต และรักษาการควบคุมไว้ คนแบบนั้นควรถูกทิ้ง
ถ้าเป็นองค์กร ขั้นแรกที่ดูสมเหตุสมผลคืออธิบายประโยชน์ให้ทุกคนเห็น ทำให้พวกเขาเห็นภาพว่าตัวเองจะไปได้ดีภายใต้เงื่อนไขใหม่ หรือไม่ก็แยก/กำจัดคนที่ทำไม่ได้ออกไป
จากที่ทำงานด้านเทคโนโลยีให้กับองค์กรไม่แสวงกำไรและ NGO เป็นหลัก เรื่องนี้ตรงจนน่าอึดอัด
แม้จะมีข้อยกเว้นอย่าง NGO เก็บกู้ทุ่นระเบิด ที่เก็บกู้ทุ่นระเบิดจริง ๆ และไม่วางทุ่นระเบิดใหม่ แต่จำนวนไม่น้อยก็ถูกล่อลวงให้กลายเป็น องค์ประกอบถาวร ของปัญหา
กรณีที่ซานฟรานซิสโกใช้งบปีละ 28,000 ดอลลาร์ต่อคนไร้บ้านหนึ่งคนในนามของการแก้ปัญหาคนไร้บ้าน แต่เงินนั้นถูก กลุ่มอุตสาหกรรม NGO ขนาดใหญ่ดูดไป ก็เกิดขึ้นในลักษณะนั้น
ไม่ใช่ตัวเลขที่เชื่อยาก แต่ก็ดูเหลวไหลพอจนอยากเห็นรายละเอียด
ค่าอยู่อาศัยทั่ว ๆ ไปในซานฟรานซิสโกแพงกว่านั้น
แน่นอนว่ามันจะถูกก็ต่อเมื่อได้ผล และเห็นได้ชัดว่าเหมือนจะไม่ได้ผล
นี่ไม่ใช่เรื่องที่คนใจดีต้องมาแก้ แต่เป็นบทบาทของรัฐบาล
ใน NGO มักเห็นคนชอบธรรมที่มีแรงจูงใจแบบครูเสด อยากเปลี่ยนนิสัยของคนไร้บ้านและคนจน แล้วอบรมใหม่ให้ไปสู่เส้นทางแห่งคุณธรรม และท่าทีแบบนั้นในบางแง่ก็เป็นเรื่องทางศาสนา
ในความเป็นจริง มันยิ่งตอกย้ำภาพเหมารวม และทำให้คนจนที่ต้องการความช่วยเหลืออยู่ในสภาพเปราะบางและถูกตีตรามากขึ้น
https://g.co/kgs/Bb2HafB
https://reason.com/2007/10/30/prohibition-returns/
เคยมีประสบการณ์คล้ายกันในบริษัทใหญ่
มีคนคนหนึ่งขอ “ความช่วยเหลือ” กับโปรเจกต์ที่เรียบง่ายมาก ผมจึงหาผู้ให้บริการภายนอกที่เชี่ยวชาญปัญหานั้น แล้วขยายผลิตภัณฑ์พื้นฐานให้เสร็จ ภายใน 2 สัปดาห์
พอส่งมอบวิธีแก้ให้ เขาก็ตัดบทการสนทนาทันที และปรากฏว่าเขาไปขออนุมัติทีม 50 คนจากรองประธานไว้แล้วสำหรับปัญหานี้
เขาจัดประชุม “tiger team” รายสัปดาห์กับคนราว 10 คน เปิดตัววิธีแก้หลังจากนั้น 9 เดือน จัดงานปาร์ตี้ใหญ่ และทุกคนก็แบ่งเครดิตกันไป
ตอนนั้นงานในบริษัทใหญ่รู้สึกเหมือนการต้มตุ๋นขนาดใหญ่ และเขาไม่ได้กำลังปรับให้เหมาะสมกับการแก้ปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ แต่กำลังปรับให้เหมาะสมกับ อีเวนต์ที่ช่วยเลื่อนตำแหน่งได้ ซึ่งกระจายเครดิตออกไปกว้าง ๆ
โปรเจกต์หลักของกลุ่มเราพึ่งพาโปรเจกต์สำคัญขององค์กรภายใต้รองประธานอีกคนอย่างร้ายแรง ฝั่งนั้นมีวิศวกรหลายคนทำมาหลายเดือนแล้วแต่ไม่มีกำหนดส่ง
ผมกับอีกคนหนึ่งเขียนโค้ดแบบมาราธอน 2 สัปดาห์ แทนที่ dependency ภายนอกนั้นด้วย implementation ของเราเอง ผ่านเกณฑ์รับมอบทั้งหมดและปล่อยใช้งานได้ด้วย
รองประธานของผมดีใจ บอกว่าเป็นประโยชน์ใหญ่ของบริษัท แต่หลังจากนั้นก็เกิด ศึกการเมือง ที่โจ่งแจ้งและน่าเกลียดที่สุดเท่าที่เคยเห็นในบริษัทใหญ่
สุดท้ายเราได้รับอนุญาตอย่างไม่เต็มใจให้ใช้ implementation ของเราเอง แต่ที่อื่นใช้ไม่ได้ และไม่รู้ว่ารองประธานอีกคนสุดท้ายปล่อยอะไรออกมาหรือเปล่า เพราะผมอยู่ต่ออีกไม่นาน
เรื่องเดียวกันเกิดขึ้นกับรายบุคคลด้วย ต่อให้รู้อยู่แล้วว่าคำตอบคืออะไร ก็อาจบอกหัวหน้าทีมว่าต้องใช้เวลาทั้งวันในการค้นคว้า แล้วพยายามใช้เวลาเพิ่มอีกชั่วโมง
ปัญหาคือโครงสร้างที่การแก้ปัญหาให้เร็วและถาวรนั้นไม่ ทำกำไร ต่อบุคคลหรือบริษัท
เมื่อก่อนเคยดูถูก แต่ถึงจุดหนึ่งก็เริ่มคิดว่าวิศวกรรมเชิงสังคมและองค์กรก็เป็นวิศวกรรมเหมือนกัน และการจัดการระบบให้เป็นประโยชน์ต่อตัวเองก็เป็นทักษะอย่างหนึ่ง
ผมไม่เก่ง แต่ถ้าเห็น ความชำนาญด้านการเมืองในองค์กร ก็ต้องยอมรับว่าเป็นความชำนาญ
ผมเสนอว่าสิ่งที่ต้องการจริง ๆ ก็แค่ columnstore index กับรายงาน PowerBI เท่านั้น จากนั้นก็ไม่ถูกเชิญเข้าประชุมครั้งถัดไป และหลังจากนั้นก็ถูกเมินอย่างเงียบ ๆ
แม้จะเปลี่ยนถ้อยคำได้ แต่ชีววิทยาของมนุษย์ยังผูกติดอยู่กับโลกทางกายภาพ และยังไม่ได้วิวัฒน์พ้นการปกปิดแบบเดิม ๆ
ผมเข้าใจโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่หรืออินเทอร์เน็ต แต่กับวัฒนธรรมที่แม้แต่น้ำผลไม้และแซนด์วิชก็ต้องมีใครสักคนทำให้ทั้งหมดนั้น ดูเป็นเศรษฐกิจที่ถูกทำให้เป็นอุตสาหกรรมและถูกตามใจมากเกินไป เพื่อคุ้มครองนักลงทุนในแบรนด์
ความเชื่อกึ่งศาสนาต่อการประเมินมูลค่าเชิงสมมติก็เป็นเพียงผลของโฆษณาชวนเชื่อ ไม่ใช่บัญชาศักดิ์สิทธิ์
นี่แทบจะเป็น กฎเหล็กของระบบราชการของ Pournelle เลย
https://www.jerrypournelle.com/reports/jerryp/iron.html
เคยทำงานในองค์กรด้านผู้ลี้ภัยและผู้ขอลี้ภัย มีภารกิจด้านมนุษยธรรมที่สำคัญ มีคนที่เชื่ออย่างจริงใจ และมีข้าราชการที่ทุ่มเทด้วยจิตสำนึกแห่งการรับใช้ แต่ถูกบริหารโดยผู้จัดการระดับกลางสายอาชีพ
18F, USDS, ผู้รับเหมารายย่อยที่น่าสนใจ และองค์กร “นวัตกรรม” ทั้งหมดที่จ้างนักพัฒนาโดยตรงพยายามสนับสนุนภารกิจ แต่รู้สึกเหมือนไม่มีทางชนะระบบของ สัญญามูลค่า 9 หลัก ที่ค้ำจุนสภาพเดิมไว้ได้
เมื่อวานคุยกันเรื่องวิธีที่งานในที่ทำงานของผมดำเนินไป แล้วก็ได้ข้อสรุปแบบเดียวกันเป๊ะ
เห็นได้ชัดที่สุดในภาคการเงิน
ภาคการเงินของสหรัฐฯ ตอนนี้คิดเป็นประมาณ 12% ของการจ้างงาน
ในอดีตสหรัฐฯ มีภาคการเงินที่เรียบง่ายกว่านี้มากเพราะมีกฎระเบียบเข้มงวด ธนาคารทำธุรกิจนายหน้าไม่ได้ นายหน้าก็ทำธุรกิจธนาคารไม่ได้ และธนาคารทำแต่งานน่าเบื่ออย่างการทำธุรกรรมและการปล่อยกู้
สาธารณูปโภคอย่างไฟฟ้าและน้ำส่วนใหญ่ถูกกำกับอัตราผลตอบแทน จ่ายเงินปันผล ราคาหุ้นนิ่ง และความลึกของโครงสร้างการถือครองก็ถูกจำกัด
การซื้อขายหุ้นช้ากว่านี้มาก ไม่มีเฮดจ์ฟันด์ การซื้อกิจการด้วยเงินกู้ยืม ไพรเวตอิควิตี หรือการซื้อขายความถี่สูง และบริษัทใหญ่มีหุ้นที่มีสิทธิออกเสียงได้เพียงชนิดเดียว
ระบบแบบนั้นในช่วงปี 1940–1980 เป็นหนึ่งในยุครุ่งเรืองของสหรัฐฯ และหลังจากนั้นก็เกิด การผ่อนคลายกฎระเบียบทางการเงิน
ผลสำคัญคือ ถ้าอยากหาเงิน คนจะไปภาคการผลิต ไม่ใช่การเงิน
“ทุกอย่าง” อาจเกินจริงไปหน่อย แต่ฟังดูดี
ในหลายประเด็น เหมือนทุกคนกำลังนั่งรถไฟเหาะที่ไม่มีใครชอบนัก แต่ก็ไม่มีใครกล้าหยุด
การจะหยุดต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ และระบบการเมืองก็หลีกเลี่ยงความเสี่ยงเกินไป ผู้มีสิทธิเลือกตั้งก็ไม่ให้อภัยเกินไป จนไม่มีอะไรถูกนำไปปฏิบัติ
กฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อมก็ไม่ได้เป็นอุปสรรคเหมือนทุกวันนี้
หลังปี 1970 สหรัฐฯ พิมพ์เงินแล้วเทเข้าสู่ตลาดสินทรัพย์ ทำให้การหาเงินจากภาคการเงินง่ายขึ้น
นโยบายอุตสาหกรรมของสหรัฐฯ โดยเฉพาะผ่านนโยบายสิ่งแวดล้อม ได้บีบคั้นบุคลากรด้านการผลิต และผลคือภาคการผลิตย้ายไปยังศูนย์กลางอุตสาหกรรมในต่างประเทศ
แค่สองปัจจัยนี้ก็ทำให้ภาคการผลิตแข่งในฐานะวัวเงินสดได้ยากขึ้น และชัดเจนว่าผู้ชนะรายใหญ่ของสหรัฐฯ ไม่ใช่ผู้ผลิต
สิ่งที่จำเป็นต่อความสำเร็จคือความสามารถในการสร้างเรื่องเล่าที่ฟังขึ้นว่าทำไม Fed จึงควรให้เงิน นั่นคือสิทธิ์เข้าถึงตลาดพันธบัตรหรือเหตุผลที่จะได้รับการช่วยเหลือเมื่อใกล้ล้มละลาย
ผู้ผลิตแทบไม่มีทางเข้าไปอยู่ตรงนั้นเหมือนธนาคาร และเรื่องนี้น่าจะชัดเจนพอสำหรับคนที่เกี่ยวข้องตั้งแต่กลางทศวรรษ 1990
ยิ่งกว่านั้น ช่วงปี 1940–1980 เป็นช่วงหลังจากโรงงานของมหาอำนาจอุตสาหกรรมอื่นๆ ถูกทำลายจากสงครามโลกครั้งที่สองไม่นาน ภาคการผลิตของสหรัฐฯ จึงได้เปรียบอย่างผิดปกติ
มีความเชื่อแพร่หลายว่าบางอย่างต้องเปลี่ยน และการเติบโตทางเศรษฐกิจต้องเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งนั้น
ในสหรัฐฯ Reagan ผลักดันการผ่อนคลายกฎระเบียบ ในสหราชอาณาจักร Thatcher ทำสงครามกับอุตสาหกรรมของรัฐ สหภาพโซเวียตทดลองนโยบายเปิดกว้าง และจีนรับเอาเศรษฐกิจแบบทุนนิยมเข้ามา
นี่คือ การเปลี่ยนแปลงระดับโลก
การบรรยายของ Clay Shirky เรื่อง “The Collapse of Complex Business Models” เป็นการดัดแปลงจาก “The Collapse of Complex Societies” ของ Joseph Tainter ซึ่งถูกกล่าวถึงในบทความด้วย
เวลาศึกษาระบบและความซับซ้อน Jane Jacobs ก็เป็นบุคคลที่ยอดเยี่ยมเช่นกัน
ตัวอย่างที่คล้ายกันคือคนที่ “เตือน” เรื่องการล่มสลายของประชากรที่ใกล้เข้ามา แต่จริงๆ แล้วสิ่งที่เราต้องการอย่างยิ่งไม่ใช่การหยุดการลดลงของประชากรเอง หากแต่เป็นการปรับโครงสร้างสังคมอย่าง主动เพื่อรองรับมันได้อย่างราบรื่น
https://www.cambridge.org/us/universitypress/subjects/archae...
https://en.wikipedia.org/wiki/Jane_Jacobs
อีเมลสแปมก็เป็นอีกตัวอย่างหนึ่ง
ในเปเปอร์เก่าของกลุ่ม Stefan Savage เคยประเมินรายได้รวมของเครือข่ายสแปมยาขนาดใหญ่และของปลอมหลายแห่ง และพบว่า อุตสาหกรรมต่อต้านสแปม ใหญ่กว่าอุตสาหกรรมสแปมใต้ดินมาก และดูเหมือนไม่อยากตัดแหล่งที่มาของรายได้ของตัวเอง
เหตุผลที่ทุกวันนี้เราเห็นอีเมลแบบนั้นน้อยลง ไม่ใช่เพราะมาตรการของบริษัทต่อต้านสแปม แต่เป็นเพราะบริษัทของสินค้าที่ถูกปลอมแปลงโน้มน้าวบริษัทบัตรเครดิตให้ตัดธนาคารที่ประมวลผลการชำระเงินเหล่านั้น
ส่วนใหญ่ดูเหมือนจะผ่านธนาคารไม่กี่แห่งทางอาเซอร์ไบจาน และคนที่ส่งสแปมไวอากร้าดูเหมือนจะขายของอย่าง Gucci ปลอมไปพร้อมกันด้วย
งบประมาณกองทัพสหรัฐฯ ใหญ่กว่า Taliban หรือ Viet Cong มาก แต่ก็แพ้ และรายได้จะเกี่ยวข้องก็ต่อเมื่อการต่อสู้มีความสมมาตร
ไม่มีเหตุผลให้มองว่าสแปมเป็นการต่อสู้ที่สมมาตรแบบนั้น และสแปมเมอร์ก็คล้าย กองโจร ที่ดำเนินงานเป็นเครือข่ายอาชญากรรมในพื้นที่ที่การบังคับใช้กฎหมายหย่อนยาน
แล้วอุตสาหกรรมต่อต้านสแปมควรทำอะไร ส่งบริษัททหารเอกชนไปหรือ?
และอีเมลแบบนั้นก็ถูกแทนที่ด้วยฟิชชิงและการหลอกลวงแล้ว
คนที่ส่งสแปมเพื่อหาเงินจะทำต่อไปไม่ว่าจะมีเครื่องมือตรวจจับสแปมหรือไม่ และเครื่องมือแบบนั้นกลับทำให้สคริปต์คิดดีเข้ามาได้ยากขึ้น
นี่คือเกมแมวจับหนู
ถ้าคนไร้บ้านขโมยสายไฟกับท่อไป อาจต้องใช้เงินมากในการซ่อม แต่นั่นไม่ได้แปลว่าไม่ควรซ่อม
ใน Systemantics ของ John Gall มีเกร็ดเชิงลึกที่ดูเกี่ยวข้องกับหลักการของ Shirky อยู่หลายอย่าง
น่าจะเป็นเพราะทั้งสองเรื่องเกี่ยวข้องกับระบบมนุษย์ที่ซับซ้อน
ข้อเสนออย่าง “ระบบที่ซับซ้อนมีแนวโน้มจะต้านทานหน้าที่ดั้งเดิมของตัวเอง”, “คนในระบบไม่ได้ทำสิ่งที่ระบบบอกว่าทำ”, “ระบบยังคงทำงานของมันต่อไปโดยไม่เกี่ยวกับความจำเป็น” รู้สึกว่าใกล้เคียงเป็นพิเศษ
ตัวอย่างเช่น แม้สหรัฐฯ จะไม่มีการเกณฑ์ทหารมา 51 ปีแล้ว แต่ Selective Service System ก็ยังคงกำหนดให้พลเมืองชายอายุ 18 ปีต้องลงทะเบียน
https://www.biodigitaljazz.net/blog/systemantics.html
การนัดหยุดงานไม่ได้ดำเนินต่อไปตลอดกาล และสุดท้ายการเก็บขยะก็กลับมาทำต่อ ดังนั้นเมืองจึงไม่ได้กลับไปอยู่ในสภาพที่มีขยะเกลื่อนตลอดเวลาเหมือนก่อนตั้งบริษัทจัดการขยะ
มันให้ความสำคัญกับการอยู่รอดและผลประโยชน์ของตัวเองก่อน และนี่คือ คุณสมบัติอุบัติใหม่ ที่เกิดจากแรงจูงใจของปัจเจกที่มีเจตนาดี
มีประโยชน์เวลาคิดว่าองค์กร เมือง ฯลฯ ของเราจำเป็นต้องมีทีม คณะกรรมการ หรือแผนกใหม่จริงหรือไม่
ตอนอายุน้อยผมเคยคิดว่าการแทงข้างหลังและการแย่งชิงอำนาจในบริษัทเกิดขึ้นเฉพาะในระดับผู้บริหารอาวุโส แต่แผนการและความขัดแย้งภายในของ individual contributor ที่พยายามจะเป็นกษัตริย์ในอาณาเขตเล็ก ๆ ภายในบริษัทก็มีไม่น้อยเช่นกัน
ความสามารถในการมองให้ออกและหลีกเลี่ยงคนที่แข่งขันด้วยการลดทอนผู้อื่น เป็นทักษะในที่ทำงานที่สำคัญไม่ใช่แค่สำหรับกษัตริย์ แต่สำหรับทุกคน
ดูเหมือนมนุษย์จะถูกเชื่อมวงจรมาให้ต้องการหา “วิธีแก้” แล้วเรียกว่างานเสร็จ
ไม่ใช่แค่สถาบันเท่านั้น ปัจเจกบุคคลก็เช่นกัน
ผมเห็นคนจำนวนมากที่เพราะศักดิ์ศรีจึงพยายาม ยืนกรานปกป้อง โปรเจกต์ลูกรักของตัวเอง หรือวิธีแก้ที่เหมือนลูกของตัวเอง
การถอยออกมาหนึ่งก้าวเพื่อประเมินอย่างเป็นกลาง เปรียบเทียบข้อดีข้อเสีย และยอมให้การตัดสินใจ ไอเดีย หรือวิธีแก้ที่ดีกว่าเป็นฝ่ายชนะในท้ายที่สุด แม้จะยากที่จะละทิ้งไอเดียของตัวเองหรือวิธีแก้ที่สร้างขึ้นมาอย่างทุ่มเท ต้องอาศัยความเป็นผู้ใหญ่และความถ่อมตน
ทั้งหมดนี้เป็นทรัพยากรที่ถูกดึงออกจากความพยายามในปัจจุบัน และการประเมินสถานการณ์ซ้ำอย่างต่อเนื่องมีต้นทุนจริง
บางครั้งก็ต้องก้มหน้าก้มตาลุยต่อไป
นั่นคือเหตุผลที่ การแข่งขัน ทรงพลัง
เพราะมีความเป็นไปได้สูงว่าจะมีใครสักคนกำลังขุดลงไปในปัญหาที่ถูกต้องด้วยกลยุทธ์ที่ถูกต้องอย่างจริงจัง
ไม่มี กลยุทธ์ที่สมบูรณ์แบบซึ่งให้วิธีแก้ที่ดีที่สุดด้วยทรัพยากรน้อยที่สุดเสมอไป ดังนั้นเราจึงต้องยอมรับความไร้ประสิทธิภาพและความสูญเปล่า
ผมใช้เวลาประมาณ 10 ปีกับโปรเจกต์ส่วนตัวเพื่อค้นหาตระกูลภาษาใหม่ของคอมพิวเตอร์ที่ออกแบบมาเพื่อทั้งมนุษย์และเครื่องจักร
ผมคิดว่าเครื่องจักรยังห่างไกลจากการเรียนรู้ภาษามนุษย์ และเห็นว่าจำเป็นต้องมีภาษาใหม่
ผมเชื่อว่าแม้โอกาสจะต่ำ แต่ถ้าสำเร็จผลตอบแทนจะมหาศาล ทว่าเมื่อ โมเดลภาษาขนาดใหญ่ ปรากฏขึ้น ประโยชน์ที่เป็นไปได้ของแนวทางนั้นก็ลดลงอย่างมาก
ผมกำลังพยายามเดินสายและปรับเป้าหมายใหม่ให้กับนิวรอนที่วิวัฒน์ขึ้นมาตลอด 10 ปีเพื่อให้หมุนดูแนวทางนั้นจากหลายมุมมองต่อไป ซึ่งยากมาก
ต้นกล้าสามารถเลี้ยงให้เป็นรูปทรงที่ต้องการได้ง่าย แต่การดัดต้นไม้ที่โตเต็มที่แล้วให้โค้งใหม่อีกครั้งนั้นยากกว่ามากในทางกายภาพ
หากมองสมองของปัจเจกเหมือน Society of Mind ของ Minsky ก็จะมีเอเจนต์ประสาทที่สร้าง “สถาบัน” ซึ่งเป็นวงจรแก้ปัญหา และบางส่วนในนั้นรับหน้าที่รักษาวงจรนั้นไว้
หากไม่มีนิวรอนฝ่ายรักษาเหล่านั้น ก็ไม่สามารถผลักดันไอเดียในทิศทางตรงข้ามไปจนสุดได้ แต่ข้อเสียคือแม้จะไม่ใช่การเดิมพันที่ดีอีกต่อไป องค์กรนั้นก็ยังคงอยู่
ซึ่งอาจไม่ใช่สิ่งที่เหมาะที่สุดจากมุมมองของงานตรงหน้า
เมื่อไอเดียและโอกาสในการลงมือทำสอดคล้องกับภาพใหญ่ การจ่ายเงินซื้อฟังก์ชันที่ต้องการอย่างแม่นยำอาจมีประสิทธิภาพกว่า แต่ก็อาจเป็นการพราก โอกาสเติบโต ที่มีคุณค่ามากสำหรับบุคคลบางคนไปด้วย
นักต้มตุ๋นที่เป็นปัจเจกมักขยายคำโกหกได้ยาก แต่องค์กรอาจเป็นการต้มตุ๋นทั้งก้อน และภายในก็อาจมีโครงสร้างการต้มตุ๋นอยู่ด้วย
เรื่องนี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่รัฐบาล