วิธีสร้างบริษัทที่อยู่รอดได้ในทุกยุคสมัย [YouTube]

• Incorruptible หนังสือเล่มใหม่ของ Eric Ries ผู้เขียน Lean Startup ที่ออกหลังจาก 15 ปี ว่าด้วย โครงสร้างที่ทำให้บริษัทที่ประสบความสำเร็จอยู่รอดได้ยาวนาน
• การล่มสลายของบริษัทไม่ได้เกิดจากความโลภเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากกระบวนการที่ โครงสร้างความเป็นเจ้าของ ธรรมาภิบาล และแนวปฏิบัติทางวัฒนธรรม บั่นทอนคุณภาพและพันธกิจ
• ทางเลือกหนึ่งคือกลไกที่ฝังพันธกิจไว้ในโครงสร้างทางกฎหมาย เช่น industrial foundation ของ Novo Nordisk และ PBC กับ LTBT ของ Anthropic
• การเข้ารหัสฟรีของ Cloudflare และความถี่ในการส่งอีเมลของ Groupon แสดงให้เห็นว่าการตัดสินใจเพื่อรักษา ความไว้วางใจและหลักการ เป็นตัวกำหนดความสามารถในการแข่งขันระยะยาว
• ผู้ก่อตั้งระยะเริ่มต้นสามารถออกแบบการปกป้องพันธกิจได้ด้วย การเปลี่ยนเป็น PBC, director's oath, founders preferred shares และ mission protected provisions

---

โครงสร้างที่ทำให้บริษัทพังหลังประสบความสำเร็จ

• คำถามต่อจาก Lean Startup

  • Incorruptible ของ Eric Ries เป็นหนังสือใหม่ในรอบ 15 ปีหลัง Lean Startup โดยหาก Lean Startup ว่าด้วยวิธีสร้างบริษัทให้สำเร็จ Incorruptible จะมุ่งที่วิธีปกป้องบริษัทที่สร้างขึ้นมาแล้ว
  • แรงที่ฉุดองค์กรลงคือ “พลังที่ไม่มีใครควบคุม แต่ทุกคนเชื่อฟัง” ซึ่งผลักบริษัทไปสู่ความธรรมดา ระบบราชการ และทิศทางที่เป็นพิษ จนสูญเสียการควบคุม
  • สิ่งนี้อาจปรากฏในรูปแบบที่ผู้ก่อตั้งถูกไล่ออกหรือถูกกันออกจากบริษัท และบางครั้งตัวบริษัทเองก็กลายเป็นสิ่งมีชีวิตที่ควบคุมยากราวกับสัตว์ประหลาดของ Frankenstein
  • แบรนด์ดังไม่ได้ล่มสลายเพียงเพราะการแข่งขันเท่านั้น แต่ความสำเร็จเองก็กลายเป็นภาระ จนเกิดรูปแบบซ้ำๆ ของคุณภาพที่ตกลงและคุณค่าที่ถูกบั่นทอน
  • ตัวอย่างร้านอาหารที่ถูกกองทุนไพรเวตอิควิตี้เข้าซื้อแล้วรสชาติอาหารเปลี่ยนไป แสดงให้เห็นว่า โครงสร้างความเป็นเจ้าของ ของบริษัทสามารถเปลี่ยนคุณภาพสินค้าที่ลูกค้ารับรู้ได้
  • แม้แต่ในแบรนด์อาหารธรรมชาติ ก็เกิดรูปแบบซ้ำๆ ที่หลังผู้ก่อตั้งถูกนักลงทุนเบียดออกไป บริษัทหันไปไล่ตามการเติบโตและมาร์จินที่สูงขึ้น ทำให้คุณภาพลดลง ลูกค้าและพนักงานไม่พอใจ และส่วนแบ่งตลาดหดตัว
  • ปรากฏการณ์นี้ไม่ใช่การติดสินบนทางกฎหมายหรือการยักยอก แต่เป็น คอร์รัปชัน (corruption) ในความหมายที่กว้างกว่า และถ้ามองว่าเป็นเพียงความโลภหรือธรรมชาติของมนุษย์ ก็จะแก้สาเหตุเชิงโครงสร้างได้ยาก
  • เวลาสะพานถล่ม เราไม่ได้บอกแค่ว่า “เพราะแรงโน้มถ่วง” แต่จะวิเคราะห์น้ำหนัก แรงลม แรงเฉือน และสลักเกลียวที่เป็นสนิม เช่นเดียวกัน บริษัทก็ต้องมี “สเตนเลสสตีล” ทางองค์กรเพื่อป้องกันการพังทลาย

• การพัฒนาผลิตภัณฑ์ AI และ Lean Startup

  • ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ AI แนวทางแบบ Lean Startup ก็ยังใช้ได้จริง โดยผลิตภัณฑ์อย่าง Claude Code แม้จะไม่ได้ใช้ชื่อว่า MVP หรือ research preview ก็ยังดำเนินการแบบปล่อยออกมาก่อน ตรวจสอบความสนใจ แล้วปรับปรุงซ้ำอย่างต่อเนื่อง
  • แก่นสำคัญไม่ใช่คำว่า “minimum viable product” แต่คือการปฏิบัติต่อทุกอย่างในฐานะ สมมติฐาน และใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์บนสมมติฐานที่ว่าเราไม่อาจคาดการณ์อนาคตได้
  • ผลิตภัณฑ์ AI อย่าง ChatGPT, Claude Code ก็ไม่ใช่สิ่งที่ห้องแล็บคาดว่าจะประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ตั้งแต่แรกแล้วทุ่มเดิมพันก้อนโต แต่ในบริบทที่ใหญ่กว่านั้น มันเริ่มจากการทดลองเล็กๆ
  • เคยมีข้อโต้แย้งว่า Quibi พิสูจน์แล้วว่า Lean Startup ไม่จำเป็นอีกต่อไป แต่การตัดสินเช่นนั้นจะทำได้ก็ต่อเมื่อบริษัทประสบความสำเร็จจริงแล้วเท่านั้น

• โครงสร้างที่ทำให้ผู้ก่อตั้งสูญเสียอำนาจควบคุม

  • หากไม่สามารถออกแบบโครงสร้างการตัดสินใจระยะยาวของบริษัทให้ดีได้ การตัดสินใจอื่นทั้งหมดก็จะไร้ความหมายในระยะยาว
  • ตามข้อมูลของ Harvard Law School ในบรรดาบริษัทที่ได้รับเงินลงทุนแบบ venture บริษัทที่ใช้โครงสร้างแนวปฏิบัติมาตรฐานแบบต้นฉบับ มีเพียง 20% เท่านั้นที่ผู้ก่อตั้งยังคงเป็น CEO อยู่หลัง IPO ไปแล้ว 3 ปี
  • แม้ทนาย นายธนาคาร VC และที่ปรึกษาจะบอกผู้ก่อตั้งว่า “คุณคือข้อยกเว้น” แต่ในเชิงสถิติแล้วมีโอกาสสูงกว่ามากที่จะอยู่ใน 80% มากกว่า 20%
  • บริษัทเติบโตสูงแห่งหนึ่งขอคำแนะนำด้านธรรมาภิบาลระยะยาวก่อน IPO 1–2 ปี และแม้จะได้รับคำเตือนว่าเอกสาร “แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด” เดิมนั้นมีความเสี่ยง แต่นายธนาคาร ทนาย CFO หัวหน้าฝ่ายกฎหมาย VC และ growth VC ต่างขัดขวางไว้
  • บริษัทนั้น IPO ได้สำเร็จ แต่เพียง 5 เดือนหลังเข้าตลาด คู่แข่งถูกรวมกิจการจนตลาดสั่นคลอน ราคาหุ้นร่วง และผู้ก่อตั้งก็ถูกปลดออกจากตำแหน่ง CEO ของบริษัทมหาชนหลังรับตำแหน่งได้เพียง 5 เดือน
  • การพังทลายลักษณะนี้เกิดจากการเลือกโครงสร้างที่อ่อนแอ ทั้งจาก วัฒนธรรมและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ ภายใน และ แนวปฏิบัติด้านธรรมาภิบาล ภายนอก

• อุปกรณ์ป้องกันจำเป็นเมื่อไร

  • เวลาปกป้องบริษัท คำถามที่สำคัญที่สุดไม่ใช่ว่าต้องใช้เครื่องมือป้องกันอะไร แต่คือควรลงมือ เมื่อไร
  • ดังสุภาษิตที่ว่า “เวลาที่ดีที่สุดในการปลูกต้นไม้คือเมื่อ 40 ปีก่อน และเวลาที่ดีรองลงมาคือวันนี้” อุปกรณ์ป้องกันมักจะดูเหมือนเร็วเกินไปอยู่เสมอ จนกระทั่งถึงจุดหนึ่งที่สายเกินไป
  • ตอนก่อตั้งบริษัท ทนายจะบอกให้ไปหา product-market fit ก่อน พอถึงรอบลงทุน VC ก็จะบอกว่าค่อยทำทีหลัง และเมื่อถึงรอบ growth ก็อาจถูกห้ามเพราะถ้าดูแตกต่างจากคนอื่นอาจระดมทุนยาก
  • ในช่วงเตรียม IPO นายธนาคาร ทนาย หัวหน้าฝ่ายกฎหมาย และ CFO จะบอกว่าค่อยจัดการไปพร้อม IPO ได้ แต่ก็ยังเลื่อนออกไปโดยบอกว่าต้อง “ลงจอด” ให้ได้ก่อน
  • มีกรณีหนึ่งที่ก่อน IPO roadshow จริง ผู้ก่อตั้งถามว่าทำไมใน S-1 ถึงไม่เห็น IPO แบบให้ลูกค้ามีส่วนร่วม การกระจายความมั่งคั่งในวงกว้าง และมาตรการที่เกี่ยวกับพนักงาน โดย CFO ตอบว่า “ไม่คิดว่าคุณพูดจริง”
  • ในโครงสร้างที่ก่อนหน้านั้นก็เร็วเกินไป แต่ภายหลังก็สายเกินไป สุดท้ายผู้ก่อตั้งจึงสูญเสีย อำนาจต่อรอง
  • ความสำเร็จไม่ได้ปกป้องบริษัท ตรงกันข้าม มันกลับทำให้บริษัทกลายเป็นเป้าหมาย

วิธีเปลี่ยนภารกิจให้เป็นโครงสร้างทางกฎหมาย

• Ethos และ integrity

  • สูตรพื้นฐานที่ Ries เสนอคือ ethos + integrity
  • Ethos หมายถึงการจัดแนวภายใน ลักษณะนิสัย และการตัดสินใจ ส่วน integrity หมายถึงโครงสร้างที่ต้านทานเพื่อคงการจัดแนวกับความเจริญรุ่งเรืองของมนุษย์
  • นี่ไม่ใช่แค่จริยธรรมหรือการ "ทำความดี" แต่เป็นพิมพ์เขียวเชิงโครงสร้างที่ทำให้บริษัทอยู่ได้ยาวนานและสร้างคุณค่า

• industrial foundation ของ Novo Nordisk

  • ในปี 1920 Marie Krogh เป็นหนึ่งในแพทย์หญิงที่มีใบอนุญาตยุคแรก ๆ ที่ทำงานในเดนมาร์ก สนับสนุนการศึกษาแพทย์สำหรับผู้หญิง และได้รับการวินิจฉัยว่าเป็นโรคเบาหวาน
  • ในเวลานั้น เบาหวานเป็นโรคร้ายแรงที่ยังไม่มีวิธีรักษาที่เป็นที่รู้จัก และ August Krogh นักวิทยาศาสตร์ผู้เพิ่งได้รับ Nobel Prize ก็เดินทางไปบรรยายที่สหรัฐฯ ร่วมกับ Marie
  • ระหว่างงานเลี้ยงมื้อเย็นในสหรัฐฯ Marie ได้ยินเรื่องที่นักวิจัยชาวแคนาดาค้นพบเทคโนโลยีในการแยกสาร insulin และทั้งคู่ก็เดินทางไปแคนาดาเพื่อตรวจสอบเทคโนโลยีด้วยตัวเอง
  • หากมีบริษัทเพียงแห่งเดียวที่ผลิต insulin ได้ ก็จะเกิดโครงสร้างที่แม้ผู้ป่วยต้องการราคาที่ยุติธรรม บริษัทหรือนักลงทุนก็ยังสามารถตั้งราคาสูงได้ตามต้องการ
  • สองสามีภรรยา Krogh กลับไปเดนมาร์กและก่อตั้ง Nordisk Insulin Laboratorium โดยใช้โครงสร้าง 2 ชั้นที่เป็นบริษัทแสวงกำไร แต่มีมูลนิธิไม่แสวงกำไรเป็นเจ้าของและควบคุม
  • โครงสร้างนี้ในเอกสารวิชาการเรียกว่า industrial foundation และ Nordisk Insulin Laboratorium คือบรรพบุรุษของ Novo Nordisk ในปัจจุบัน
  • มีช่วงหนึ่งที่ผู้ดูแลผลประโยชน์ของมูลนิธิไม่แสวงกำไรเข้าแทรกแซงเพื่อไม่ให้บริษัทแสวงกำไรตกอยู่ในสิ่งล่อใจที่จะขายบริษัท และการแทรกแซงนั้นก็สร้างมูลค่าแก่ผู้ถือหุ้นรวมมากกว่า 500 พันล้านดอลลาร์ ในที่สุด
  • บริษัทออปติกสัญชาติเยอรมัน Zeiss ก็ใช้โครงสร้างคล้ายกันตั้งแต่ปี 1885 และมีงานวิจัยเชิงวิชาการว่าบริษัทที่มีโครงสร้างแบบนี้มีโอกาสอยู่รอดได้นานกว่าบริษัททั่วไปถึง 50 ปีสูงกว่า 6 เท่า และยังให้ผลตอบแทนต่อเงินลงทุนที่ดีกว่า

• Vectura และ fiduciary duty

  • เป็นการทดลองทางความคิดที่ถามผู้ก่อตั้งและผู้นำว่า หาก "บริษัทที่ชั่วร้ายที่สุดในโลก" เสนอซื้อกิจการด้วยราคาสูงกว่าปัจจุบัน 1 ดอลลาร์ต่อหุ้น จะยอมขายหรือไม่
  • คนส่วนใหญ่มักตอบว่าไม่มีวันขาย แต่ในเอกสารทางกฎหมายและ charter ของบริษัท อาจมี fiduciary duty ที่กำหนดไว้แล้วว่าต้องรับข้อเสนอราคาสูงสุดในสถานการณ์เช่นนั้น
  • Vectura Corporation เป็นบริษัทอังกฤษที่แยกตัวออกมาจาก University of Bath ผลิตยาสูดพ่นสำหรับโรคหอบหืดและ COPD และจดทะเบียนใน London Stock Exchange
  • Philip Morris พยายามเข้าซื้อ Vectura โดยให้เหตุผลว่าต้องการกระจายธุรกิจให้เกินกว่า nicotine และตนเองก็เข้าใจเรื่อง "การสูดดม" เป็นอย่างดี
  • ต่อหน้าคณะกรรมการ Vectura มีทางเลือก 3 ทาง คือข้อเสนอของ Philip Morris ที่ 165 เพนซ์ ต่อหุ้น ข้อเสนอของกองทุนไพรเวตอิควิตี้สหรัฐฯ ที่ 155 เพนซ์ ต่อหุ้น และการคงความเป็นอิสระ
  • แม้สาธารณชนในสหราชอาณาจักรและ British Thoracic Society จะคัดค้าน แต่คณะกรรมการก็ตัดสินว่าตนมี fiduciary duty ที่ต้องรับข้อเสนอสูงสุด จึงยอมรับข้อเสนอของ Philip Morris
  • Philip Morris เข้าซื้อ Vectura ด้วยมูลค่า 1.1 พันล้านปอนด์ และภายใน 3 ปีก็บันทึกผลขาดทุนจากการด้อยค่ามูลค่า 900 ล้านดอลลาร์ ก่อนจะขายบริษัทบางส่วนออกไป ทำให้ Vectura ไม่หลงเหลืออยู่อีกต่อไป
  • charter ของ Delaware เป็นข้อมูลสาธารณะ ดังนั้นหากอยากดูว่าบริษัทอาจตกอยู่ในสถานการณ์แบบนี้หรือไม่ ก็สามารถอ่าน charter โดยตรงร่วมกับทนายความได้

• Public Benefit Corporation และข้อบังคับบริษัท

  • แนวคิดผู้ถือหุ้นมาก่อนมองบริษัทไม่ใช่สิ่งมีชีวิตที่มีพลัง แต่เป็นผลิตภัณฑ์ทางการเงินที่มีไว้ทำให้ผู้ถือหุ้นร่ำรวย และนี่ไม่ใช่กฎธรรมชาติที่มีมาหลายร้อยปี แต่เป็นปรากฏการณ์ในช่วงราว 40 ปี ล่าสุด
  • ก่อนทศวรรษ 1980 แนวคิดที่ว่าบริษัทมีอยู่ตามกฎหมายเพื่อแสวงหา "วัตถุประสงค์ที่เป็นประโยชน์ (beneficial purpose)" ถือเป็นเรื่องปกติ และในศตวรรษที่ 19 หากจะตั้งบริษัท ต้องประกาศต่อสภานิติบัญญัติของรัฐว่าจะทำสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อสาธารณะ
  • หนึ่งในโครงสร้างทางเลือกคือ Public Benefit Corporation(PBC) ซึ่งไม่เหมือนกับโลโก้ตัว B ในวงกลมของตลาดสินค้าเกษตร แต่คนกลุ่มเดียวกันมีส่วนสร้างระบบที่เกี่ยวข้อง และการที่มีตัว B เหมือนกันก็ทำให้สับสนได้
  • การเปลี่ยนเป็น PBC ใน Delaware ทำได้ด้วย เอกสารกฎหมายสองหน้า ที่ทนายความสามารถยื่นได้
  • แทนที่จะเขียนว่า "การกระทำหรือวัตถุประสงค์ใด ๆ ที่ชอบด้วยกฎหมายทั้งหมด" ก็สามารถระบุวัตถุประสงค์ของบริษัทอย่างชัดเจนได้ เช่น "บริษัทนี้ถูกออกแบบมาเพื่อสร้างระบบ AI ที่ปลอดภัยและมีความรับผิดชอบเพื่อส่งเสริมความเจริญรุ่งเรืองของมนุษย์"
  • PBC ไม่ได้รับประกันว่าจะเป็นบริษัทที่ดี แต่ช่วยให้สามารถป้องกันตัวได้เมื่อนักลงทุนฟ้องในภายหลังว่า "ละเมิดหน้าที่ผู้ดูแลผลประโยชน์" โดยตอบได้ว่า "นักลงทุนได้ยอมรับวัตถุประสงค์นี้แล้ว"
  • หนึ่งในกลไกป้องกันหลายอย่างที่ทำให้ Anthropic ทนแรงกดดันจากภายนอกได้คือ PBC และหากไม่มีสิ่งนี้ ก็แทบจะไม่มีแม้แต่การป้องกันขั้นต่ำ

• สลักวัตถุประสงค์ไว้ในระบบการบริหาร

  • คำประกาศภารกิจเพียงอย่างเดียวไม่มีค่า และคำถามสำคัญคือผลิตภัณฑ์กับผู้นำ มีอยู่เพื่ออะไร และต่อให้ต้องตายก็จะไม่ทรยศใครบ้าง
  • การพูดว่า "เราต้องการผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง" ต้องเป็นคำมั่นในระดับว่า "ยอมตายดีกว่าปล่อยผลิตภัณฑ์ห่วยออกมา"
  • Steve Jobs เป็นคนที่ถึงขั้นต่อสู้เรื่องการจัดวางสายไฟภายในคอมพิวเตอร์ที่ลูกค้าไม่มีวันเปิดดู ส่วน Yvon Chouinard ผู้ก่อตั้ง Patagonia ก็หมกมุ่นกับคุณภาพและเชื่อว่าสินค้าแต่ละชิ้นควรมีระดับคุณภาพเชิงวัตถุวิสัยที่พึงมี
  • วัตถุประสงค์ต้องถูกเข้ารหัสไว้ในระบบการบริหารทั้งในระดับปฏิบัติการและระดับธรรมาภิบาล และต้องทำให้บริษัทไม่สามารถหาเงินด้วยการทรยศต่อหลักการของตนเองได้
  • กรณีแป้งเด็กของ Johnson & Johnson: ต่อให้ชูภารกิจเรื่องสุขภาพผู้ป่วย แต่หากภารกิจที่แท้จริงเปลี่ยนไปเป็นการเติบโต การเพิ่มประสิทธิภาพ และเป้าหมายรายไตรมาส ก็อาจเกิดเหตุที่ผู้รับผิดชอบผลิตภัณฑ์ถึงขั้นใส่แร่ใยหินลงในแป้งเด็กและปกปิดเรื่องนั้น
  • วัตถุประสงค์ต้องเขียนลำดับความสำคัญที่แท้จริงให้ชัดเจน เช่น "ลูกค้ามาก่อน พนักงานอันดับสอง ผู้ถือหุ้นสุดท้าย" หรือแบบ Peter Drucker ที่ว่า "พนักงานมาก่อน ลูกค้าอันดับสอง ผู้ถือหุ้นสุดท้าย"
  • แนวทางของ Cloudflare ที่ว่า "สร้างอินเทอร์เน็ตที่ดีกว่า" และวิธีที่ Devoted Health บอกพนักงานให้ปฏิบัติต่อลูกค้าทุกคน "เหมือนเป็นพ่อแม่ของตัวเอง" เป็นตัวอย่างที่ดีของวัตถุประสงค์ที่เรียบง่ายแต่ทรงพลัง

วิธีที่ความไว้วางใจและหลักการเปลี่ยนการตัดสินใจในชีวิตประจำวัน

• เส้นทางที่ยากกว่ากลับง่ายกว่า

  • harder is easier คือแนวป้องกันชั้นแรกเพื่อไม่ให้บริษัทสูญเสียบางสิ่งที่ทำให้บริษัทพิเศษ
  • ธุรกิจนั้นยากอยู่แล้ว จึงอาจรู้สึกว่ายากที่จะต้องใส่ใจเพิ่มเติมทั้งเรื่องคุณภาพ จริยธรรม ความซื่อสัตย์ และความปลอดภัย แต่ในทางกลับกัน ธุรกิจอาจยิ่งยากขึ้นเพราะไม่มีใครเชื่อถือ
  • หากพนักงานเชื่อมั่นในบริษัท เวลาที่ใช้ไปกับการสื่อสารภายในจะลดลงและการจัดแนวก็ทำได้ดีขึ้น ส่วนหากลูกค้าเชื่อมั่นในบริษัท ความภักดีจะสูงขึ้น ต้นทุนในการได้ลูกค้ามาจะต่ำลง และมีแนวโน้มที่จะยังอยู่ต่อหลังเกิดความผิดพลาด รวมถึงมีแนวโน้มจะลองผลิตภัณฑ์ใหม่มากขึ้น
  • หากตัดสินใจอย่างมีหลักการตั้งแต่เนิ่นๆ เกี่ยวกับคุณค่าที่ตนให้ความสำคัญ เช่น คุณภาพ การออกแบบ จริยธรรม ความซื่อสัตย์ และความปลอดภัย ก็อาจได้ผลตอบแทนที่ไม่คาดคิด แต่ถ้าทำเช่นนั้นเพื่อหวังผลตอบแทน มันจะไม่เวิร์ก
  • ความน่าเชื่อถือ (trustworthiness) คือทรัพย์สินที่ถูกประเมินค่าต่ำที่สุดอย่างหนึ่งในธุรกิจ และการกระทำที่สร้างความไว้วางใจนั้นมีผลตอบแทนที่จับต้องไม่ได้ แต่มีต้นทุนที่จับต้องได้ ดังนั้นถ้าเอาไปเรียงตาม ROI มันจะถูกดันไปอยู่ล่างสุดเสมอ

• การเข้ารหัสฟรีของ Cloudflare

  • Matthew Prince แห่ง Cloudflare และผู้ร่วมก่อตั้งในช่วงแรกไม่ชอบคำประกาศพันธกิจและคำประกาศคุณค่า โดยมองอย่างเรียบง่ายว่าเป็น “การเอาไฟร์วอลล์ขึ้นไปไว้บนคลาวด์”
  • ผู้ประท้วงเรียกร้องประชาธิปไตยขอความช่วยเหลือจากบริษัทเทคยักษ์ใหญ่ใน Silicon Valley เพื่อป้องกันไม่ให้เว็บไซต์ถูกแฮ็กเกอร์ที่รัฐหนุนโจมตีจนล่ม แต่ไม่มีใครช่วย และ Cloudflare ซึ่งตอนนั้นยังเป็นสตาร์ตอัปเล็กๆ ก็ออกมาบอกว่าจะปกป้องเว็บไซต์ให้ แม้จะเป็นลูกค้าฟรีก็ตาม
  • หลายปีต่อมา วิศวกรคนหนึ่งบอกว่าเหตุผลที่เขาทำงานที่นี่คือ “เพราะเราพยายามสร้างอินเทอร์เน็ตที่ดีกว่า” และวลี make a better internet ก็กลายมาเป็นคำประกาศพันธกิจอย่างเป็นทางการเมื่อเวลาผ่านไป
  • คุณค่าข้อแรกของ Cloudflare คือ be principled และวิศวกรระดับจูเนียร์คนหนึ่งได้ถาม Matthew Prince ว่า “พันธกิจของเราไม่ใช่การสร้างอินเทอร์เน็ตที่ดีกว่าหรือ”
  • ตอนนั้นตัวขับเคลื่อนรายได้หลักที่ทำให้ผู้ใช้ย้ายจากแพ็กเกจฟรีไปเป็นแพ็กเกจแบบชำระเงินคือการเข้ารหัสเว็บ (การเข้ารหัส SSL) และด้วยความที่ต้องหาซื้อใบรับรอง SSL และจ่ายค่าใช้จ่าย จึงเป็นสถานการณ์ที่ยากจะให้ฟรี
  • ข้อเสนอให้เข้ารหัสฟรีดูเหมือนกับการบอกว่าจะยกผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรสูงที่สุดให้ใช้ฟรี แต่ Matthew ตอบว่า “มาลองหาวิธีกัน” และทีมก็ทำให้การเข้ารหัสฟรีเกิดขึ้นได้อย่างยั่งยืน
  • เพื่อลดต้นทุน พวกเขาสร้างซอฟต์แวร์ของตัวเองและถึงขั้นใช้ภาษาแอสเซมบลี รวมถึงทำข้อตกลงด้านพัฒนาธุรกิจที่ซับซ้อนกับหน่วยงานออกใบรับรอง
  • หลังเปิดตัว อัตราการเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์พรีเมียมลดลง แต่พวกเขายังคงยึดหลักการไว้ และต่อมาท็อปของ funnel ก็เพิ่มขึ้น หนึ่งลำดับขั้น (order of magnitude)
  • ทุกวันนี้การที่เรามองว่าอินเทอร์เน็ตแบบเข้ารหัสเป็นเรื่องปกตินั้น Cloudflare มีส่วนอย่างมาก และความไว้วางใจนั้นก็เป็นแรงขับสำคัญที่ทำให้ Cloudflare กลายเป็น บริษัทมูลค่า 7 หมื่นล้านดอลลาร์

• ความถี่ของอีเมลที่ Groupon

  • Groupon เติบโตจากอีเมล “ดีลเด็ด” ที่ส่งวันละครั้ง และประสบความสำเร็จถึงขั้นเข้าตลาดหลักทรัพย์ได้ด้วยโมเดล อีเมลวันละหนึ่งฉบับ
  • หลังจากนั้นก็มีแรงกดดันซ้ำๆ ว่า “ต้องทำให้ถึงเป้าผลประกอบการรายไตรมาส”, “ถ้าส่งสองฉบับล่ะ”, “ลองทดสอบดู”, “มาดูข้อมูลกัน”, “ROI เป็นอย่างไร”
  • ผลการทดลองชี้ว่าอีเมลวันละสองฉบับทำเงินได้มากกว่า และเมื่อปฏิเสธไม่ได้ ต่อมาก็เพิ่มเป็นสามฉบับ และสุดท้ายเป็นแปดฉบับ
  • นี่คือตัวอย่างคลาสสิกของการที่แม้จะหาเงินได้มากขึ้นในระยะสั้น แต่กลับทำลายความพิเศษของบริษัท

• การขับเคลื่อนด้วยพันธกิจและกลไก

  • บริษัทจำนวนมากที่อ้างว่าขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ แท้จริงแล้วใกล้เคียงกับ “ความหวังเรื่องพันธกิจ” มากกว่า เป็นเพียงการเคลือบน้ำตาลบนเครื่องจักรแห่งการเอารัดเอาเปรียบ
  • หากเป็นบริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจจริง ก็ต้องไม่สามารถทำกำไรได้หากไม่บรรลุพันธกิจ และต้องตรวจดูว่ามีใครสามารถหาเงินได้ด้วยการลดคุณภาพ ความปลอดภัย สมรรถนะ การออกแบบ หรือนวัตกรรมหรือไม่
  • แก่นแท้ของความไว้วางใจคือ ต่อให้ทรยศ อีกฝ่ายก็อาจไม่รู้ตัวในทันที ดังนั้นความปลอดภัย สมรรถนะ คุณภาพ การออกแบบ และนวัตกรรมจึงทำงานเหมือน นกคีรีบูนในเหมืองถ่านหิน
  • ต้องตรวจสอบว่ามีใครในเป้าหมายโบนัสหรือระบบ OKR ที่สามารถได้ประโยชน์จากการทรยศต่อหลักการหรือไม่ และสิ่งนี้ใช้ได้ไม่ใช่แค่กับทั้งบริษัท แต่กับทีมเล็กๆ ห้าคนก็เช่นกัน
  • การทดสอบอัตโนมัติเป็นตัวอย่างที่ดี เพราะทำให้แม้ใครบางคนจะทำลายการออกแบบ ระบบทดสอบก็จะตรวจจับได้ และ AI ก็มีความสามารถมากมายสำหรับการตรวจสอบ การป้องกัน และการยืนยัน แต่ต้องเลือกที่จะใช้มัน
  • บทความบล็อกราว 50 บทความ ที่อดีตพนักงาน Google ซึ่งอยู่กับบริษัทมานานเขียนหลังลาออก ได้บันทึกกระบวนการที่จิตวิญญาณ “Don't be evil” ค่อยๆ เลือนหายไป
  • Google ถูกฟ้องสองครั้งจากการถูกกล่าวหาว่าผิดคำมั่น “Don't be evil” และทั้งสองคดีก็จบลงด้วยการยอมความ
  • อดีตพนักงาน Google คนหนึ่งตอบว่าความน่าจะเป็นที่บริษัทจะส่งรายงานไตรมาสถัดไปได้ตรงเวลาคือ “100.0%” แต่ความน่าจะเป็นที่ Google จะไม่ทำใครตายเพราะความผิดพลาดแล้วปกปิดเรื่องนั้นกลับสั่นคลอนอยู่ที่ระดับ 90% หรือ 95%
  • รายงานรายไตรมาสมีกลไกขนาดใหญ่และมีต้นทุนสูงที่รับประกันว่าจะถูกส่งตรงเวลาทุกครั้ง แต่ “Don't be evil” เป็นเพียงคำขวัญเท่านั้น
  • หากจริงจังกับหลักการใด ก็ต้องแสดงให้เห็นถึง กลไก ที่ทำให้หลักการนั้นถูกยึดถือโดยไม่มีข้อยกเว้น และถ้าไม่มีกลไก ต่อให้เจตนาดีเพียงใด คำมั่นสัญญาก็ยากจะน่าเชื่อถือ

• Torchbearer และ culture bank

  • torchbearer ในองค์กรคือสมาชิกที่หาได้ยากซึ่งพยายามทำสิ่งที่ถูกต้องไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นอย่างไร เช่น นักออกแบบที่ไม่มีวันปล่อยงานออกแบบห่วยๆ สู่วางจำหน่าย วิศวกรที่ไม่ยอมแลกคุณภาพหรือสมรรถนะ และผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่รักษาลำดับความสำคัญที่ถูกต้อง
  • Steve Jobs พยายามพบกับเหล่า torchbearer ทั่วทั้งองค์กร มากกว่าจะพบแค่ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของตน และคนเหล่านี้เองที่ผลักดันบริษัทให้เดินหน้า
  • ในบริษัทแบบดั้งเดิม คนประเภทนี้ต้องเผชิญแรงกดดันจากสเปรดชีตทุกวันว่า “ROI ของการทำสิ่งที่ถูกต้องคืออะไร”
  • Culture bank คือแนวปฏิบัติที่มองความน่าเชื่อถือเป็นทรัพย์สิน โดยถือว่าการกระทำบางอย่างคือการฝากเข้าทรัพย์สินนั้น และบางอย่างคือการถอนออก
  • ที่ซูเปอร์มาร์เก็ต H-E-B ในเท็กซัส เมื่อเกิดพายุน้ำแข็งจนไฟดับและระบบ POS ใช้งานไม่ได้ ผู้จัดการร้านกลับปล่อยให้ลูกค้านำของชำกลับบ้านไปได้เลย และนั่นคือผลจากการฝึกฝนที่ว่า “ถ้าทำสิ่งที่ถูกต้อง ก็เท่ากับฝากเงินเข้าธนาคารวัฒนธรรม”
  • “Todd Park rule” คือกฎที่ตั้งใจให้มีแต่การฝากและห้ามถอน แม้อาจเกิดการถอนโดยไม่ตั้งใจได้จากความผิดพลาด แต่พฤติกรรมขององค์กรที่โลภหรือเห็นแก่ประโยชน์ตนเองเป็นสิ่งต้องห้าม
  • เมื่อกฎนี้ถูกซึมซับเข้าไปแล้ว ต่อให้ไม่มีผู้จัดการ ผู้คนก็จะรู้ว่าควรทำอะไรและลงมือทำเอง และเช่นเดียวกับแนวคิด “ผู้นำที่มองไม่เห็น” ของ Mary Parker Follett ความเร็วของทั้งองค์กรก็จะเพิ่มขึ้นอย่างมาก

ธรรมาภิบาลของบริษัท AI และ mission guardian

• OpenAI, Anthropic, และโครงสร้างความปลอดภัยของ AI

  • เรื่องราวของ OpenAI และ Anthropic เป็นกรณีที่ทำให้เห็นว่าปัญหาเรื่องพันธกิจและธรรมาภิบาลของบริษัทถูกขยายให้เด่นชัดเป็นพิเศษในวงการ AI
  • ในเวลานั้น Dario Amodei ของ Anthropic เป็นผู้ก่อตั้งครั้งแรกของตนเอง, Anthropic ยังไม่ใช่บริษัทที่ร้อนแรง, ยังไม่มีทั้งกระแส generative AI และ ChatGPT และกองทุน venture ชั้นนำก็ยังไม่อยากเข้าร่วมในรอบระดมทุน
  • ทีม Anthropic และนักลงทุนเชื่อมั่นอย่างแรงกล้าในพันธกิจด้านความปลอดภัยของ AI และหลังจากพิจารณาว่าหากไม่ออกแบบโครงสร้างให้ถูกต้องจะเกิดอะไรขึ้น ก็มีความตั้งใจอย่างมากที่จะหาทางแก้ปัญหานั้น
  • Anthropic เป็น PBC ตั้งแต่แรก และระบุสิทธิและเจตนาที่จะดำเนินการปฏิรูปธรรมาภิบาลเพิ่มเติมไว้ในข้อบังคับบริษัท
  • โครงสร้างที่ปัจจุบันเรียกว่า Long-Term Benefit Trust(LTBT) ยังไม่ได้ถูกนำมาทำจริงจนถึงก่อน Series C แต่สิทธิและเจตนานั้นถูกใส่ไว้ในเอกสารทางกฎหมายตั้งแต่ตอนก่อตั้ง
  • ในบอร์ดของบริษัทเชิงพาณิชย์ของ Anthropic มีกรรมการที่ถูกแต่งตั้งและตรวจสอบความรับผิดโดย กลุ่มผู้รับทรัสต์ผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัย AI ภายนอก ซึ่งไม่ได้ถือหุ้นใน Anthropic
  • ผู้รับทรัสต์ภายนอกเหล่านี้ไม่ได้มีแรงจูงใจทางการเงินจากการเติบโตของ Anthropic แต่มีแรงจูงใจในการกำกับดูแลให้บริษัทดำเนินงานอย่างถูกต้อง
  • การที่ Anthropic เลือกจะไม่เปิดตัวโมเดลที่ตนมองว่าเสี่ยง เป็นการยอมสละโอกาสทางการเงินครั้งใหญ่ที่จะทำให้ทุกคนจ่ายเงินเพื่อใช้โมเดลที่ดีที่สุดทั้งหมด จึงมีต้นทุนสูงมาก
  • ในความขัดแย้งกับ Pentagon นั้น Anthropic ไม่ใช่ผู้กระทำหลักและเป็นปัญหาของการแทรกแซงจากภาครัฐที่มากเกินไป แต่ Anthropic ก็ปฏิเสธสัญญามูลค่า 200 ล้านดอลลาร์ และยอมรับความโกรธของกองทัพและรัฐบาลที่ใหญ่ที่สุดในโลก
  • การตัดสินใจแบบนี้เกิดขึ้นได้เพราะมีโครงสร้างที่ทำให้นักลงทุนไม่สามารถปลด Dario ได้ทันที โดย Dario ไม่ได้ได้รับการคุ้มครองแบบ Zuckerberg หรือ Sergey ที่ถือหุ้นสองชั้น แต่ได้รับการคุ้มครองผ่านโครงสร้างเชิงสถาบันมากกว่า

• ความจำเป็นของ mission guardian

  • หากจะต้านทานแรงกดดันจากภายนอกได้ จำเป็นต้องมี mission guardian ซึ่งก็คือบุคคลหรือสถาบันที่ทำให้มั่นใจว่าองค์กรยังคงสอดคล้องกับพันธกิจต่อไป
  • คำตอบของ Anthropic คือ mission guardian ในรูปแบบ LTBT ส่วน OpenAI มีมูลนิธิไม่แสวงหากำไร และภายหลังเปลี่ยนไปใช้โครงสร้าง PBC
  • Google และ Facebook ได้รับการปกป้องผ่านการควบคุมของผู้ก่อตั้ง โดยผู้ก่อตั้งทำหน้าที่เป็น mission guardian
  • ในการประชุมด้านธรรมาภิบาล AI ที่จัดขึ้นใน Vatican มีบริษัท AI อย่าง Anthropic, OpenAI, Google, Cohere, Palantir และอื่นๆ มารวมอยู่ในพาเนลเดียวกัน และไม่มีบริษัทใดเลยที่ใช้ธรรมาภิบาลแบบมาตรฐาน
  • การบอกว่าผู้ถือหุ้นควรควบคุมเทคโนโลยี AI ก็เท่ากับบอกว่าคนที่สามารถกู้เงินได้มากที่สุดควรเป็นผู้ควบคุมเทคโนโลยีนี้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้
  • คำถามแรกในการออกแบบ mission guardian คือมันเป็นคนหรือเป็นโครงสร้าง และในบริษัทระยะเริ่มต้น การให้ผู้ก่อตั้งควบคุมอาจใช้เป็นสะพานชั่วคราวได้ แต่ผู้ก่อตั้งอาจต้องกลายเป็นเหมือน Atlas ที่แบกรับการกันเหวลึกไว้คนเดียวจนเจ็บปวด
  • ทางออกที่ถาวรกว่าคือใส่กลไกป้องกันไว้ในโครงสร้าง ทำให้มีบทบาทเป็นผู้ดูแลพันธกิจ และมีโครงสร้างที่สามารถเปลี่ยนบุคคลหรือกลุ่มนั้นได้

• ความได้เปรียบทางการแข่งขันและความสอดคล้องกับพันธกิจของ Anthropic

  • การที่ Anthropic เป็น PBC เป็นตัวอย่างโต้แย้งคำวิจารณ์ที่ว่า “โครงสร้างแบบนี้จำกัดการเติบโต”
  • Anthropic เป็นหนึ่งในบริษัทที่เติบโตเร็วที่สุด และโครงสร้าง PBC ก็ไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อการระดมทุน
  • มักมีการพูดถึงว่า Anthropic มีจุดแข็งที่มองเห็นได้บนผิวหน้า เช่น ต้นทุนการอนุมานต่ำ ความเร็วของผลิตภัณฑ์สูง และสมาธิที่ดีกว่า แต่ถ้าถามต่อไปเรื่อยๆ ถึงสาเหตุ ก็จะไปถึงจุดที่ว่าพวกเขามีบุคลากรระดับดีที่สุด ผู้คนอยากทำงานที่นั่น และอยากทำงานอยู่ “ฝั่งที่ดี”
  • Cat หัวหน้าฝ่ายผลิตภัณฑ์ของ Claude Code กล่าวว่า ทีมปล่อยผลิตภัณฑ์หรือฟีเจอร์ขนาดใหญ่ออกมาทุกสัปดาห์ และช่วงหนึ่งก็เคยปล่อยทุกวัน โดยตอบว่าเหตุผลที่ปล่อยได้เร็วคือ “เราสอดคล้องกับพันธกิจอย่างมาก จึงตัดสินใจได้ง่ายว่าจะทำอะไรและไม่ทำอะไร”
  • องค์กรที่สอดคล้องกับพันธกิจคือประสบการณ์ระดับองค์กรที่เทียบได้กับสภาวะ flow ของปัจเจก และช่วยลดต้นทุนของการประชุมและการประสานงานที่เกิดจากพันธกิจไม่ตรงกันซึ่งองค์กรส่วนใหญ่ต้องเผชิญ
  • ดังคำพูดของ Clayton Christensen ที่ว่า “การทำสิ่งที่ถูกต้อง 100% ง่ายกว่าทำให้ถูก 98%” ต่อให้มีไอเดียว่าจะหาเงินเพิ่มอีก 1 ดอลลาร์ด้วยวิธีที่ unsafe ก็ไม่ต้องประชุมกัน เพราะทุกคนรู้อยู่แล้วว่าจะไม่ทำ

• spiritual holding company และโครงสร้างทางเลือก

  • ใช้คำว่า spiritual holding company เป็นชื่อเรียกรวมสำหรับโครงสร้างที่ปกป้องพันธกิจ
  • ต่างจาก holding company แบบ Berkshire Hathaway เพราะหมายถึงบริษัทที่ถือครองจิตวิญญาณหรือแก่นแท้ที่ขับเคลื่อนองค์กร
  • โครงสร้างที่เป็นไปได้อย่างหนึ่งคือ employee ownership trust ซึ่งเป็นโครงสร้างที่พนักงานทำหน้าที่เป็น mission guardian และตัวอย่างที่มีชื่อเสียงคือ John Lewis Partnership ของสหราชอาณาจักร
  • Mondragon ของสเปนเป็นกรณีตัวอย่างสหกรณ์พนักงานขนาดใหญ่ที่มีพนักงานประมาณ 80,000 คน
  • Employee voting trust เป็นโครงสร้างที่ได้รับการปกป้องในลักษณะที่พนักงานเลือกกรรมการบอร์ด เช่น Alibaba
  • มูลนิธิไม่แสวงหากำไร เป็นรูปแบบที่มูลนิธิถือหุ้นสัดส่วนใหญ่ของบริษัท เช่น Novo Nordisk
  • Perpetual purpose trust(PPT) เป็นโครงสร้างที่ไม่มีมิติทางเศรษฐกิจและมีเพียงหน้าที่กำกับดูแลพันธกิจ คล้ายกับ LTBT ของ Anthropic
  • Patagonia ดำเนินงานด้วย purpose trust และสามารถมี “purpose protector” ที่ทำหน้าที่ยื่นฟ้องหากผู้รับทรัสต์เบี่ยงเบนออกจากพันธกิจ
  • แนวทางแบบ Evergreen/Tugboat Foundation ที่ไม่รับนักลงทุนเลย รวมถึง ESOP ก็เป็นทางเลือกที่เป็นไปได้เช่นกัน
  • purpose trust สามารถวางทั้งผู้รับทรัสต์และ purpose protector ไว้ด้วยกัน เพื่อสร้างโครงสร้างที่มั่นคงกว่า คล้ายระบบถ่วงดุลของภาครัฐ และหนังสือก็ยกเหตุผลว่ารูปแบบเช่นนี้มักอยู่ได้นานกว่าและมีแนวโน้มจะลงทุนในด้านอย่างคุณภาพและ R&D มากกว่า

มาตรการที่ผู้ก่อตั้งและสมาชิกในองค์กรสามารถนำไปใช้ได้

• มาตรการขั้นต่ำที่ผู้ก่อตั้งระยะแรกทำได้ตอนนี้

  • ผู้ก่อตั้งที่ยังไม่ได้รับเงินทุนหรือได้รับเพียง SAFE ยังอยู่ในช่วงเวลาล้ำค่าที่สามารถออกแบบโครงสร้างตามที่ต้องการได้
  • ผู้ก่อตั้งที่อยู่หลัง Series A หรือก่อน IPO ต้องโน้มน้าวนักลงทุนจึงเจ็บปวดยิ่งกว่า แต่การทำตอนนี้ก็ยังเป็นช่วงเวลาที่ดีที่สุดเป็นอันดับสองสำหรับการปลูกต้นไม้

  • 1. จดทะเบียนเป็น Public Benefit Corporation (PBC)

    • ขั้นตอนง่ายอย่างแรกคือการเป็น PBC และควรใช้เวลาราว 1 ชั่วโมงกับผู้ร่วมก่อตั้งทบทวนอย่างเข้มงวดว่า “มีวิธีหาเงินโดยละเมิดประโยคนี้หรือไม่?”
    • หากคิดว่าคงรู้สึกเศร้าถ้าหาเงินด้วยวิธีนั้น ก็ควรใส่เส้นห้ามนั้นไว้ในเอกสาร และไม่ควรสร้างสถานการณ์แบบ “รวยแต่ทุกข์ระทม”
    • เป็น เอกสารกฎหมาย 2 หน้า ที่ยื่นใน Delaware โดยระบุวัตถุประสงค์ของบริษัทเป็นภารกิจที่เฉพาะเจาะจง แทนที่จะเป็น "any lawful act"
    • ตัวอย่าง: “สร้างระบบ AI ที่ปลอดภัยและมีความรับผิดชอบเพื่อส่งเสริมความรุ่งเรืองของมนุษยชาติ”
    • ห้องแล็บวิจัย AI รายใหญ่ส่วนใหญ่จดทะเบียนเป็น PBC และกรณีตัวแทนที่เด่นที่สุดคือ Anthropic
    • แทบไม่มีข้อเสียเลย: สถานการณ์เดียวที่อาจเกี่ยวข้องคือเมื่อนักลงทุนพยายามบังคับขายบริษัทสวนทางกับเจตนาของผู้ก่อตั้ง ซึ่งก็ควรถามกลับว่านักลงทุนแบบนั้นเป็นพาร์ตเนอร์ที่เหมาะสมจริงหรือไม่
    • หากยังไม่ระดมทุนหรือยังอยู่ในขั้น SAFE นี่คือช่วงเวลาที่มีค่าที่สุด เพราะ ลงมือได้ทันทีโดยไม่มีข้อจำกัดใด ๆ

  • 2. นำ Director's Oath (คำปฏิญาณของกรรมการ) มาใช้

    • เช่นเดียวกับที่แพทย์มีคำปฏิญาณฮิปโปเครตีสว่า “อย่างแรกคือต้องไม่ก่ออันตราย” กรรมการซึ่งเป็นผู้ตัดสินใจเรื่องสำคัญก็ควรมีคำปฏิญาณเช่นกัน
    • หากระบุคำปฏิญาณไว้ในข้อบังคับบริษัทเป็น เงื่อนไขเบื้องต้นของการเข้าร่วมคณะกรรมการ ก็สามารถนำมาใช้ได้ทันที
    • แนวคิดนี้ยังถูกพูดถึงในข่าวกรณีประเด็นความขัดแย้งทางผลประโยชน์ระหว่าง Anthropic กับ Figma เมื่อไม่นานมานี้

  • 3. Mission Protective Provisions (ข้อกำหนดคุ้มครองภารกิจ)

    • หากถือหุ้นบุริมสิทธิของผู้ก่อตั้ง (Founders Preferred Shares) อยู่แล้ว ให้ผูก ข้อกำหนดคุ้มครองภารกิจ เช่น การควบคุมโดยผู้ก่อตั้ง สิทธิออกเสียงเพิ่มเติม หรือการควบคุมคณะกรรมการ เข้ากับหุ้นนั้น
    • ควรหารือเรื่อง MPP กับทนายความ และหากไม่ได้รับความร่วมมือ บริษัทกฎหมาย Virgil ที่ Eric Ries ร่วมก่อตั้งสามารถช่วยได้โดยไม่คิดค่าบริการรายชั่วโมง (งานหลักคือเร่งงาน back office ด้วย AI)
    • หากบันทึกข้อกำหนดไว้ในข้อบังคับ เช่น ให้คำมั่นว่าจะจัดสรรหุ้นบางส่วน (เช่น 10%) ให้มูลนิธิไม่แสวงหากำไร และกันรายได้ในอนาคตบางส่วนไว้ จุดสำคัญคือ การล็อกสิทธิไว้ล่วงหน้า แม้จะไปตั้งมูลนิธิจริงภายหลังก็ได้
  • การมองว่าเราต้องเลือกระหว่างบริษัทที่นักลงทุนควบคุมกับบริษัทที่ผู้ก่อตั้งควบคุมเป็นทวิภาวะที่ทั้งสองแบบยังไม่ดีพอ และรูปแบบที่ต้องการคือ mission-controlled company
  • หากการรวมอำนาจไว้ที่ผู้ก่อตั้งทำให้รู้สึกเหมือนความโลภ ก็สามารถใช้วิธีแบบ LTBT ของ Anthropic ได้
  • ในระยะเริ่มต้น ไม่จำเป็นต้องตั้งองค์กรไม่แสวงหากำไรทันที แค่เขียนไว้ในข้อบังคับ เช่น “ให้คำมั่นว่าจะมอบหุ้น 10% ให้มูลนิธิไม่แสวงหากำไร ให้คำมั่นว่าจะมอบรายได้ในอนาคต 1% และให้มูลนิธิมีที่นั่งในคณะกรรมการ”

• คำถามที่พนักงานและผู้สมัครงานสามารถถามได้

  • ต่อให้ไม่ใช่ผู้ก่อตั้งก็สามารถถามได้ว่าบริษัทได้ใส่ภารกิจไว้ในข้อบังคับหรือไม่
  • ท้ายการสัมภาษณ์สามารถถามว่า “บริษัทนี้ขับเคลื่อนด้วยภารกิจหรือเปล่า?” และถ้าได้คำตอบว่า “ใช่” ก็สามารถถามต่อว่า “รู้ได้อย่างไร?”
  • หากบริษัทตอบเรื่องอย่างเบียร์ฟรีวันศุกร์หรือการไปช่วยทำความสะอาดสวนสาธารณะในท้องถิ่นวันเสาร์ ก็สามารถถามต่อได้ว่า “นั่นคือภารกิจทางกฎหมายหรือเปล่า?” และ “อยู่ในข้อบังคับหรือไม่?”
  • คนที่ถูกถามมีโอกาสสูงที่จะไม่รู้คำตอบ แต่เป็นคำถามที่ถูกกฎหมายและสำคัญ
  • หากไม่มีภารกิจในข้อบังคับ ก็มีความเสี่ยงว่าจะถูกหักหลังเข้าสักวัน และคำถามสัมภาษณ์เพียงข้อเดียวอาจไต่ขึ้นไปผ่าน FAQ ภายในและสายการรายงาน กลายเป็นจุดเริ่มให้ CEO หรือคณะกรรมการต้องมาจัดการประเด็นนี้
  • การยื่นข้อบังคับแบบ PBC แทบไม่มีข้อเสียในทางปฏิบัติ และสถานการณ์ที่เป็นปัญหาจริงมีเพียงกรณีนักลงทุนบังคับให้ขายบริษัททั้งที่ผู้ก่อตั้งไม่ต้องการ
  • หากนักลงทุนไม่ชอบสิ่งนี้ ก็ควรถามว่าพวกเขาเชื่อจริงหรือไม่ว่านักลงทุนควรมีอำนาจตัดสินใจแทนผู้ก่อตั้ง แล้วค่อยพิจารณาว่าเป็นพาร์ตเนอร์ที่เหมาะสมหรือไม่
  • ข้อเสียหลักของเทคนิคส่วนใหญ่คือจะมีคนพยายามใช้เวลาเกลี้ยกล่อมให้เลิกทำ โดยทนายอาจพูดว่า “เปิดทางเลือกไว้” หรือ “อย่าเพิ่งผูกตัวเองกับเป้าหมายเร็วเกินไป”

• ช่วงเวลาที่ผู้ก่อตั้งสูญเสียบริษัท

  • มีผู้ก่อตั้งคนหนึ่งถูกนักลงทุนผลักออกจากบริษัท และในงานเพื่อเป็นเกียรติแก่เขาก็มีผู้คนบินมาจากทั่วประเทศ รวมถึงพนักงานที่ถูกเลิกจ้างและผู้คนราว 1,000 คน
  • ภายนอกดูเหมือนเป็นงานฉลองผู้ก่อตั้งที่ได้รับความเคารพ แต่ Eric Ries เรียกสิ่งนี้ว่า “ไม่ใช่งานปาร์ตี้ แต่เป็นงานศพ (wake)”
  • บริษัทไม่ได้ล้มละลาย และ CEO คนใหม่ก็ไม่ใช่คนมีปัญหา แต่ประเด็นสำคัญคือบริษัทสามารถถูก ตัดหัว (decapitated) ได้ทุกเมื่อ
  • คำมั่นที่บริษัทให้มาเป็นเวลา 15 ปีไม่มีใครเชื่ออีกต่อไป และแม้ CEO คนใหม่จะให้คำมั่นใหม่ ก็จะเกิดคำถามว่า “นักลงทุนสาย activist ที่ถือหุ้นแค่ 0.5% ยังเขี่ยคุณออกได้ทุกเมื่อ แล้วทำไมเราต้องเชื่อคุณ?”
  • ปรัชญาความเป็นผู้นำแบบนี้สร้างสถาบันที่ไม่น่าเชื่อถือ และต่อให้ผู้ก่อตั้งทำเงินให้นักลงทุนได้ หลายพันล้านดอลลาร์ ก็อาจยังไม่เพียงพอ

• การจัดแนว AI และการจัดแนวองค์กร

  • ปัญหาการจัดแนวธุรกิจไม่ได้บังเอิญแค่คล้ายกับปัญหาการจัดแนว AGI เพราะคำถามแก่นคือ “who aligns the aligners”
  • ในปัญหาการจัดแนวเชิงเทคนิคมีความคืบหน้าอยู่บ้าง แต่ในปัญหาการจัดแนวของมนุษย์แทบไม่มีความคืบหน้า
  • หลัง Conway's law ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ย่อมแสดงร่องรอยขององค์กรมนุษย์ที่สร้างมันออกมาในรูปของสถาปัตยกรรมทางเทคนิค
  • ที่แผนผังองค์กรปรากฏอยู่ในไดอะแกรมสถาปัตยกรรมก็เพราะคุณค่าของมนุษย์ไหลจากพ่อแม่ไปสู่ลูก และหากไม่อาจตกลงกันได้ว่าจะต้องจัดแนวกับคุณค่ามนุษย์แบบใด ปัญหาการจัดแนวก็ล้มเหลวไปแล้วตั้งแต่ต้น
  • บริษัทและองค์กรคือรูปแบบที่เก่าแก่ที่สุดของ ปัญญาประดิษฐ์ บนโลก และเป็นตัวอย่างของ ปัญญาผุดเกิด (emergent intelligence)
  • ใน piano movers puzzle ที่นักวิจัยสร้างขึ้น มีผนังสองด้าน ช่องเปิดในแต่ละผนัง และวัตถุขนาดใหญ่รูปร่างไม่สม่ำเสมอคล้ายคาน I
  • มดหนึ่งตัวแก้ปริศนานี้ไม่ได้ แต่ถ้าใส่มด 1,000 ตัว ลงไปก็แก้ได้ และอาณานิคมมดจะแสดงพฤติกรรมที่ดูเหมือนปัญญา เช่น ลองทำ หยุดเพื่อพิจารณา และเปลี่ยนทิศทาง
  • นักวิจัยพบว่ายิ่งมดมีจำนวนมาก คำตอบยิ่งมาเร็วขึ้น แต่สำหรับมนุษย์ ยิ่งเพิ่มคนมาก ผลลัพธ์กลับยิ่งแย่ลง
  • อย่างไรก็ตาม มีข้อยกเว้นเมื่อมนุษย์ถูกจัดแนวกันอย่างระมัดระวังมาก และนี่คือบทเรียนสำคัญของการออกแบบองค์กร
  • หากไม่ดูแลองค์กรอย่างถูกต้อง คุณลักษณะผุดเกิดที่ไม่ต้องการจะเกิดขึ้น และนี่ไม่ใช่ปัญหาที่แก้ได้ด้วย “founder mode” เพียงอย่างเดียว แต่เป็นปัญหาที่ฝังลึกอยู่ใน DNA ขององค์กร

• Mary Parker Follett และผู้นำที่มองไม่เห็น

  • Frederick Winslow Taylor เป็นนักทฤษฎีการจัดการยุคแรกที่เขียน The Principles of Scientific Management ในปี 1911 และ Taylorism ก็เป็นกระแสการจัดการที่ได้รับความนิยมมากถึงขั้นถูกพูดถึงในศาลสูงและขึ้นหน้า 1 ของหนังสือพิมพ์ในทศวรรษ 1910
  • งานของ Mary Parker Follett ซึ่งเป็นคนร่วมยุคนั้นล้ำหน้ากว่ายุคสมัยมาก จึงแทบไม่ได้รับการศึกษาและถูกลบหายไปจากประวัติศาสตร์ตลอดเกือบทั้งศตวรรษที่ 20 ก่อนจะถูกค้นพบและตีพิมพ์ใหม่ในทศวรรษ 1990
  • Follett เขียนว่าควรให้ความสำคัญกับ “power over” ไม่ใช่ “power with” และมองว่าทั้งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาต่างก็ต้องยอมตาม “กฎของสถานการณ์” ร่วมกัน
  • คุณลักษณะของผู้นำอยู่ที่การสามารถสร้างผู้นำได้มากขึ้นหรือไม่ และ Peter Drucker เรียก Follett ว่า “ผู้พยากรณ์แห่งการจัดการ (prophet of management)”
  • หนึ่งในแนวคิดสำคัญของ Follett คือ invisible leader
  • เหตุผลที่ Mr. Roundtree เจ้าของ Roundtree Chocolate Factory เป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยม ก็เพราะเขาเก่งในการปลูกฝังจุดมุ่งหมายร่วมของโรงงานให้กับผู้คน และผู้นำที่แท้จริงไม่ใช่ตัว Roundtree เอง แต่คือจุดมุ่งหมายร่วมนั้น
  • การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดซึ่งส่งผลต่อชีวิตขององค์กร มักเกิดขึ้นในที่ที่แทบจะนิยามได้ว่าไม่มีผู้จัดการอยู่

• เบื้องหน้าของโค้ดมีการตัดสินใจเล็กๆ น้อยๆ เกิดขึ้นนับพันเรื่อง เช่น จะใช้มุมโค้งหรือมุมตรง จะใช้สไตล์ skeuomorphism หรือไม่ และเมื่อคลิกปุ่มแล้วควรให้ยืนยันอีกครั้งหรือลบฮาร์ดไดรฟ์ไปเลย

  • ในช่วงเวลานั้น สิ่งที่อยู่หน้างานไม่ใช่ตัวผู้จัดการเอง แต่คือ ผู้นำที่มองไม่เห็น และหากไม่หล่อหลอมเป้าหมายร่วมกัน ก็จะไม่สามารถควบคุมได้เลยว่าในความเป็นจริงจะเกิดอะไรขึ้น และคำมั่นสัญญาก็จะไร้ความหมาย

• แหล่งข้อมูลเกี่ยวกับ Incorruptible

  • ชื่อเต็มของหนังสือที่ตีพิมพ์คือ Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great
  • หนังสือมีให้เลือกทั้งปกแข็ง หนังสือเสียง และอีบุ๊ก โดยเว็บไซต์คือ incorruptible.co
  • ในเว็บไซต์มีเมลลิงลิสต์ คอนเทนต์โบนัส คู่มือการนำไปใช้ คู่มือการนำไปใช้ขั้นสูง และคู่มือสำหรับผู้อ่าน รวมถึง บทลับ ที่ถูกตัดออกจากต้นฉบับด้วย