วิธีให้ฟีดแบ็กกับผู้นำอาวุโสโดยไม่โดนไล่ออก
(newsletter.weskao.com)- การให้ฟีดแบ็กกับผู้นำที่มีอำนาจมากกว่าเป็น บทสนทนาที่ละเอียดอ่อน ซึ่งสวนทางกับลำดับชั้นตามปกติ ดังนั้นสิ่งสำคัญไม่ใช่แค่พูดถูก แต่คือพูดในแบบที่ทำให้อีกฝ่ายเปลี่ยนพฤติกรรมได้ง่ายขึ้น
- ก่อนให้ฟีดแบ็กโดยตรง ควรตรวจสอบการกระทำที่เราควบคุมได้ก่อน เช่น การถามเพื่อให้ชัดเจน ความเป็นเจ้าของงาน และ การบริหารจัดการขึ้นบน
- แทนที่จะชี้ว่า “ควรทำ” การใช้คำอย่าง “even more” เพื่อเสนอให้เสริมสิ่งที่อีกฝ่ายทำอยู่แล้ว จะช่วยลดการตั้งการ์ดและเพิ่มโอกาสในการปรับปรุง
- ข้อเสนอที่อ่อนไหวควรสื่อผ่านประสบการณ์ของตนเอง ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรม และ ถ้อยคำที่ขับเคลื่อนด้วยความอยากรู้อยากเห็น เช่น “I wonder if…”, “Perhaps we could…” มากกว่าการสั่งตรง ๆ
- เหตุผลสนับสนุนและข้อเสนอแนะควรสั้นและนำไปทำได้จริง ส่วนคำอธิบายยืดยาวหรือบรรยากาศแบบ “well actually…” อาจกระตุ้นการต่อต้านมากกว่าความร่วมมือ
หลักตั้งต้นเมื่อให้ฟีดแบ็กกับคนที่มีอำนาจมากกว่า
- โดยทั่วไปฟีดแบ็กมักไหลจากตำแหน่งสูงลงสู่ตำแหน่งต่ำ ดังนั้นการให้ฟีดแบ็กกับผู้นำอาวุโสจึงเป็น พฤติกรรมที่ทำลายแพตเทิร์นเดิม
- ต้องปรับพลังของบทสนทนาไม่ให้ผู้นำรู้สึกถูกคุกคาม และพาไปในทิศทางเชิงบวก
- ความตึงเครียดนั้นไม่ใช่สัญญาณแปลก แต่หมายความว่าสัญชาตญาณเพื่อความอยู่รอดในการ ปกป้องตัวเอง กำลังทำงาน
สิ่งที่ควรตรวจสอบก่อนให้ฟีดแบ็ก
- ก่อนพูดกับผู้นำอาวุโสโดยตรง มีคำถามที่ควรถามตัวเองก่อน
- “มีอะไรบ้างที่ฉันควบคุมได้เพื่อทำให้สถานการณ์นี้ดีขึ้น?”
- “ฉันยอมรับสถานการณ์นี้ได้ไหม?”
- “มันรบกวนฉันมากแค่ไหน?”
- “ฟีดแบ็กนี้คุ้มค่าที่จะให้ และมีโอกาสสำเร็จหรือไม่?”
- ก่อนโทษผู้นำ ควรตรวจสอบว่าตัวเองทำ การบริหารจัดการขึ้นบน ได้ดีพอหรือยัง
- ได้ถามเพื่อให้ชัดเจนหรือไม่
- ได้ลงมือเชิงรุกเพื่อให้ได้สิ่งที่ต้องการหรือไม่
- ได้ทำตัวเหมือนเจ้าของงานหรือไม่
- หากตั้งต้นว่าอีกฝ่ายต้องเปลี่ยน เรามักติดอยู่ในภาวะ ความเป็นฝ่ายริเริ่มต่ำ ดังนั้นควรดูก่อนว่าการเปลี่ยนพฤติกรรมของตัวเองยังช่วยให้ผลลัพธ์ดีขึ้นได้หรือไม่
- หากความสัมพันธ์ ความไว้วางใจ หรือความน่าเชื่อถือของตนเองยังไม่มากพอ ก็อาจเลือกไม่ให้ฟีดแบ็กได้เช่นกัน
- ไม่ควรใช้ความถูกต้องของตัวเองเป็นฐานในการถือความเหนือกว่าทางศีลธรรมหรือกดดันอย่างแข็งกร้าว
1. เทคนิค “even more”
- การวางกรอบแบบ “even more” เริ่มจาก สมมติฐานเชิงบวก ว่าอีกฝ่ายได้ทำบางอย่างอยู่แล้ว
- ประโยคอย่าง “น่าจะต้องให้ไกด์กับพนักงานใหม่” อาจฟังเหมือนการชี้แบบขาวดำว่าผู้นำไม่ได้ให้คำแนะนำเลย
- แต่ถ้าพูดว่า “น่าจะต้องให้ คำแนะนำเพิ่มขึ้นอีก กับพนักงานใหม่” จะกลายเป็นข้อเสนอว่ามีบางส่วนอยู่แล้วและเพียงแค่ต้องเสริมให้มากขึ้น
- วิธีนี้ทำให้อีกฝ่ายรับสารเป็นสเปกตรัมแบบ “เพิ่มอีกนิดก็ได้” แทนที่จะเป็นคำวิจารณ์ว่า “ฉันไม่ได้ทำ”
- แก่นสำคัญไม่ใช่แค่ทำให้น้ำเสียงนุ่มลง แต่คือการ วางตำแหน่ง ให้มีโอกาสที่อีกฝ่ายจะเปลี่ยนพฤติกรรมจริงมากขึ้น
2. ใช้ตัวเองเป็นตัวอย่าง
- เรื่องที่อ่อนไหวหรืออาจฟังเหมือนดูหมิ่น ควรยก ประสบการณ์ของตัวเอง เป็นตัวอย่างแทนการชี้ตรงไปที่อีกฝ่าย
- แทนที่จะพูดว่า “You should try X” การพูดว่า “เมื่อก่อนฉันก็เคยมีปัญหานี้ และพอลอง X แล้วมันช่วยได้” จะฟังโจมตีน้อยกว่า
- โครงสร้างควรใกล้กับ “ฉันเคยเจอแบบนี้และวิธีนี้ช่วยได้” มากกว่า “คุณกำลังมีปัญหากับ X”
- ยิ่งช่องว่างด้านอำนาจมาก หรือเนื้อหายิ่งอ่อนไหว การแชร์ประสบการณ์อาจได้ผลดีกว่าการสั่งวิธีแก้ตรง ๆ
3. ใช้ถ้อยคำแบบการทูตและขับเคลื่อนด้วยความอยากรู้อยากเห็น
- ทั้งท่าทีที่ยอมตามทั้งหมดเพราะอยากแสดงความเคารพต่อผู้มีอำนาจ และท่าทีที่คิดว่าตัวเองถูกแล้วพูดตรงโดยไม่วางกรอบ ล้วนมีความเสี่ยง
- เป้าหมายคือสื่อมุมมองของตัวเองโดยไม่ทำให้ผู้นำอาวุโสรู้สึกถูกคุกคาม และเพิ่มโอกาสที่อีกฝ่ายจะรับฟัง
- ตัวอย่างถ้อยคำที่ใช้ได้มีดังนี้
- “We might want to try…”
- “I wonder if…”
- “Perhaps we could…”
- “What are your thoughts on…”
- “One approach might be…”
- ถ้อยคำเหล่านี้ช่วยสร้างบรรยากาศว่าเราเป็นเพื่อนร่วมทีมที่อยากช่วย และส่งสัญญาณว่าเราคำนึงถึงประโยชน์ของผู้นำและองค์กร
- การโฟกัสที่สิ่งที่ลองทำได้ต่อจากนี้ มากกว่าความผิดพลาดในอดีต จะช่วยลดการตั้งการ์ดได้มากกว่า
4. ใช้ข้อมูลและกรณีตัวอย่างรองรับ
- อย่าโยนแค่คำพูดนามธรรมในระดับสูง แต่ควรยก กรณีตัวอย่างที่เป็นรูปธรรม ที่เคยได้ผลมาประกอบด้วย
- เมื่อมีหลักฐาน ฟีดแบ็กจะฟังดูน่าเชื่อถือและเป็นกลางมากขึ้น และเพิ่มโอกาสที่ผู้นำจะรับข้อเสนอนั้น
-
การให้คำแนะนำระหว่างโปรเจกต์
- คำที่ควรเลี่ยง: “ควรให้ฟีดแบ็กระหว่างโปรเจกต์มากกว่านี้”
- คำที่ดีกว่า: “ตอนที่เราทบทวน design mockup กับลูกค้าทุกสัปดาห์ ลูกค้าชอบผลลัพธ์สุดท้ายมาก ในโปรเจกต์นี้เช่นกัน ถ้าเราเช็กอินกันตั้งแต่ต้น ก็จะช่วยยืนยันทิศทางก่อนที่งานจะออกนอกทางเกินไป และลดงานที่ต้องทำซ้ำได้”
-
การจัดลำดับความสำคัญ
- คำที่ควรเลี่ยง: “ทีมต้องการลำดับความสำคัญที่ชัดเจนกว่านี้”
- คำที่ดีกว่า: “เดือนที่แล้วตอนที่ทุกคนโฟกัสกับการอัปเดตเว็บไซต์ ทีมทำความคืบหน้าได้มาก ถ้าเดือนนี้มีลำดับความสำคัญที่ชัดเจนสักหนึ่งหรือสองเรื่องให้ทุกคนยึดร่วมกัน ก็น่าจะช่วยได้”
-
การฝึกพนักงานใหม่
- คำที่ควรเลี่ยง: “ควรใช้เวลากับการฝึกคนใหม่ให้มากกว่านี้”
- คำที่ดีกว่า: “ตอนที่เราใช้เวลากับการฝึก Steve ในสัปดาห์แรก เขาปรับตัวได้เร็ว เวลาที่ลงทุนไปช่วงต้นได้ผลดี และถ้าใช้แนวทางฝึกแบบคล้ายกันกับคนที่รับเข้ามาคนถัดไป ก็น่าจะช่วยให้ onboard ได้เร็วขึ้น คุณคิดว่าอย่างไร?”
ข้อควรระวังเมื่อนำเสนอเหตุผลสนับสนุน
- ฟีดแบ็กที่ดีควรจบด้วยข้อเสนอที่ชัดเจนและนำไปปฏิบัติได้
- ควรแสดงให้เห็น ผลลัพธ์เชิงบวกที่ต่อยอดขึ้นได้ หากเปลี่ยนแนวทาง พร้อมรักษากระแสให้เรียบง่าย มีเหตุผล และเป็นบวก
- ข้อเสนอแนะควรเริ่มด้วยประโยคบอกเล่าเพื่อลดภาระทางความคิด แล้วค่อยตามด้วยคำถามปลายเปิดอย่าง “คุณคิดว่าอย่างไร?” ได้
- กรณีตัวอย่างควรเฉพาะเจาะจงแต่กระชับ และหลีกเลี่ยงการเทศนายาวหรืออธิบายเกินจำเป็น
- แม้จะแชร์ตรรกะและข้อมูล หากน้ำเสียงออกมาเหมือนกำลังแก้ให้ถูกแบบ “well actually…” ก็อาจให้ผลย้อนกลับ
- การนำเสนอเหตุผลแบบร่วมมือกันจะทำให้ฟีดแบ็กมีโอกาสถูกมองเป็นข้อเสนอเพื่อการปรับปรุง มากกว่าการตั้งการ์ดป้องกัน
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
น่าประหลาดใจที่กลับด้านกันโดยสิ้นเชิง บทความนี้กำลังอธิบายวิธีให้ ฟีดแบ็กแก่ลูกน้อง ไม่ใช่หัวหน้า
ถ้าหัวหน้าจัดการข้อมูลที่ไม่มีน้ำ ไม่ว่าจะเป็นฟีดแบ็กหรืออัปเดตงาน ไม่ได้ ก็ไม่มีคุณสมบัติจะไปอยู่เหนือใคร และมีแนวโน้มสูงที่จะทำให้องค์กรที่รับผิดชอบจมลง ถ้าทำงานใต้คนแบบนั้น อย่าพยายามให้ฟีดแบ็กเลย เอาเวลาไปปรับเรซูเม่ดีกว่า
เหตุผลที่ต้องห่อหุ้มฟีดแบ็กให้ลูกน้องอย่างนุ่มนวล เป็นเพราะยิ่งอยู่ต่ำลงไปในองค์กร ก็ยิ่งไม่มั่นคง และขาดประสบการณ์ในการแยกแยะระหว่างฟีดแบ็กที่เป็นธรรมและนำไปปฏิบัติได้ กับภัยคุกคามต่อความมั่นคงในการจ้างงาน ในทางกลับกัน เหตุผลที่ไม่ต้องห่อหุ้มฟีดแบ็กหรือข้อมูลใด ๆ เมื่อให้หัวหน้า มีอยู่ในคู่มือแทบทุกเล่มเกี่ยวกับการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในองค์กร
คนระดับล่างไม่มั่นใจเพราะอาจถูกไล่ออกเมื่อไรก็ได้ด้วยเหตุผลใดก็ได้ ส่วนคนระดับบนไม่มั่นใจเพราะการเสียหน้าเป็นเรื่องร้ายแรง โดยเฉพาะเมื่อคนที่อยู่ “ต่ำกว่า” ตัวเองเป็นคนชี้ข้อบกพร่อง
องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ปฏิบัติเรื่อง “การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพสูง” มักเป็นฝันร้ายที่เต็มไปด้วยการเมืองและอัตตา
การพูดตรง ๆ เป็นสิ่งที่ให้ได้ง่าย และใกล้เคียงกับวิธีที่เหล่าวิศวกรชอบ แต่เราได้เรียนรู้มามากแล้วว่ามนุษย์ตอบสนองต่อภาษา โดยเฉพาะคำวิจารณ์ อย่างไร คำแนะนำตรงนี้ใช้ได้ไม่ใช่แค่กับหัวหน้า แต่กับการให้ฟีดแบ็กกับใครก็ตาม
เมื่อเวลาผ่านไป คุณจะได้เรียนรู้ว่าสิ่งที่คุณคิดว่าเป็น “น้ำ” จริง ๆ แล้วคือเครื่องมือสำหรับส่งสาระสำคัญ วิธีพูดแบบตรง ๆ ไม่ได้ได้ผลดีกว่าเสมอไป หรือแม้แต่โดยทั่วไปก็ไม่ใช่
การมองคนแบบนั้นให้ออกแล้วปล่อยไว้ไม่ไปแตะ เป็นทักษะชีวิตที่พนักงานส่วนใหญ่จะได้เรียนรู้สักวันหนึ่ง บางคนไม่เคยยอมรับฟีดแบ็กเลย และเมื่อคนแบบนั้นได้เป็นผู้จัดการ สิ่งเดียวที่ทำได้คือพยายามนั่งดูให้เพลินที่สุด
ในสถานการณ์แบบนั้น ต่อให้ห่อหุ้มฟีดแบ็กให้นุ่มนวลก็ไม่มีผลอะไรเลย การได้การปรับปรุงเล็กน้อยอาจต้องใช้เวลาหลายปี สู้ไปโฟกัสกับงานที่มีผลผลิตมากกว่าจะดีกว่า
เป็นกรณีที่พูดในประชุมฟีดแบ็กขนาดใหญ่ซึ่งควรจะเป็น “พื้นที่ปลอดภัย” หรือในการสื่อสารที่คนอื่นนอกเหนือจากผู้ถูกวิจารณ์มองเห็นได้ เนื้อหาคำวิจารณ์อยู่ในระดับยอดพีระมิดของ PG และเป็นการวิจารณ์ทิศทาง วิสัยทัศน์ และการลงมือทำ ไม่ใช่ตัวบุคคล
คนที่ถูกเชือดเป็นคนผลงานสูง และไม่มีอะไรอย่าง PIP ด้วยซ้ำ ฝ่ายผู้นำก็เต้นท่าเดิม ๆ คือโยนความรับผิดชอบ ปรับโครงสร้างองค์กร แล้วเดินหน้าต่อไป ซึ่งยิ่งทำลายความเชื่อมั่นและขวัญกำลังใจของคนที่รู้เรื่องนี้
จากประสบการณ์ 13 ปี ผมมองว่าการให้ ฟีดแบ็กแก่ผู้จัดการ ไม่มีค่าอะไร ถ้าเป็นผู้จัดการที่ดี ก็ไม่มีประโยชน์ ถ้าเป็นผู้จัดการที่แย่ เขาก็จะไม่เรียนรู้อะไรจากคุณ
จึงเกิดกฎง่าย ๆ ขึ้นมา ถ้าผู้จัดการดี ก็ไม่มีปัญหา ถ้าผู้จัดการไม่ค่อยดี ก็แค่โกหกเพื่อปกป้องตัวเอง ไม่จำเป็นต้องเห็นอกเห็นใจพวกเขาด้วย โลกนี้ไม่มีอะไรอย่างกรรมหรอก ผู้จัดการแย่ ๆ ทำให้ชีวิตคุณลำบาก แต่ก็ยังไต่บันไดขึ้นไปได้ดี อย่าทำงานเพื่อพวกเขา จงทำงานเพื่อตัวเอง
ผู้จัดการที่แย่ที่สุดสองคนที่เคยเจอมีปัญหาควบคุมความโกรธและปมด้อยอย่างชัดเจน และเรื่องแบบนั้นแก้ด้วยฟีดแบ็กไม่ได้
ผู้จัดการที่ดีควรพยายามเก็บรักษาไว้ให้นานที่สุด โดยเฉพาะถ้าจุดอ่อนของพวกเขาไม่ได้รบกวนคุณมากนัก ก็ควรพยายามเข้าใจว่ามันมาจากไหน และไม่เอามาเป็นเรื่องส่วนตัว
ตัวอย่างสามข้อด้านบนของบทความ ได้แก่ คำสั่งไม่ชัดเจน จัดลำดับความสำคัญไม่เป็น และอบรมพนักงานใหม่ไม่พอ เป็นปัญหาแบบไม่รุนแรงที่ผมเห็นซ้ำ ๆ แม้แต่ในผู้จัดการที่ดี
อาจเตือนเหตุผลด้วยน้ำเสียงเป็นมิตรได้ เช่น “ถ้าเรายังคอยสลับไปทำงานเร่งด่วนแต่สำคัญน้อยกว่าอยู่เรื่อย ๆ งานสำคัญระยะยาวที่คุณไม่พอใจเรื่องความคืบหน้าก็ย่อมช้าต่อไป” ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดก็อาจเป็นแค่พฤติกรรมที่ไม่ต้องการลดลง 20% ตลอดหลายเดือน ไม่ได้หายไปหรือเลิกเรียนรู้พฤติกรรมนั้น
ผู้จัดการที่ดีจะปกป้องคุณจากเบื้องบน และทำให้งานเสร็จตรงเวลาอย่างเป็นระเบียบ จากนั้นคุณก็ช่วยผู้จัดการ ทุกคนมีข้อบกพร่องและสถานการณ์แย่ ๆ กันทั้งนั้น ดังนั้นเมื่อจำเป็นจริง ๆ ก็ควรช่วยในฐานะทีมเมตตัวจริง
ลูกน้องเคยให้ฟีดแบ็กผมและผมก็ทำตาม และผมก็เคยให้ฟีดแบ็กหัวหน้าแล้วพวกเขาก็ทำตามเช่นกัน ทั้งสองทางเป็นประสบการณ์ที่ดีมาก และเป็นผลดีกับทุกคน
คุณสามารถสร้างความสัมพันธ์กับพวกเขาและพูดอย่างตรงไปตรงมาได้ ตอนที่ผมบริหารคน ผมชอบ ความซื่อสัตย์ มากกว่าคนที่พูดอ้อมค้อมไร้สาระมาก
มีหัวหน้าแย่ ๆ เหรอ? ไม่ต้องกังวล รอแค่ 3 เดือนก็จะมีหัวหน้าใหม่มา แล้วทีมกับความสัมพันธ์ก็ถูกรีเซ็ตกลับไปที่ storming อีก วนซ้ำไป
ฟีดแบ็กที่ดีที่สุดที่เคยได้รับมาจากเพื่อนร่วมงาน คือผู้จัดการคนอื่น ๆ และถึงอย่างนั้นก็เป็นไปได้หลังจากทำงานด้วยกันมาหลายปี ถ้าได้กลับไปทำงานในทีมที่มั่นคงและอยู่ได้นานอีกครั้ง ผมคงคิดถึงมันมากจนเตะลูกหมาได้เลย
หนึ่งในส่วนที่เหนื่อยล้าที่สุดของการทำงานในบริษัทอเมริกัน และยิ่งเป็นแบบนั้นเป็นพิเศษเมื่ออยู่ในสถานะ H1B พูดง่ายๆ คือไม่พูดอะไรเลยจะดีกว่า และมันไม่คุ้มค่า
ผมมาจากที่ที่ดูแคลนลำดับชั้น และภูมิใจกับวัฒนธรรมที่เรียกปัญหาอย่างตรงไปตรงมา การยกข้อกังวลกับใครก็ตามน่ากลัวน้อยกว่ามาก อาจเป็นเพราะกฎหมายแรงงานดีกว่ามากก็ได้
ทุกวันนี้ไม่ว่าจะทำงานในบริษัทเทคโนโลยีไหน ก็ไม่รู้สึกเหมือนทำงานในสหรัฐฯ ถ้าอยู่ในองค์กรโฆษณาของ Facebook ก็เหมือนอยู่ปักกิ่ง ส่วนที่อื่นก็เหมือนอยู่มุมไบ
สักครั้งหนึ่งก็อยากทำงานกับคนอเมริกันหรือคนตะวันตก และสามารถออกเสียงเรื่องอะไรบางอย่างได้โดยไม่ต้องกังวลว่าจะถูกไล่ออก
ผู้กอง Miller: “ฉันไม่ได้บ่นกับนายหรอก Reiben ฉันเป็นผู้กอง มันมีสายการบังคับบัญชาอยู่ การบ่นต้องไหลขึ้นไปข้างบน เสมอ ขึ้นไปเสมอ นายบ่นกับฉัน ฉันบ่นกับผู้บังคับบัญชาของฉัน แล้วก็เป็นแบบนั้นต่อไป ฉันไม่บ่นกับนาย ฉันไม่บ่นต่อหน้านายด้วย ถ้าเป็น Ranger ก็ควรรู้แค่นั้น”
พลทหาร Reiben: “ขอโทษครับ sir แต่ถ้าผู้กองไม่ได้เป็นผู้กอง หรือถ้าผมเป็นพันตรี ผู้กองจะพูดว่าอะไรครับ?”
ผู้กอง Miller: “ถ้าอย่างนั้นฉันคงพูดแบบนี้ ‘นี่เป็นภารกิจที่ยอดเยี่ยมครับ sir เป็นเป้าหมายที่มีคุณค่ามากครับ sir เป็นภารกิจที่คู่ควรกับการทุ่มเทสุดกำลังของผมครับ sir ยิ่งไปกว่านั้น ผมรู้สึกเสียใจอย่างสุดซึ้งต่อแม่ของพลทหาร James Ryan และผมพร้อมจะสละชีวิตของผมกับชีวิตของลูกน้องผม โดยเฉพาะชีวิตของนาย Reiben เพื่อบรรเทาความเจ็บปวดของเธอครับ’”
https://www.youtube.com/watch?v=DhbObZEF0Mc
Saving Private Ryan
ในวงการบิน นี่คือแก่นของ การบริหารทรัพยากรลูกเรือ (Crew Resource Management) และเกี่ยวข้องเป็นพิเศษกับวิธีทำให้นักบินที่ทำหน้าที่เฝ้าระวัง ซึ่งอาจเป็นคนที่มีประสบการณ์น้อยที่สุด สามารถกำกับดูแลและทบทวนการกระทำของนักบินอีกคนได้อย่างมีประสิทธิภาพ
อุบัติเหตุเครื่องบินตกจำนวนมากเป็นผลจากการที่นักบินผู้ช่วยกลัวที่จะพูดออกมา
ธุรกิจก็เรียนรู้จากเรื่องนี้ได้ คนที่รับผิดชอบไม่ใช่กษัตริย์ แต่เป็นเพียงคนที่รับหน้าที่ตัดสินใจเท่านั้น การที่คนอื่นประเมินการตัดสินใจนั้นตามหลักการหรือสามัญสำนึก และพูดขึ้นมาเมื่อรู้สึกว่ามีอะไรผิดปกติ ไม่ใช่เรื่องอื้อฉาวเลย
ดีกว่าพุ่งชนภูเขา
หรือกลิ้งตกหน้าผา: https://youtu.be/0ga8UFy1M04?t=742
ผมจำได้ว่าถ้าไม่ทำแบบนั้นก็ถึงขั้นจะถูกเพิกถอนสิทธิ์การบินในแคนาดา คำว่า ดีกว่าพุ่งชนภูเขา นั้นถูกต้องแล้ว และบันทึกเสียงในห้องนักบินนั้นก็น่าขนลุกจริงๆ
Gladwell ถูกวิจารณ์มาก แต่เขาก็เคยเล่าเรื่องที่น่าสนใจเช่นกัน และประเด็นที่ว่าธุรกิจก็ต้องการสิ่งนี้ ควรถูกขยายไปยังองค์กรทุกประเภท นี่เป็นปัญหาของมนุษย์ และเป็นปัญหาเรื่องอัตตาของทั้งสองฝ่าย
ไม่ได้ถูกคาดหวังให้ตัดสินใจในห้องว่างเปล่าโดยไม่รับอิทธิพลใดๆ ตามทฤษฎีแล้ว กษัตริย์ที่ดีเป็นแบบนั้น เราไม่ควรเอากษัตริย์ที่แย่ และในทำนองเดียวกัน ผู้นำธุรกิจที่แย่ มาเป็นแนวปฏิบัติที่ดี
ตอนทำงานในอุตสาหกรรมเดินเรือ เรื่องนี้น่าตกใจเป็นพิเศษ จริงๆ แล้วก็ทำงานแทบเหมือนกัน เพียงแต่อยู่ในสองมิติแทนที่จะเป็นสามมิติ ดังนั้นบทเรียนจึงนำไปใช้ได้แทบไม่ต้องปรับแก้เลยด้วยซ้ำ
ตัวอย่างส่วนใหญ่ เช่น การให้ทิศทางไม่เพียงพอ การอบรมพนักงานใหม่ไม่พอ หรือความไม่ชัดเจนของลำดับความสำคัญ มีโอกาสสูงที่จะไม่ใช่เรื่องน่าตกใจสำหรับเจ้าตัว
ถ้าให้ฟีดแบ็กว่า “จงทำตัวให้ต่างออกไป” โดยไม่ได้คิดว่าทำไมเขาถึงยังทำแบบนั้นไม่ได้อยู่แล้ว ฟีดแบ็กนั้นกลับจะเผยให้เห็น การขาดประสบการณ์และการขาดความเห็นอกเห็นใจ ของตัวเองมากกว่าของอีกฝ่าย
การให้ฟีดแบ็กที่ดีกับใครก็ตาม ต้องเข้าใจแรงกดดันและความยากลำบากที่เขาเผชิญอยู่ในระดับหนึ่ง ทุกอย่างคือ trade-off เช่น คนคนนั้นอาจยุ่งมากจนอยากใช้เวลากับพนักงานใหม่มากขึ้น แต่ไม่มีเวลามีสมาธิพอจะจัดลำดับความสำคัญให้ชัดเจน และอาจได้รับคำสั่งให้มอบหมายงานเพื่อให้โอกาสเติบโตแก่เพื่อนร่วมงานที่ไว้ใจมากขึ้นก็ได้
ในกรณีส่วนใหญ่ ถ้าคุณคิดว่านั่นเป็นปัญหา เขาก็น่าจะคิดว่าเป็นปัญหาเหมือนกัน สิ่งที่เขาต้องการไม่ใช่การชี้นิ้วหรือตำหนิ แต่คือความช่วยเหลือในการแก้สาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา
ลองคิดถึงความแตกต่างระหว่าง “ผมอยากให้ฟีดแบ็กว่าคุณใช้เวลากับพนักงานใหม่ไม่พอ” กับ “ผมรู้ว่าคุณอยากใช้เวลากับพนักงานใหม่มากขึ้น วันอังคารนี้ตอนเที่ยงลองไปกินข้าวกับพวกเขาไหม แล้วผมจะเข้าประชุมสถานะแทนคุณเอง”
เมื่อผมรับบทบาทผู้นำมากขึ้น ผมได้รู้ว่าสิ่งที่เมื่อก่อนมองว่าเป็นปัญหาแบบ典型ที่เกิดจากความไร้ความสามารถด้าน leadership นั้น จริง ๆ แล้วไม่ใช่เรื่องน่าตกใจสำหรับผู้นำเลย พวกเขารู้อยู่แล้วว่าทางเลือกนั้นจะก่อปัญหา เพียงแต่เดินหน้าต่อเพราะตัดสินว่าปัญหาจากทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้นั้นใหญ่กว่า
แน่นอนว่ามีสถานการณ์ที่คำแนะนำนี้ใช้ไม่ได้ ผู้นำอาจไม่รู้อะไรจริง ๆ อาจมีเจตนาร้าย หรือประเมินความร้ายแรงของปัญหาผิดไปก็ได้ ถึงอย่างนั้น ผู้นำที่ดีเมื่อเจอปัญหาในที่อื่นควรเริ่มจากท่าทีที่เคารพและพร้อมเรียนรู้ และถ้าอยากให้คำแนะนำกับผู้นำ ก็ควรพยายามแสดง leadership ที่ดีด้วยตัวเองก่อน
สุดท้ายแล้ว ฟีดแบ็กควรมีไว้เพื่อ เปลี่ยนแปลงบางอย่าง จากประสบการณ์ คนส่วนใหญ่รวมถึงผมเองไม่เก่งทั้งการให้และรับฟีดแบ็ก มีวิธีที่มีประสิทธิภาพกว่านี้ในการสร้างการเปลี่ยนแปลง
วิธีในต้นฉบับมีประโยชน์เมื่อต้องให้ฟีดแบ็กจริง ๆ เพราะในบริษัทใหญ่ส่วนใหญ่ มักคาดหวังให้มีฟีดแบ็กในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง เช่น การประเมินผลงาน
แม้ตอนเป็นผู้นำที่มีประสบการณ์น้อย ฟีดแบ็กที่รู้อยู่แล้ว ก็ยังมีคุณค่า เพราะช่วยให้เข้าใจได้ดีขึ้นว่าปัญหาไหนกำลังใหญ่เกินไป และปัญหาไหนยังเป็นแค่ความไม่สะดวกเล็กน้อย
อีกทั้งเมื่อยอมรับประเด็นที่ถูกยกขึ้นมา และอธิบายว่าทำไมยังจัดการไม่ได้ นอกเหนือจากเหตุผลว่าเป็นมนุษย์คนหนึ่ง คนที่ให้ฟีดแบ็กก็มักมองในแง่บวกมากขึ้นด้วย
คุณไม่มีทางรู้บริบททั้งหมดได้ครบ ดังนั้นการบอกให้อีกฝ่ายทำต่างออกไป อาจไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุดแม้ตามข้อมูลที่เขามีอยู่ก็ตาม
อีก tactic หนึ่งที่ผมชอบคือการดัดแปลงข้อเสนอข้อ 3 ในบทความเป็น “มี เหตุผลอะไรไหม ที่คุณทำหรือไม่ทำ X?”
ประโยคนี้ทำงานได้ดีเพราะเป็นรูปแบบที่ยอมรับการตัดสินใจของอีกฝ่าย และแสดงความสงสัยอย่างจริงใจต่อเหตุผลของเขา หลายครั้งคำตอบคือ “ไม่มีครับ/ค่ะ ยังไม่เคยคิดลึก ๆ” และบางครั้งก็มีเหตุผลดี ๆ ที่ผมไม่เคยนึกถึง ทำให้ได้เรียนรู้
อีกประโยคที่ใช้ได้ผลดีคือ “ขอเสนออะไรสักอย่างได้ไหม?” คำตอบแทบจะเป็นใช่เสมอ แต่การถามก่อนก็เป็นการแสดงความเคารพในตัวมันเอง
น่าจะมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมด้วย
ฟีดแบ็กที่ดีที่สุดมาจากคนที่พยายามทำความเข้าใจเหตุผลของอีกฝ่ายก่อนจะถามว่า “มีเหตุผลอะไรไหม?”
ผมคงไม่ถึงกับเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านคน แต่โดยส่วนตัวน่าจะพูดประมาณว่า “เรื่อง X คุณคงจัดลำดับความสำคัญและทำ trade-off มาพอสมควรแล้วสินะครับ/คะ” แล้วดูว่าอีกฝ่ายจะพูดอะไรออกมา โดยเฉพาะถ้าอยู่ในที่อย่างริมน้ำหรือบาร์
กับประโยค “ขอเสนออะไรสักอย่างได้ไหม?” แม้จะตอบว่าไม่ยาก แต่ขึ้นอยู่กับน้ำเสียง หลายคนอาจแค่เมินสิ่งที่จะพูดต่อจากนั้นไปเลย
น่าเสียดายที่อาจเป็นเพราะแบบสำรวจ คนส่วนใหญ่จึงคุ้นเคยกับการให้ฟีดแบ็กเป็นประโยคบอกเล่าเท่านั้น แทนที่จะเป็นคำถาม
ผมเป็นคนเนเธอร์แลนด์ ได้ยินมาว่าพวกเราเป็นหนึ่งในกลุ่มคนที่พูดตรงที่สุด แต่จากประสบการณ์ของผม สิ่งสำคัญไม่ใช่คำพูด แต่คือ เจตนา
เช่น ถ้าเป็นตัวอย่าง “ให้การอบรมมากขึ้น” ก็อาจพูดว่า “ผมไม่เข้าใจว่าทำไมถึงไม่จัดการอบรมเพิ่ม ดูเหมือนจะช่วย Steve ได้ แล้วทำไมถึงไม่ทำมากกว่านี้ล่ะ?” และต้องสนใจคำตอบอย่างจริงใจ
อย่าสมมติว่าการตัดสินของตัวเองที่ว่าการอบรมมากขึ้นจะช่วยได้มากกว่านั้นถูกต้องเสมอ แต่ควรถามตัวเองว่าทำไมมันอาจไม่ใช่เช่นนั้น การเปิดใจช่วยได้มากจริง ๆ แม้ใน 95% ของสถานการณ์ การที่คุณประหลาดใจจะเป็นเรื่องถูกต้อง แต่ในอีก 5% หรือมากกว่านั้น คุณอาจได้เรียนรู้อะไรบางอย่าง
เงื่อนไขอื่น ๆ ก็ถูกต้องแน่นอน การถามเป็นการส่วนตัวอาจดีกว่าถามตอนที่ผู้นำกำลังพูดกับพนักงานทั้งหมด
สิ่งที่ผมคิดว่าน่าสนใจคือพฤติกรรมของสายการรายงานนั้น ผิดปกติในเชิงการทำงาน ต่อบริษัทมากแค่ไหน
ผมเคยเห็นสิ่งเดียวกับที่คนอื่น ๆ ที่นี่เจอมา หากมีพื้นหลังทางวัฒนธรรมบางแบบหรือมีสัดส่วน H1B สูง ก็จะเกิดวัฒนธรรมที่ทำให้ฟีดแบ็กจากล่างขึ้นบนเงียบหายไป
สุดท้ายบริษัทมักเป็นฝ่ายเสียหาย Director จะผลักดันโปรเจกต์ที่มีข้อมูลไม่เพียงพอ เช่น การเขียนระบบ X ทั้งหมดใหม่ ไม่วัด metric หรือเลือกใช้เฉพาะบางตัวหรือบิดเบือน metric และสร้างภัยคุกคามใหญ่ต่อสมาชิกทีมที่เปิดเผย metric ที่สวนทางกัน เช่น แม้แต่การพูดว่า “pipeline ของเรายังใช้เวลา Y ชั่วโมง และไม่มีใครพอใจ รวมถึงพวกเราด้วย” ก็กลายเป็นเรื่องเสี่ยง
ผมไม่ค่อยเข้าใจชื่อบทความนี้ ทำไมแค่ให้ฟีดแบ็กแล้วถึงโดนไล่ออกได้? นี่เป็นแค่ ปัญหาแบบอเมริกัน หรือเปล่า? ผมให้ฟีดแบ็กกับหัวหน้าอยู่เสมอ และก็คาดหวังให้ลูกน้องทำแบบเดียวกัน
ที่จริงในทีมของเรา ถ้าแทบไม่ให้ฟีดแบ็กเลย แม้จะไม่ถึงขั้นถูกไล่ออก แต่มีโอกาสเจอปัญหามากกว่า
ต่อให้พวกเขาไม่รู้อะไรเลย ก็ไม่เป็นอุปสรรคต่อการได้ตำแหน่งนั้น หากชี้ให้เห็นความล้มเหลว ก็จะถูกตีตราทันทีว่าเป็นฝ่ายตรงข้าม
กล่าวอีกอย่าง นี่คือ การเมืองแบบมาเคียเวลลี ล้วน ๆ ความจริงไม่สำคัญ ถ้าคุณไม่คิดจะประจบคนข้างบน ในความเห็นผม ทางที่ดีที่สุดคือหุบปาก รับเงินเดือน แล้วกลับบ้านไปทุ่มเทความรักให้คู่ชีวิต ครอบครัวเท่านั้นคือคนที่สำคัญ ละครตลกเรื่องนี้จะดำเนินต่อไปอีกหลายปี และเหมือนแชร์ลูกโซ่ Ponzi ทุกอย่าง สุดท้ายมันจะพังลง แต่ก็อาจใช้เวลาหลายปี
หากพยายามให้ฟีดแบ็กกับคนแบบนั้น คุณจะได้คำตอบว่า “ต้องสร้างความไว้วางใจ และเรียนรู้ที่จะ disagree and commit”
ผมไม่รู้ว่านี่เป็นปัญหาเฉพาะอเมริกาหรือไม่ แต่หลัก ๆ มักเกิดตอนที่ต้องสนับสนุนผลิตภัณฑ์ที่ผู้จัดการไม่เข้าใจ ผู้จัดการในสถานการณ์แบบนี้พยายามมองบทบาทการจัดการราวกับว่าตัวผลิตภัณฑ์เองไม่สำคัญ ทีมต้องทำตัวชี้วัดให้ได้ และสำหรับพวกเขา สิ่งนั้นสำคัญกว่าผลิตภัณฑ์
หลายพื้นที่ในสหรัฐฯ มี การจ้างงานแบบ at-will (at-will employment) ซึ่งในทางปฏิบัติหมายความว่าสามารถไล่ออกได้แทบทุกเมื่อ ด้วยเหตุผลใดก็ได้ และแทบไม่มีเงินชดเชย มีข้อจำกัดอยู่บ้าง แต่เมื่อเทียบกับยุโรปส่วนใหญ่ ก็ประมาณนั้น
ดังนั้นคุณอาจถูกไล่ออกได้เพียงเพราะมีใครสักคนไม่ชอบคุณ และการให้ฟีดแบ็กก็เป็นวิธีที่ดีที่จะทำให้คนไม่ชอบ