บทเรียนจากประสบการณ์ทำงานในพิพิธภัณฑ์ศิลปะ
(henrikkarlsson.xyz)- งานคาเฟ่ช่วงสุดสัปดาห์ที่เริ่มทำเพราะแทบไม่มีทางเลือกหลังย้ายไปเดนมาร์ก กลายเป็น บทบาทที่มีอิสระ ผ่านกระบวนการสร้างความไว้วางใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- ศิลปินที่ยอดเยี่ยมยอมใช้เวลากับงานเพิ่มเติมที่ไม่ได้รับการยอมรับ และ ทัศนคติแบบมืออาชีพ เช่นนี้กลายเป็นรากฐานที่ดึงดูดการสนับสนุน เงินทุน และไมตรีจิต
- ในการเตรียมนิทรรศการ หากเห็นสัญญาณอย่างตอบช้า บ่นซ้ำ ๆ หรือเรียกร้องไม่ชัดเจน งานมักยืดเยื้อและผลลัพธ์มักจบลงเป็น นิทรรศการธรรมดา
- หากต้องการปกป้องศิลปะและชุมชน แค่เรียกร้องเงินอุดหนุนไม่พอ ต้องลงมือจัดการ เครื่องยนต์ทางเศรษฐกิจ อย่างค่าซ่อมลิฟต์ ค่าบำรุงรักษาอาคาร และแหล่งรายได้ด้วยตัวเอง
- เมื่อไปตรวจบัญชี ลด cost center และโฟกัสพื้นที่ที่ได้ผล รายได้เติบโต 311% และทำให้มั่นใจมากขึ้นว่าจะรักษาพิพิธภัณฑ์ศิลปะไว้ได้นานขึ้น
งานแย่ ๆ ก็เปลี่ยนให้เป็นงานดีได้
- ตำแหน่งงานในพิพิธภัณฑ์ศิลปะมีเงื่อนไขคือต้องขายกาแฟตลอดสุดสัปดาห์ ค่าจ้างต่ำ และไม่มีวันหยุดฤดูร้อน จึงมีผู้สมัครเพียงคนเดียว
- ตอนนั้นเพิ่งย้ายมาเดนมาร์กได้ไม่นาน ไม่มีเครือข่ายวิชาชีพและทักษะภาษา ลูกก็เพิ่งเกิด จึงต้องการเงินและเลือกงานไม่ได้
- ถึงอย่างนั้น พิพิธภัณฑ์ศิลปะก็มีข้อดีคือมี ห้องจัดแสดง 6 ห้อง พื้นที่สวยงาม และอยู่ห่างจากบ้านด้วยจักรยาน 25 นาที
- ตอนแรกตั้งใจจะทำให้คาเฟ่และเคาน์เตอร์คิดเงินเรียบง่ายขึ้นเพื่อให้อาสาสมัครทำงานได้ และใช้สำนักงานเล็ก ๆ วิเคราะห์วิธีปรับปรุงธุรกิจ
- แต่คณะกรรมการบอกให้กลับไปทำงานคาเฟ่ จึงต้องถอยไปหลายเดือน
- ภายในองค์กร แค่รู้ว่าอะไรดีที่สุดยังไม่พอ แต่ต้องมี การสร้างความไว้วางใจ และการประสานงาน
- เช่นเดียวกับทัศนคติของ Sholto Douglas ที่ว่า “สิ่งที่จำเป็นต้องแก้ให้จบแบบลงลึกในแนวดิ่ง” งานที่จำเป็นต่อการสร้างคุณค่าอาจกลายเป็นงานของเราได้ แม้จะอยู่นอกบทบาทก็ตาม
- ตกลงกับหัวหน้าเพื่อเข้าร่วมประชุมคณะกรรมการ ทำความเข้าใจเป้าหมายและความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และใช้เวลา 6 เดือนปรับความสัมพันธ์กับภารกิจให้สอดคล้องกัน
- หลังจากนั้นหัวหน้าบอกว่า “ทำสิ่งที่คุณคิดว่าถูกต้อง” และประมาณ 1 ปีต่อมาก็บอกว่า “อยากทำงานเมื่อไรก็ทำ”
- การที่รายได้ซึ่งลดลงหรือหยุดนิ่งมาตลอด 5 ปีเริ่มกลับมาเติบโตในปีที่เริ่มทำงาน ก็ช่วยสร้างความไว้วางใจด้วย
- ตลอด 2.5 ปีที่ผ่านมา ส่วนใหญ่กำหนดวาระงานเอง แม้สัญญาจะเป็น 20 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ แต่บางครั้งทำงาน 70 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ และบางครั้งก็เขียนหนังสืออยู่บ้าน 10 วัน
ศิลปินที่ดีคล้ายผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพที่ดี
- จากการทำงานกับศิลปิน 150 คนจากราว 33 ประเทศ มีศิลปินที่เอาตัวเองเป็นศูนย์กลางและทำงานด้วยยากอยู่บ้าง แต่กรณีเหล่านั้นค่อนข้างใกล้เคียงกับมือสมัครเล่น
- ตัวอย่างศิลปินที่ยอดเยี่ยมคือศิลปินคู่สามีภรรยา A และ B
- งานประติมากรรมสาธารณะขนาดใหญ่ที่ผลิตเสร็จแล้วถูกขายไป และเป็นวันก่อนติดตั้ง
- ทั้งสองบอกว่าพบชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ที่ดีกว่า จึงถอดงานทั้งหมดออกและใช้อุปกรณ์เชื่อมทำการปรับปรุงเป็นเวลา 7 ชั่วโมง
- จุดสำคัญของกรณีนี้มีสามอย่าง
- พวกเขาได้รับเงินแล้ว และผู้ซื้อก็พอใจอยู่แล้ว
- พวกเขาไม่ได้บอกลูกค้าว่าใช้เวลา 14 ชั่วโมง-คน ไปกับการปรับปรุง และไม่ได้ทำเพื่อให้ได้รับการยอมรับ
- แม้จะหาเงินได้มากพอจะเกษียณผ่านแกลเลอริสต์ในนิวยอร์ก แต่พวกเขาอยากใช้เงินนั้นเพื่อสร้างศิลปะที่ดีกว่า
- ทัศนคติเช่นนี้ทำให้พวกเขาผลักดันตัวเองไปจนถึงขีดจำกัดอยู่เสมอ ทำให้เป็นคนที่น่าร่วมงานด้วย และเป็นรากฐานในการได้รับการสนับสนุน เงินทุน และไมตรีจิตมากขึ้น
- หากต้องการทำงานที่ทะเยอทะยาน จำเป็นต้องมีการสนับสนุน เงินทุน และไมตรีจิต และเป็นเรื่องยากที่จะได้สิ่งเหล่านั้นด้วยวิธีที่ไร้ระเบียบหรือเอาตัวเองเป็นศูนย์กลาง
นิทรรศการที่แย่ที่สุดต้องการงานมากที่สุด
- ศิลปินที่ดีตอบอีเมลภายในหนึ่งชั่วโมง ไม่บ่นแม้ความคาดหวังจะไม่ถูกเติมเต็ม และทำงานรวดเร็ว จนสร้างนิทรรศการที่ดีได้ภายในไม่กี่ชั่วโมง
- ในทางกลับกัน ศิลปินบางคนไม่รู้ว่าตัวเองอยากทำอะไร ขอเงินเพิ่ม หรือเรียกร้องซ้ำ ๆ เรื่องรอยขีดข่วนบนพื้น การติดตั้งบนผนัง หรือการรื้อผนัง และไม่กี่สัปดาห์ต่อมาผลลัพธ์ก็ออกมาธรรมดา
- เกณฑ์คาดการณ์ว่านิทรรศการจะไปได้ดีหรือไม่นั้นไม่ยาก
- ตอบอีเมลช้า
- บ่นมาก
- ใช้พิพิธภัณฑ์ศิลปะเหมือนเป็นนักบำบัดเพื่อจัดการความกังวลในการสร้างสรรค์
- เมื่อเห็นสัญญาณเหล่านี้ ก็ตัดสินว่าควรยกเลิก และในความเป็นจริง ทุกครั้งจบลงด้วยผลลัพธ์ที่เจ็บปวด
- หากรอโอกาสที่ดีและเลือกคนร่วมงานอย่างพิถีพิถัน ก็ไม่จำเป็นต้องทำงานมาก
- แค่พูดคุยกับผู้คนจนกว่าจะพบการจับคู่ที่ดี
- เมื่อเจอคนที่ใช่ งานจะเดินหน้าไปโดยมี แรงเสียดทานน้อย
- ไม่ได้หมายความว่าความสามารถของคนถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า และมองว่าส่วนใหญ่คนเราตัดสินใจเองได้ว่าจะเป็นคนแบบไหน
- อย่างไรก็ตาม การหาคนที่ตัดสินใจเช่นนั้นไปแล้ว ย่อมสมจริงกว่าการโน้มน้าวคนที่ยังไม่ได้ตัดสินใจ
หากต้องการความงาม ก็ต้องใส่ใจการเติบโตทางเศรษฐกิจด้วย
- พิพิธภัณฑ์ศิลปะแบบสหกรณ์ที่ดำเนินการโดยคณะกรรมการไม่แสวงหากำไร ตั้งเป้าคุณค่าที่วัดได้ยาก เช่น ความงามและการเสริมพลังให้ชุมชน มากกว่าการหาเงิน
- ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ หัวข้ออย่างการเติบโตทางเศรษฐกิจถูกมองว่าน่าอึดอัด และโดยส่วนตัวแล้ว แม้แต่การเปิดระบบสมัครสมาชิกแบบเสียเงินในบล็อกก็แทบรู้สึกน่าอาย
- แต่หากต้องการทำสิ่งดี ๆ ก็ต้องแก้ปัญหา การจัดหาเงินทุน
- ลิฟต์ของพิพิธภัณฑ์ศิลปะกำลังจะพัง
- หากไม่มีลิฟต์ การเปิดต่อไปจะผิดกฎหมาย ดังนั้นหากหาเงินค่าซ่อมไม่ได้ ก็ไม่สามารถรักษาทั้งชุมชนและศิลปะไว้ได้
- ตอนนั้นรัฐบาลท้องถิ่นบนเกาะมีฐานะการเงินย่ำแย่ถึงขั้นพิจารณาตัดงบดูแลผู้สูงอายุ การขอเงินเพิ่มโดยอ้างว่าศิลปะสำคัญจึงเป็นเรื่องที่รู้สึกไม่สบายใจในเชิงจริยธรรม
- หากต้องการปกป้องศิลปะหรือคุณค่าอื่น ๆ ต้องทำให้สิ่งนั้นน่าดึงดูดและมีความหมายมากพอที่ผู้คนจะเต็มใจสนับสนุนเงินผ่านการเป็นสมาชิก ซื้อผลงาน หรือซื้อกาแฟ
- หากต้องการทำให้โลกดีขึ้น ไม่อาจพูดถึงแต่คุณค่าสูงส่งได้ แต่ต้องลงมือให้ เครื่องยนต์ทางเศรษฐกิจ ทำงานจริง
ต้องหาจุดที่คุณค่าและแรงจูงใจสอดคล้องกัน
- เหตุผลที่ด้านธุรกิจของศิลปะทำให้อึดอัด คือแรงจูงใจของตลาดและผู้ให้เงินอุดหนุนมักทำงานสวนทางกับคุณค่าที่อยากปกป้อง
- ถึงอย่างนั้น เมื่อเผชิญปัญหาการจัดหาเงินทุนอย่างเป็นจริงเป็นจัง จะพบจุดที่ความปรารถนาและความจำเป็นของคนอื่นเชื่อมเข้ากับคุณค่าของตัวเอง
- มองได้เป็นสนามเวกเตอร์สองสนาม
- สนามหนึ่งคือสิ่งที่อยากแสดงออกในชีวิตหรือองค์กร เช่น แรงขับทางศิลปะ จริยธรรม และความอยากรู้อยากเห็น
- อีกสนามหนึ่งคือตลาด
- ในจุดส่วนใหญ่ เวกเตอร์ทั้งสองชี้ไปคนละทิศ ทำให้หาเงินไปพร้อมกับรักษาความอยากรู้อยากเห็นได้ยาก และเมื่อพยายามหาเงินก็มีแนวโน้มจะห่างจากคุณค่า
- หากอดทนและทำซ้ำด้วยท่าทีเปิดกว้างมากพอ จะพบจุดที่เวกเตอร์สอดประสานกัน
- ในตอนนั้น พลังของตลาดจะไม่ขัดขวางกระบวนการศิลปะ แต่กลับช่วยผลักดันมัน
- ชีวประวัติของศิลปิน นักเขียน และครีเอเตอร์ที่ยอดเยี่ยมแสดงให้เห็นความสามารถในการติดตามคุณค่าของตัวเอง ขณะเดียวกันก็เข้าใจอย่างเยือกเย็นว่าโลกทำงานอย่างไร
- สิ่งสำคัญไม่ใช่การเปลี่ยนตัวเองให้เข้ากับโลก แต่คือการวางสิ่งที่ตัวเองทำไว้ในตำแหน่งที่เป็นไปได้
คนส่วนใหญ่ไม่ได้จริงจัง
- เคยคิดว่าสถาบันต่าง ๆ เชื่องช้าและทำงานไม่เก่งคงต้องมีเหตุผลพิเศษบางอย่าง แต่ที่พิพิธภัณฑ์ศิลปะ การทำให้ดีกว่า baseline ประมาณ 3 เท่า ไม่ใช่เรื่องยาก
- คณะกรรมการมองว่า “สามขา” ของพิพิธภัณฑ์ศิลปะคือการระดมทุน เวิร์กช็อป และการขาย แต่เมื่อตรวจบัญชีพบว่าการระดมทุนและเวิร์กช็อปไม่ใช่แหล่งรายได้ แต่เป็น cost center
- การระดมทุนและเวิร์กช็อปมีต้นทุนมากกว่าเงินที่หาได้
- ค่าบำรุงรักษาอาคารก็ไม่ได้ถูกนำไปรวมในกลยุทธ์
- หากรวมค่าบำรุงรักษา กลยุทธ์ปัจจุบันอาจนำไปสู่การล้มละลายภายใน 2–3 ปี
- การตรวจบัญชีไม่ใช่เรื่องยาก และแค่ “ลองค้นดู” ก็สร้างความแตกต่างได้มาก
- แม้ผ่านไป 26 ปีหลัง Google เปิดตัว ผู้คนก็ยังมักเดินหน้าด้วยคำตอบในหัวโดยไม่ตรวจสอบ
- LLM ก็ถูกกล่าวถึงในบริบทเดียวกัน
- เมื่อปัญหาปรากฏ คณะกรรมการก็เข้าใจทันทีและลงมืออย่างรวดเร็ว ค้นพบวิธีแก้ที่ก่อนหน้านี้หาไม่เจอเพราะขาดประสบการณ์
- เมื่อลดเวิร์กช็อปและการระดมทุนลง แล้วโฟกัสส่วนที่ใช้งานได้จริง ก็สามารถบริหารได้ละเอียดขึ้น
- ทำการทดลอง
- อัปเดตกลยุทธ์ราคา
- ทำ automation และทำให้เรียบง่ายขึ้น
- เปลี่ยน branding
- ผลลัพธ์คือรายได้เติบโต 311%
- งานซ่อมบำรุงราคาแพงเสร็จสิ้นแล้วหรือถูกจัดตารางไว้แล้ว มีการสะสมเงินสำรอง และจัดตั้งคณะกรรมการที่แข็งแกร่ง จนมั่นใจได้ว่าพิพิธภัณฑ์ศิลปะจะดำเนินต่อไปได้อีก 10 ปี
ความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของท้องถิ่น
- ในเดือนสิงหาคม กษัตริย์พระองค์ใหม่ของเดนมาร์ก Frederik X เสด็จเยือนพิพิธภัณฑ์ศิลปะอย่างเป็นทางการระหว่างการเสด็จเยือนพื้นที่ครั้งแรก
- แม้จะไม่ใช่ผู้สนับสนุนระบอบกษัตริย์ แต่ภาพเด็กอนุบาลโบกธงอยู่หน้าพิพิธภัณฑ์ศิลปะและกษัตริย์เสด็จพระดำเนินเข้ามา ก็ปลุกความรู้สึกซาบซึ้งขึ้นมา
- รู้สึกว่าเดนมาร์กได้มอบที่พักพิงให้ และยอมรับพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของที่นั่น โดยเห็นคุณค่าของการดูแลมุมเล็ก ๆ ที่เรียกว่าพิพิธภัณฑ์ศิลปะ
- ใบเสร็จของประติมากรรมที่ขายให้ Queen Mary ถูกใส่กรอบและวางไว้บนโต๊ะ เป็นของที่ระลึกจากช่วงเวลาที่ทำงานในพิพิธภัณฑ์ศิลปะ
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
ปัญหาตรงนี้คือไม่น่าเชื่อว่าผู้เขียนจะสามารถตัดสินได้ว่าใครคือ ศิลปินที่ยอดเยี่ยมที่สุด
ในข้อ 3 เขาบอกว่าสามารถคาดการณ์ได้ว่านิทรรศการจะยอดเยี่ยมหรือไม่จากการดูว่าทำงานกับศิลปินคนนั้นง่ายแค่ไหน แต่ในความเป็นจริง นั่นไม่ใช่เกณฑ์เชิงวัตถุวิสัย หากเป็นการเปรียบเทียบการตัดสินและความรู้สึกของตัวเอง
อาจเป็นแค่การตัดสินไว้ก่อนว่า “คงไม่ดีเท่าไร” แล้วพอได้ดูภายหลังก็รู้สึกว่าไม่ดีเท่านั้น เราไม่รู้ว่าผู้ชมที่ไม่รู้ข้อเท็จจริงว่าเขาตอบอีเมลช้าจะรู้สึกว่านิทรรศการนั้นธรรมดาด้วยหรือไม่
ข้อ 6 ก็เช่นกัน การบอกว่าศิลปิน นักเขียน หรืออะไรก็ตามที่ยิ่งใหญ่ “หาเจอจุดที่เวกเตอร์สอดคล้องกัน” ได้ดีนั้นไม่จริง ศิลปินจำนวนมากที่ปัจจุบันได้รับการยอมรับว่ายิ่งใหญ่ เคย จัดแนวแรงจูงใจ ไม่ได้เลย จนต้องอยู่อย่างยากจนข้นแค้น หรือหาเลี้ยงชีพด้วยงานอื่นนอกเหนือจากศิลปะ
ถ้านิยาม “ศิลปะที่ยิ่งใหญ่” ว่าเป็นศิลปะที่ประสบความสำเร็จเชิงพาณิชย์ ก็ย่อมเป็นธรรมดาที่ศิลปินผู้ยิ่งใหญ่จะดูเหมือนนักธุรกิจที่ดี แต่นั่นไม่ได้บอกเงื่อนไขของการเป็นศิลปิน เพียงแต่บอกว่าผู้เขียนให้คุณค่ากับอะไรเท่านั้น
นักฟิสิกส์ Albert-László Barabás ได้สร้างแผนที่เครือข่ายที่ทำนายความสำเร็จในอนาคตจากการเชื่อมโยงเครือข่ายช่วงต้นของศิลปิน
ประเด็นสำคัญคือ เมื่อวัดผลงานได้ ผลงานจะขับเคลื่อนความสำเร็จ แต่เมื่อวัดผลงานได้ยาก เครือข่ายจะขับเคลื่อนความสำเร็จ อีกทั้งผลงานมีขีดจำกัด แต่ความสำเร็จไม่มีขีดจำกัด ดังนั้นความแตกต่างด้านคุณภาพเพียงเล็กน้อยอาจถูกเครือข่ายทางสังคมขยายจนกลายเป็นความแตกต่างด้านความสำเร็จอย่างมหาศาลได้
โมเดลของ Barabási ระบุว่าสามารถทำนายความสำเร็จในอาชีพของศิลปินได้ค่อนข้างแม่นยำ เพียงดูสถานที่จัดแสดง 5 ครั้งแรก และแสดงให้เห็นว่าการเชื่อมโยงในช่วงแรกกับสถานที่จัดแสดงมีอิทธิพลอย่างมากต่อความสำเร็จระยะยาว
บทความนี้เป็นเรื่องการบริหารพิพิธภัณฑ์ศิลปะแบบไม่แสวงหากำไรในเทศบาลที่มีความยากลำบาก และผู้เขียนอธิบายว่าตัวเองทำงานได้ดีในทำนองว่า “ช่วยให้รายได้เติบโต” อีกทั้งยังบอกว่ามีลูกอ่อน จึงไม่มี余裕ที่จะตกงาน
พิพิธภัณฑ์ศิลปะร่วมสมัยเป็นกิจการที่ต้องพยุงการดำเนินงานของตัวเองก่อน แล้วจึงช่วยให้ศิลปินรักษาผลงานและการดำรงชีพของตนไว้ได้ ดังนั้นศิลปะที่ขายได้จึงกลายเป็นศิลปะที่ “ยิ่งใหญ่”
อย่างไรก็ตาม อะไรขายได้เป็นเรื่องอัตวิสัยอย่างมาก และส่วนสำคัญของกระบวนการขายคือการทำให้ผู้ซื้อมี ความรู้สึกที่ดี ต่อการซื้อ ตรงนี้ดูเหมือนจะแยกจากฝ่ายที่เชื่อว่ามีความจริงเชิงวัตถุวิสัยที่สูงกว่าระหว่าง “ศิลปะที่ดี” กับ “ศิลปะที่ยิ่งใหญ่”
หลายครั้งพวกเขาเชื่อว่าวิสัยทัศน์ของตัวเองพิเศษไม่เหมือนใครมากเสียจนคนอื่นต้องแก้ปัญหาทุกอย่างให้
มีคนแบบนั้นอยู่คนหนึ่งในที่ที่อาศัยอยู่ และพยายามช่วยหลายครั้ง รับงานปฏิบัติจริงไปมาก เช่น ใบปลิว ข้อความโฆษณา เว็บไซต์ แต่เขาไม่ขอบคุณ และมองว่าเป็นเรื่องสมควรได้รับ พอมีไอเดียใหม่ก็เปลี่ยนทิศทาง ทำให้ทุกอย่างที่ทำมากลายเป็นงานเปล่า
ดูเหมือนหมายถึงตัวชี้วัดอย่างจำนวนผู้เข้าชมหรือรายได้ แม้ไม่ได้ระบุชัด แต่ทั้งบทความมุ่งเน้นที่ ด้านธุรกิจและการดำเนินงาน ดังนั้นส่วนนั้นก็น่าจะเป็นเช่นนั้น
คนที่ไม่เป็นเช่นนั้นคือกรณีที่เสียชีวิตตั้งแต่อายุยังน้อยอย่างน่าเศร้า เช่น Basquiat หรือแทบไม่สนใจการเปิดรับต่อสาธารณะอยู่แล้ว เช่น Hilma af Kint
เป็นเรื่องยากที่จะเชื่อว่า การไม่ตอบอีเมลทุกฉบับภายในหนึ่งชั่วโมงจะทำนายอะไรได้ดี นอกจากการติดโทรศัพท์
ถ้าขยายเป็นช่วงเวลาที่สมเหตุสมผล เช่น อย่างมากก็หนึ่งวันทำการ ก็น่าจะค่อนข้างแม่น บางคนอาจกำลังพักเป็นกิจวัตรจึงตอบเร็ว ขณะที่บางคนอาจไม่ตอบทั้งเย็นเพราะไปงานวันเกิดลูก
ในที่ทำงาน เพื่อนร่วมงานที่เก่งมาก ๆ ก็ทำงานต่อเนื่องกันหลายชั่วโมง และใช้ช่วงว่างสั้น ๆ ไปจัดการเรื่องอย่างเข้าห้องน้ำได้เหมือนกัน
แต่ก็อาจเป็นเพราะผมอยู่ไกลจากโลกศิลปะเฉพาะทางมากเกินไปจนไม่เข้าใจก็ได้ ศิลปินที่ทำงานร่วมด้วยได้ดีอาจไม่จำเป็นต้องมี สมาธิลึก เกิน 20 นาทีต่อครั้งกับงานใด ๆ เลยก็เป็นได้
ถ้าในช่วงที่กำลังเร่งทำให้นิทรรศการขึ้นแสดง กลับตัดสินใจเข้าไปทำงานที่ต้องใช้สมาธิลึก คนคนนั้นก็น่าจะเป็นคนที่ทำงานร่วมด้วยยาก
ถ้าศิลปินบอกล่วงหน้าว่า “รู้ว่าเปิดวันอังคาร แต่วันศุกร์ 4 โมงถึง 2 ทุ่มเป็นวันเกิดลูก เลยติดต่อยาก” ผมคิดว่าคงถูกตัดออกจากการคำนวณเรื่องความเร็วในการตอบอย่างเงียบ ๆ
ในทางกลับกัน ถ้าหายไป 4 ชั่วโมงในเวลาทำงานโดยไม่บอกล่วงหน้าสักคำ ทั้งที่เหลืออีกไม่กี่วันก่อนนิทรรศการ เวลาเกิดคำถามสำคัญขึ้นมาก็จะดูแย่มาก
ไม่ได้หมายความตามตัวอักษรว่าต้องตอบภายในหนึ่งชั่วโมง แต่ก็ใกล้เคียงมาก ศิลปินที่สร้างงานศิลปะกับศิลปินที่ติดตั้งนิทรรศการนั้นแทบจะเป็น สองหน้าที่คนละอย่าง และถ้าต้องทำพร้อมกัน นั่นแหละคือปัญหา
ผมไม่ชอบเท่าไร แต่พอหมกมุ่นกับการตอบอีเมลและข้อความให้เร็วที่สุด ก็มีโอกาสเกิดขึ้นมากมายจนรู้สึกเหมือนเป็น cheat code มันไม่สมเหตุสมผล แต่โลกก็เดินแบบนั้น
เรื่องนี้พูดถึงศิลปินที่จัดนิทรรศการในพิพิธภัณฑ์ศิลปะ และไม่ว่ามองตามมาตรฐานไหน นี่คือความร่วมมือสำคัญที่เป็นประโยชน์ต่อศิลปินมาก ไม่ใช่สถานการณ์ที่ได้รับสแปมวันละหลายสิบครั้ง
ประเด็นของบทความไม่ใช่การสร้างการทดสอบแบบลิตมัสด้วยเวลาตอบกลับ แต่คือการมองให้ออกว่ามีคนจำนวนมากที่พูดใหญ่โต แต่ไม่ได้จริงจังกับการบรรลุ เป้าหมายร่วมกัน
ถ้าคนคนนั้นจริงจังกับกระบวนการสร้างสรรค์มากจนไม่มีเวลาตอบพิพิธภัณฑ์ที่กำลังเตรียมนิทรรศการ นั่นอาจเป็นทางเลือกที่ถูกต้องสำหรับสิ่งที่เขาให้ความสำคัญจริง ๆ แต่ไม่ได้ช่วยอะไรเลยสำหรับเจ้าหน้าที่พิพิธภัณฑ์ที่กำลังพยายามจัดนิทรรศการ
เวลาอยู่ในโหมดขาย เช่น จัดนิทรรศการ ศิลปินที่ดีจะตอบสนองเร็วมาก
หลังจากทำงานมา 1 ปี หรือหลายปี ก็จะมีโอกาสขายประมาณหนึ่งเดือน ผลงานที่จะขายนั้นทำเสร็จแล้ว
ทำงานมาหลายปีแล้วถึงเวลาที่ขายได้ คุณจะไม่รับโทรศัพท์ตอนนั้นหรือ?
ผมมองว่าหมายถึง คนที่สื่อสารไม่ดีตั้งแต่ต้น หรือทำให้ร่วมงานด้วยยาก มีแนวโน้มจะเป็นแบบนั้นตลอดความสัมพันธ์การทำงาน
หลักการที่ Adam Savage จากช่อง YouTube Tested มักเล่าว่าได้เรียนรู้จากการทำงานกับ Jamie Hyneman สมัยทำ MythBusters ก็คล้ายกัน
อ่านสนุกดี แต่ 90% ของประสบการณ์ของคนนี้ให้ความรู้สึกเหมือนเป็นผลจากการได้กลายเป็น ผู้มีส่วนร่วมตัวจริง ในองค์กรที่แทบไม่มีความคาดหวัง ไม่ได้ถูกปรับให้เหมาะสมเลย และไม่มีผู้มีส่วนร่วมจริงจัง
พูดอีกอย่างคือ ในองค์กรที่ผลงานต่ำ คนที่ผลงานสูงจะสร้างความแตกต่างได้ง่าย
ไม่ได้ตั้งใจจะลดทอนความสำเร็จ แต่ผมคิดว่าข้อสังเกตส่วนใหญ่แบบนี้นำไปใช้กับองค์กรที่ผลงานสูงได้ไม่ค่อยดี
ผมถ่ายรูปในฐานะอาสาสมัคร และทุกครั้งที่ถ่ายให้กับองค์กรเล็ก ๆ ที่ไม่เคยได้รูปดี ๆ สำหรับธุรกิจของตัวเองเลย ก็รู้สึกเหมือนบทความนี้
มันให้ความรู้สึกคุ้มค่ามาก แต่เป็นงานที่ต่างจากงานประจำของผมที่ต้องบริหารทีมวิศวกรที่แข็งแกร่งอย่างสิ้นเชิง
แม้แต่องค์กรที่โดยทั่วไปถูกมองว่าผลงานสูง ก็มักมีทีมผลงานสูงอยู่ไม่กี่ทีม และรายล้อมด้วยทะเลแห่งความธรรมดา
แต่ต้องโอเคด้วย หากคนที่มีความทะเยอทะยานมีแค่ตัวเองคนเดียว โดยส่วนตัวแล้วผมต้องหนีออกจากสภาพแวดล้อมแบบนั้น
ถ้าด้วยเหตุผลใดก็ตาม คุณเข้าถึงสถาบันที่ผลงานสูงไม่ได้ ก็สามารถใช้ตำแหน่งในสถาบันที่ผลงานต่ำเป็นคานงัดเพื่อสร้างความสำเร็จได้มากมาย
องค์กรแบบนั้นมักผลงานต่ำด้วยเหตุผลบางอย่าง และที่แย่ที่สุดคือ อีโก้ ดราม่า และการเมือง
Henrik Karlsson เป็นหนึ่งในนักเขียนที่ผมชอบที่สุดบนอินเทอร์เน็ตช่วงนี้
บทความอีกชิ้นของเขา “Everything that turned out well in my life followed the same design process” [1] ก็ทิ้งความประทับใจไว้มาก ผมเลยกลับไปอ่านซ้ำบ่อย ๆ และขอแนะนำอย่างยิ่ง
1: https://web.archive.org/web/20240816150009/https://www.henri...
มันเป็น สำนวนอวดภูมิแบบน่ารำคาญ เหมือนที่ Paul Graham ขายอยู่ Karlsson ก็เหมือน PG ตรงที่เรียกโพสต์บล็อกของตัวเองว่าเอสเซย์
นักเขียนแบบนี้เริ่มจากการมองย้อนชีวิตตัวเองและค้นหาความหมาย ซึ่งโดยตัวมันเองเป็นเรื่องเก่าแก่และมีคุณค่า แต่ไม่นานก็ข้ามไปสู่พื้นที่ของนักคิด การพัฒนาตนเอง และ LinkedIn แล้วโยนประโยคคำสั่งบุรุษที่สองเอกพจน์ใส่ผู้อ่านแทบทุกประโยคเหมือนออกคำสั่ง
ประโยคอย่าง “บริบทฉลาดกว่าคุณ มันมีความละเอียดอ่อนและข้อมูลมากกว่าที่คุณจะเก็บไว้ในหัวได้ จงร่วมมือกับมัน” ก็เขียนได้เป็น “บริบทฉลาดกว่าผม มันมีความละเอียดอ่อนและข้อมูลมากกว่าที่ผมจะเก็บไว้ในหัวได้ ผมบอกตัวเองซ้ำ ๆ ว่าต้องร่วมมือกับมัน”
แบบนั้นคงน่ารำคาญน้อยกว่ามาก ตอนนี้มันให้ความรู้สึกไม่ใช่เพื่อนร่วมงานมาแบ่งปันประสบการณ์ แต่เหมือนผู้จัดการระดับกลางกำลังตะโกนสั่ง
ถ้า “จงทำตามแพสชัน” นำไปสู่ “จงทำตามวิสัยทัศน์” ตามความหมายที่บทความนิยามไว้ บทความนี้ก็เสนอ จงทำตามบริบท ในเวอร์ชันที่นำไปปฏิบัติได้มากกว่า ทำให้มีเรื่องให้คิดต่อ
เขาทำแบบนั้นเพื่อให้ตัวเองและครอบครัวมีชีวิตที่มีความหมายมากขึ้น และเพื่อให้ตัวเองตั้งหลักเป็นนักเขียนได้
ถ้าชอบงานเขียนของเขา แทนที่จะลิงก์แค่อาร์ไคฟ์ ก็น่าจะสนับสนุนบน Substack เพื่อช่วยให้งานเขียนดี ๆ แบบนี้ออกมาได้ต่อไป เหตุผลที่เขาไม่ได้เขียนเต็มเวลาแต่แรกและต้องไปทำงานในพิพิธภัณฑ์ศิลปะก็เพราะเรื่องนี้นี่เอง
มันอธิบายกระบวนการที่ผมใช้มาตลอด 10 ปีที่ผ่านมาเพื่อออกแบบชีวิตที่มีความสุข ผมไม่เคยมีคำที่จะอธิบายมันได้อย่างเหมาะเจาะ แต่ตอนนี้มีแล้ว
ตัวบทความเองยอดเยี่ยม แต่ก็เป็นตัวอย่างที่ดีขององค์ประกอบที่ HN น่าจะชอบ
เป็นการเอาอุปมาและบุคคลที่เห็นกันอยู่ประจำมาใส่ในบริบทใหม่เล็กน้อย และเหมือนเป็นของอ่านสบาย ๆ สำหรับ กลุ่มที่โหยหา Web 2.0
แนวทางนี้ดูเหมือนจะได้ผลอยู่ เพราะทำให้เขาเขียนเป็นอาชีพเต็มเวลาได้ในเดนมาร์กที่ค่าครองชีพแพง ซึ่งตามมาตรฐานยุคนี้ก็ถือเป็นความสำเร็จ
คำพูดที่ว่า “ถ้าอยากทำให้โลกดีขึ้น ก็คิดแต่เรื่องสูงส่งไม่ได้ ต้องยอมมือเปื้อนและทำให้เครื่องยนต์เศรษฐกิจเดินต่อไป” ดูเหมือนเป็นมุมมองต่อศิลปะที่แคบและคล้อยตามระบบมาก
คนที่ทำกราฟฟิตี้ เข้าร่วมกลุ่มงานอดิเรก ทำโครงการที่รัฐสนับสนุน หรือศิลปินที่คนรุ่นหลังค้นพบ อาจไม่ได้สนใจทำให้ผู้อุปถัมภ์รู้สึกดี
ถึงอย่างนั้น ศิลปะของพวกเขาก็ทำให้โลกดีขึ้นได้อย่างเต็มที่
แม้จะพูดถึงโครงการที่รัฐสนับสนุน แต่เงินนั้นก็ต้องมาจากที่อื่นสักแห่ง
สิ่งที่ผู้เขียนพูดคือ หากจะบริหารแกลเลอรีหรือพิพิธภัณฑ์ ก็ต้องใช้เงิน ดังนั้นต่อให้มันไม่ใช่เป้าหมายหลัก ก็ต้องพยายามรักษา กระแสเงินทุน ไว้เพื่อสร้างแกลเลอรีและพิพิธภัณฑ์ที่ดีกว่าเดิม
คอมเมนต์แถวนี้ดูเหมือนจะโฟกัสว่าความสำเร็จของศิลปินทำนายได้จากคุณธรรมพลเมืองรอง ๆ หรือไม่ และเกณฑ์ของ “ความสำเร็จ” เป็นเรื่องอัตวิสัย
แต่ไม่ว่าจะวัดความสำเร็จอย่างไร หากเงื่อนไขอื่นเท่ากัน ผมคิดว่าคนที่มีความรับผิดชอบและ คุณธรรมพลเมือง อื่น ๆ โดยเฉลี่ยแล้วจะไปได้ไกลกว่า
บทเรียนที่น่าสนใจกว่าอยู่ในข้อแรกและข้อที่หก คือถ้าเข้าใจว่าผลประโยชน์ แรงจูงใจ และความรับผิดชอบในองค์กรเกี่ยวพันกันอย่างไร ก็จะทำงานที่กว้างกว่าและดีกว่าขอบเขตที่จ้างมาได้ และในสถานที่ส่วนใหญ่ คนส่วนใหญ่ไม่ได้จริงจัง ซึ่งในที่นี้ “ไม่จริงจัง” หมายถึงไม่พยายามขุดให้ลึกกว่านี้หรือมองภาพใหญ่
เช่น ตอบกลับอย่างยากลำบาก บ่น และไปจดจ่อกับเรื่องไม่สำคัญ
ผมคิดว่าต้นฉบับพูดถูกทั้งหมด เมื่อคนคนหนึ่งสอดคล้องกับทิศทางของตัวเอง เขาจะไม่ขัดขาตัวเอง และคนแบบนี้แยกแยะได้ง่าย ฝั่งหนึ่งสร้างผลลัพธ์ธรรมดา อีกฝั่งสร้างผลลัพธ์ยอดเยี่ยม
และผมยังคิดด้วยว่าแต่ละคนจะเป็นฝั่งไหนนั้นเป็นเรื่องที่ตัวเองเลือกได้
บทความพูดผ่าน ๆ เรื่องหัวหน้าและกรรมการบอร์ด แต่จริง ๆ แล้วดูเหมือนแก่นสำคัญจะอยู่ตรงนั้น
สถาบันศิลปะมักถูกปรับให้เหมาะกับการจ้างคนบางคน หรือทำให้คนบางคนดูเป็นไปในแบบที่ต้องการ มากกว่าจะเพิ่มรายได้ขององค์กรให้สูงสุด
เพราะอย่างนั้นจึงมีเวิร์กช็อปและงานระดมทุนเกิดขึ้น และนั่นก็น่าจะเป็นเหตุผลที่หัวหน้าสุดท้ายกลายเป็น “หัวหน้าคนแรก”
ตอนที่ว่า “เมื่อคนอื่นไม่ถึงมาตรฐาน ผมไม่รู้ว่าจะโน้มน้าวให้เขายกระดับขึ้นมาอย่างไร ดังนั้นผมจึงมองหาคนที่ตัดสินใจแล้วว่าจะทำแบบนั้น” ทำให้นึกถึงส่วนหนึ่งใน Good to Great
ความสำเร็จของบริษัทหนึ่งถูกอธิบายว่าเป็นเพราะตั้งโรงถลุงเหล็กในพื้นที่เกษตรกรรม ซึ่งคนในพื้นที่นั้นมีนิสัยทำงานหนักอยู่แล้ว
ในทางกลับกัน ผมสงสัยว่ามีกลยุทธ์สำหรับ โน้มน้าวให้คนปรับตัวเข้าหามาตรฐาน แบบที่ผู้เขียนว่าไว้หรือไม่
ไม่คิดเลยว่าบทความจะสนุกและมีอินไซต์ขนาดนี้
ถ้ามันไม่ได้ขึ้นอันดับ 1 บน Hacker News ผมก็คงไม่อ่าน