กฎของพาร์กินสัน: ใช้ประโยชน์จากกฎที่มีอยู่จริง
(theengineeringmanager.substack.com)- เพราะงานมักขยายตัวจนเต็มเวลาที่ได้รับ โปรเจกต์ที่ไม่มีเดดไลน์ จึงยืดยาวเกินความจำเป็น และเปราะบางต่อการเพิ่มฟีเจอร์กับการขยายขอบเขตงาน
- เดดไลน์ที่ท้าทายแต่ไม่ถึงขั้นเป็นไปไม่ได้ จะทำให้ทีมกลับมามองสมดุลของ ขอบเขตงาน·ทรัพยากร·เวลา และตัดสินใจได้ชัดเจนขึ้น
- เดดไลน์ไม่ใช่เครื่องมือที่ทำให้คุณภาพลดลง แต่ในสภาพแวดล้อมที่ดี อาจทำหน้าที่เป็นข้อจำกัดด้านเวลาที่ดึง นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ ออกมาได้
- ทั้งคำขอและโปรเจกต์ซอฟต์แวร์ หากเสนอเวลาสิ้นสุดให้ชัดเจนและเปิดให้ต่อรองได้ จะช่วยให้อัตราการตอบกลับ ความเร็วในการลงมือทำ และ จังหวะกับริธึม ขององค์กรดีขึ้น
- ยิ่งองค์กรใหญ่ขึ้น แรงที่ทำให้งานเพิ่มขึ้นก็ยิ่งแข็งแรงขึ้น ดังนั้น ริธึมการรายงาน เช่น การวางแผน·ลงมือทำ·แชร์รายสัปดาห์ จึงกลายเป็นเครื่องมือปฏิบัติที่ช่วยให้ปล่อยงานได้เร็ว
เมื่อไม่มีเดดไลน์ งานก็จะขยายตัว
- Parkinson's Law คือกฎที่ว่า “งานจะขยายตัวจนเต็มเวลาที่มีให้ใช้เพื่อทำให้เสร็จ”
- โปรเจกต์ที่ไม่มีเดดไลน์อาจใช้เวลานานกว่าที่จำเป็นจริงอย่างมาก
- หากไม่มีแม้แต่เดดไลน์ที่ตั้งขึ้นเอง ความเร่งด่วนก็จะหายไป
- มีแนวโน้มเกิดการเพิ่มฟีเจอร์และ การขยายขอบเขตงาน ได้ง่าย
- ประเด็นสำคัญไม่ใช่การผลักดันให้เสร็จในเวลาที่สั้นลงอย่างไม่มีเงื่อนไข แต่คือการจัดการข้อจำกัดของโปรเจกต์อย่างตั้งใจ
บทบาทของเดดไลน์เมื่อมองผ่าน Iron Triangle
- Iron Triangle ทำให้เรามองข้อจำกัดสามด้านของโปรเจกต์ไปพร้อมกัน
- ขอบเขตงาน(scope): งานที่ต้องทำให้เสร็จ
- ทรัพยากร(resources): คนและเครื่องมือที่ใช้ทำงานได้
- เวลา(time): ช่วงเวลาที่ได้รับเพื่อทำงานให้เสร็จ
- เมื่อเปลี่ยนองค์ประกอบหนึ่ง ย่อมส่งผลต่อองค์ประกอบที่เหลือ
- หากต้องการทำงานมากขึ้น ก็ต้องใช้คนมากขึ้นหรือเวลามากขึ้น
- ในบรรดา “ดี เร็ว ถูก” คุณเลือกได้สองอย่าง แต่ไม่อาจได้ทั้งสามอย่างพร้อมกัน
- หากข้อจำกัดด้านเวลาหลวม ขอบเขตของโปรเจกต์ทีมมักจะขยายไปในทิศทางที่เติมเต็มเวลาที่เหลืออยู่
ความแตกต่างระหว่างเดดไลน์ที่ดีกับเดดไลน์ที่แย่
- ข้อโต้แย้งที่พบบ่อยเกี่ยวกับเดดไลน์คือ “เดดไลน์ปลอม” ทำให้ได้ผลลัพธ์ที่แย่
- แต่ปัญหาอยู่ใกล้เคียงกับ การนำไปใช้ผิดวิธี มากกว่าวิธีการที่เรียกว่าเดดไลน์เอง
- หากตั้ง timebox ที่ท้าทายในสภาพแวดล้อมที่ดี ก็อาจทำให้เกิดนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ได้
- ในทางกลับกัน หากตั้ง timebox ที่เป็นไปไม่ได้ในสภาพแวดล้อมเป็นพิษ ก็จะเกิดผลลัพธ์เชิงลบที่คาดเดาได้
- เดดไลน์ที่ดีสร้างความรับผิดชอบต่อภายนอก และทำให้ตัดสินใจได้ชัดเจนว่าอะไรควรรวมไว้และอะไรควรตัดออก
เดดไลน์ทำงานได้กับการสื่อสารด้วย
- เมื่อขอให้ใครสักคนทำงาน ควรเสนอ เวลาที่แนะนำอย่างชัดเจน ก่อนว่าอยากให้เสร็จภายในเมื่อไร
- ข้อเสนอควรชัดเจน แต่ต้องเปิดให้ต่อรองได้
- การส่งแบบสำรวจโดยบอกว่า “กรอกเมื่อไรก็ได้” กับการส่งว่า “ต้องกรอกภายในพรุ่งนี้” ให้ผลลัพธ์ต่างกัน
- เมื่อมีเดดไลน์ จะได้อัตราการตอบกลับที่สูงขึ้นและเร็วขึ้น
- ความแตกต่างแบบนี้ยิ่งสะสมมากขึ้นเมื่อเกิดซ้ำตลอดหนึ่งปีในองค์กรขนาดใหญ่
เพิ่มพลังการลงมือทำด้วยริธึมรายสัปดาห์
- ในภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ เทมโปและริธึม ที่ชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญ
- เมื่อเดดไลน์อยู่ที่ขอบของช่วงที่ยังรู้สึกสบาย ความคืบหน้าจริงอาจเกิดขึ้นได้
- เช่น หากคิดว่าโปรโตไทป์น่าจะใช้เวลาหนึ่งเดือน อาจท้าทีมว่าภายในสุดสัปดาห์นี้จะส่งมอบอะไรได้บ้าง
- คนเรามีแนวโน้มประเมินต่ำไปว่าสามารถทำอะไรให้สำเร็จได้ภายในหนึ่งสัปดาห์
- สามารถใส่ ริธึมการรายงานรายสัปดาห์ ให้กับหลายทีม หลายโปรเจกต์ และหลายงานได้
- ทีมวางแผนและลงมือทำทุกสัปดาห์
- แชร์สถานะความคืบหน้าไว้ในที่ที่ทุกคนมองเห็นได้
- เกิดนิสัยสรุปและแชร์ความคืบหน้าในบ่ายวันศุกร์
- เดดไลน์จะเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังเมื่อใช้ร่วมกับความสง่างาม เจตนาที่ดี และความเข้าใจว่าผู้คนขยับตัวและทำงานอย่างมีความสุขได้อย่างไร
- ยิ่งองค์กรใหญ่ขึ้น ก็ยิ่งต้องต่อสู้กับกฎของพาร์กินสันให้เข้มข้นขึ้น และหากทำสำเร็จ แม้องค์กรระดับหลายหมื่นคนก็ยังสามารถปล่อยงานได้อย่างรวดเร็ว
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
หลังจากเริ่มงานใหม่ได้ไม่กี่สัปดาห์ หัวหน้าเคยบอกว่า “เรามีความเร็วในการทำงานของเรา และคุณก็ต้องปรับให้เข้ากับความเร็วนั้น… ถ้าฝ่ายบริหารคิดว่าเราสามารถส่งมอบได้เร็วกว่านี้มาก พวกเขาก็จะคาดหวังแบบนั้นเสมอ”
พอถึงช่วงที่ผมลาออกจากงานนั้น ผมทำงานทั้งสัปดาห์เสร็จก่อนมื้อเที่ยงวันจันทร์ แล้วใช้เวลาที่เหลือทำโปรเจกต์สำรวจเพื่อรักษาความรู้สึกให้ยังคล่องอยู่ ดังนั้นผมจึงได้เห็นกฎของพาร์กินสันทำงานในรูปแบบที่ผิดปกติสุด ๆ
แต่การ ปล่อยของที่ผิดออกไปอย่างรวดเร็ว ก็เป็นแค่การปล่อยของที่ผิดออกไป และเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติเมื่อพยายามบีบคั้นกันมากเกินไป ผมมักพูดทำนองว่า “พอพยายามแก้ปัญหามูลค่า 5 ล้านดอลลาร์ด้วยเงิน 1 ล้านดอลลาร์ ก็จะบังคับให้เลือกทางที่แย่ซึ่งแก้ปัญหาจริงไม่ได้ สุดท้ายต้องเสีย 10 ล้านดอลลาร์เพื่อถอยรถไฟกลับไปปูรางใหม่” ในหลายกรณี “ทางลัด” ที่ทีมเลือกกลายเป็นทางอ้อมที่ทำให้ตอบโจทย์ได้ไม่ครบ หรือเพราะรีบจนขาดการวางแผน กลับทำให้โปรแกรมยืดเยื้อยิ่งกว่าเดิม
ประเด็นสำคัญคือผู้คนมักมองไม่เห็นคุณค่าของการลงทุนซ้ำทั้งเวลาและทรัพยากรเพื่อการปรับปรุง การมีเวลาว่างไม่ใช่ความล้มเหลว แต่เป็นวิธีเตรียมพร้อมเมื่อถึงช่วงที่ต้องทำงานเข้มข้นขึ้น บางครั้งการมีเวลามากขึ้นกับงานเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็เป็นสภาพที่ดีต่อสุขภาพ
ทุกวันนี้เราหมกมุ่นกับแนวคิดเรื่องการปรับให้เหมาะที่สุดมากเกินไป แต่ดูเหมือนจะยิ่งมองข้ามปัญหาร้ายแรงที่เกิดขึ้นเมื่อเวลาถูกเติมเต็มด้วยอะไรสักอย่างอยู่ตลอด
จากมุมของพวกเขา ถ้าถูกบังคับให้ใช้เวลายาวนานกับโปรเจกต์ซับซ้อนอยู่แล้ว อย่างน้อยไปทำในที่ที่จ่ายเงินเยอะกว่าย่อมดีกว่า สุดท้ายคนที่เหลืออยู่คือคนที่ทำงานหนักแต่ฝีมือน้อยกว่า บริษัทที่แข็งแรงควรมีทั้งคนที่เต็มใจทำงานหนักแต่เรียบง่าย และคนที่กู้โปรเจกต์แบบกองขยะติดไฟขึ้นมาได้แล้วค่อยไปดื่มกาแฟห้ารอบปนกันอยู่
Scotty: “จริง ๆ แล้วต้องใช้เวลานานแค่ไหน?”
Geordi La Forge: “หนึ่งชั่วโมงครับ!”
Scotty: “คงไม่ได้บอกเวลาที่ต้องใช้จริง ๆ ไปตรง ๆ หรอกนะ?”
Geordi La Forge: “แน่นอนว่าบอกไปตรง ๆ ครับ”
Scotty: “ไอ้หนู ถ้าอยากให้คนมองว่าเจ้าเป็นคนสร้างปาฏิหาริย์ ยังต้องเรียนรู้อีกเยอะเลยนะ”
เอาเรื่องนี้มาเป็นคำแนะนำก็ดูแปลก ถ้าพยายามแก้ปัญหา 50 ดอลลาร์ด้วยเงิน 5,000 ดอลลาร์ ก็เท่ากับเผาเงินไปประมาณ 5,000 ดอลลาร์ และโปรเจกต์ถัดไปก็จะกลายเป็น 7,000 ดอลลาร์
ผมเห็นเรื่องนี้กับตาตอนทำงานที่ผู้ให้บริการคลาวด์รายใหญ่
ตอนแรกผมหงุดหงิดมากที่ทุกอย่างใช้เวลานานเกินไป ก่อนหน้านั้นผมอยู่สตาร์ทอัพที่มีแรงกดดันทั้งด้านเวลาและการเงิน ทุกอย่างต้องทำเดี๋ยวนั้น และมีแรงจูงใจให้ทำให้เสร็จ
ผู้ให้บริการคลาวด์รายนั้นตรงกันข้ามเลย ทุกอย่างช้า งานที่ควรทำเสร็จในหนึ่งวันใช้เวลาหนึ่งสัปดาห์ งานที่ควรเสร็จในหนึ่งสัปดาห์ใช้เวลาหนึ่งเดือน ตอนแรกผมหาเหตุผลเข้าข้างว่าเพราะมีขั้นตอนตรวจทานมากขึ้น ตรวจรายละเอียดมากขึ้น
มองย้อนกลับไป นั่นคือผลจากกฎของพาร์กินสันที่ทำงานเป็นโดมิโน บริษัทมีเงินมากพอจะจ่ายเงินเดือนให้ทุกคนไปตลอดกาล ข้อจำกัดด้านการเงินจึงหายไป ส่วนข้อจำกัดด้านเวลาก็สามารถเลี่ยงด้วยคำอธิบายได้เสมอ งานจึงแค่เสร็จเมื่อไหร่ก็เมื่อนั้น ถ้าต้องพึ่งพาทีมอื่น ทีมนั้นก็จัดการความรับผิดชอบภายนอกเมื่อไหร่ก็เมื่อนั้น และนั่นก็ทำให้งานของผมช้าลงด้วย
องค์กรที่ใหญ่ขึ้นตอบสนองด้วยการยืดกำหนดการออกไป ผู้อำนวยการหรือรองประธานไม่สามารถลงมือ implement จริงได้ จึงไม่มีอะไรอย่างอื่นให้ทำ และกำหนดการที่ยืดออกก็ถูกเติมด้วยความสูญเปล่ามากขึ้นอีก
คนที่ดื้อดึงและสร้างสรรค์จำนวนมากมักเอาชนะบริษัทใหญ่ได้ด้วยการดันต่อไปเรื่อย ๆ ตัวอย่างล่าสุดก็ดู Cursor AI ได้ Microsoft อยู่ในตำแหน่งที่สมบูรณ์แบบสำหรับสร้าง Cursor เอง มีความรู้ด้าน AI มากที่สุดผ่านทีมของตนเองและ OpenAI มีดาต้าเซ็นเตอร์มหาศาลสำหรับการประมวลผล AI และยังมี Visual Studio Code ซึ่งเป็นตัวแก้ไขโค้ดที่ใช้กันมากที่สุด แต่ถึงอย่างนั้น Cursor ก็เข้ามาและสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าได้
Jeff Bezos เคยพูดว่า “มาร์จินของคุณคือโอกาสของผม” เรื่องระบบราชการก็พูดแบบเดียวกันได้ ทุกที่ที่มีระบบราชการ ให้คิดว่า “ระบบราชการของคุณคือโอกาสของผม”
เช่น เวลาทำอะไรบางอย่างกับเพื่อนสนิท ผมมักจะทำเกินความคาดหวังเสมอ แต่กับบริษัทยักษ์ใหญ่ ผมไม่รู้สึกสนใจอะไรเลย
ประสิทธิภาพอันน่าหลงใหลของทุนนิยมยุคแรกมาจากโครงสร้างที่กระจายศูนย์และมีขนาดเล็ก คุณไม่สามารถปกครองประเทศจากบนลงล่างได้ วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดคือปล่อยให้คนข้างล่างทำงานของตัวเอง
แต่ตอนนี้บางบริษัทใหญ่กว่าประเทศส่วนใหญ่แล้ว และเราก็กลับมาที่จุดเริ่มต้นอีกครั้ง เพียงแต่ขาดความโปร่งใสและการกำกับดูแลแบบประชาธิปไตย
เราต้องการวิธีที่ดีกว่านี้ในการจัดการระบบขนาดใหญ่และความซับซ้อน
แต่ผมได้ข้อสรุปต่างออกไปในเรื่อง “ทำไม” สำนักงานกฎหมายโดยเนื้อแท้แล้วหลีกเลี่ยงความเสี่ยง จึงต้องใช้เวลาในการตรวจรายละเอียด และเรื่องนั้นสำคัญกว่าเวลาหรือค่าใช้จ่าย
ผมมองผ่านข้อจำกัดสามอย่างของการจัดการโปรเจกต์: คุณภาพ เวลา และต้นทุน สำนักงานกฎหมาย และอาจรวมถึงผู้ให้บริการคลาวด์รายนั้นด้วย ให้ความสำคัญกับคุณภาพก่อน เมื่อเป็นแบบนั้น เวลาไม่ก็ต้นทุนอย่างใดอย่างหนึ่งต้องได้รับผลกระทบ
คุณภาพสูง + เร็ว = แพง คุณภาพสูง + ต้นทุนต่ำ = ใช้เวลานาน
แต่ละคนมีสิ่งที่ทำให้เกิดแรงจูงใจต่างกัน บางคนถูกกระตุ้นด้วยแรงกดดัน บางคนด้วยรางวัล บางคนด้วยการแก้ปัญหา
ปัญหาคือถ้าเอากลยุทธ์ที่สร้างแรงจูงใจให้คนบางส่วนไปใช้แบบเหมารวม คนที่ขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจแบบอื่นอาจแรงจูงใจลดลง หรือถึงขั้นถูกบั่นทอน
ส่วนตัวแล้ว การแก้ปัญหา คือแรงจูงใจ และมันเชื่อมโยงอย่างแน่นแฟ้นกับความหมายของการปล่อยโซลูชันที่ใช้งานได้จริง เดดไลน์ที่สร้างขึ้นมาเทียมๆ งานยกย่องเชิดชูแบบทำให้ดูดี หรือรางวัลเป็นเงินที่มีมูลค่าระดับความคลาดเคลื่อนจากการปัดเศษเมื่อเทียบกับค่าตอบแทน กลับทำให้หมดไฟมากกว่า ทุกคนต่างกัน
แต่ผมก็เห็นด้วยกับสมมติฐานของบทความที่ว่าเดดไลน์สามารถผลักผมให้เดินหน้าได้ โดยส่วนตัวผมชอบให้เดดไลน์ถูกกำหนดให้สอดคล้องกับ คุณค่าของโปรเจกต์ คุณค่านั้นอาจเป็นงบประมาณ หรือข้อจำกัดภายนอกอื่นๆ ก็ได้
แนวคิดนี้ในเชิงทฤษฎีผมชอบนะ จากประสบการณ์ก็ดูเหมือนเป็นข้อสังเกตที่ดีเช่นกัน เพียงแต่ไม่เห็นด้วยกับแนวทางแก้
อาจขึ้นอยู่กับว่าเราจำลองสภาพจิตใจของคนรอบตัวอย่างไร แต่ในบทความแบบนี้มักเห็นแพตเทิร์นที่เสนอแนวทางแก้ราวกับเป็นสิ่ง สากล จากประสบการณ์ของผม เดดไลน์ โดยเฉพาะเดดไลน์ที่ตั้งเอง ได้ผลดีมากกับคนบางส่วน เช่นราว 40% แต่ไม่ใช่ยาครอบจักรวาล
คงจะดีถ้ามีทฤษฎีที่ทั่วไปกว่านี้ ซึ่งอธิบายกฎของพาร์กินสัน และเสนอแนวทางแก้ที่หลากหลายซึ่งใช้ได้กับคนแต่ละแบบ
“ผมชอบเดดไลน์ ผมชอบเสียงหวืดตอนมันผ่านไป” - Douglas Adams
สำหรับผม จะมีเดดไลน์หรือไม่ก็แทบไม่ต่างกัน เพราะสมองของผมไม่ได้รับรู้ว่าเวลาเป็นสิ่งสำคัญในแบบนั้น
แน่นอนว่ามีกลยุทธ์ในการจัดการเรื่องนี้ และยาก็ช่วยได้อยู่บ้าง แต่ถ้าตั้งเดดไลน์เอง โอกาสที่จะรักษามันไว้แทบไม่มี
ผมไม่รู้ว่าจะไต่ขึ้นไปเป็นชนชั้นปกครองด้านการตั้งเดดไลน์ได้อย่างไร แต่แน่ใจว่าไม่ใช่ด้วยการทำงานอย่างขยันขันแข็ง ความใส่ใจละเอียดรอบคอบ หรือผลงานที่พิสูจน์ได้
ผมยังไม่ค่อยเชื่อทั้งหมด ปัญหาใหญ่ที่สุดคือถ้าสอนผู้จัดการว่า “กฎของพาร์กินสันมีอยู่จริง” ก็จะเกิดแนวโน้มที่จะตั้งเดดไลน์แบบไร้เหตุผล และทุกคนก็เสียหาย
แน่นอนว่า “เราไม่ค่อยแคร์ ดังนั้นปล่อยออกในอีก 10 ปีก็ได้” ก็เป็นสุดขั้วอีกด้านหนึ่ง
การที่นักพัฒนาโดยพื้นฐานแล้วไม่สนใจว่างานของตนจะถูกปล่อยออกไปนั้น ไม่จริงเลย ถ้าไม่สนใจ นั่นเป็นปัญหาของบริษัท ไม่ใช่เพราะขาดเดดไลน์ ต่อให้ตั้งเดดไลน์สุดโต่ง ถ้านักพัฒนาไม่แคร์ พวกเขาก็แค่จะผลิตขยะออกมาเพื่อให้ทันเดดไลน์
การบริหารไม่ใช่การหลอกลูกน้องให้ทำงานมากขึ้น แต่คือการทำให้พนักงานสนใจจริงๆ นักพัฒนาที่ผมรู้จัก รวมทั้งตัวผมเอง มีความสุขมากกว่าเมื่อได้ส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ดีให้ลูกค้า แทนที่จะไม่ปล่อยอะไรเลยหรือปล่อยขยะออกไป
แต่ถ้าผมถูกทำให้อยู่ในสถานการณ์ที่ไม่แคร์อีกต่อไป และความสัมพันธ์กลายเป็นปฏิปักษ์ ผมก็จะ ควบคุมผู้จัดการ เพื่อปกป้องตัวเอง ผมจะปรับให้สุขภาพจิตของตัวเองดีที่สุด ซึ่งรวมถึงการรักษางานไว้และหลีกเลี่ยงภาวะหมดไฟด้วย แน่นอนว่าผู้จัดการคงไม่ชอบแนวคิดนี้ แต่ถ้าจะเติมลงไปในบทความต้นฉบับ ก็คงเป็นว่า “การควบคุมผู้จัดการก็มีอยู่จริง ดังนั้นจงใช้เมื่อจำเป็น”
ผมมองว่าบทความนี้พลาดประเด็นสำคัญเรื่อง เดดไลน์
ปัญหาหลักของเดดไลน์ไม่ใช่ว่า “ถูกนำไปใช้ผิด” แต่โดยปกติแล้วมันสะท้อนลำดับความสำคัญของคนอื่น และสิ่งนั้นไม่ตรงกับลำดับความสำคัญของผม
ถ้าเดดไลน์สอดคล้องกับวิธีจัดลำดับความสำคัญที่มีประสิทธิภาพที่สุดของผมอย่างสมบูรณ์ มันก็จะใช้ได้ แต่ในกรณีนั้นก็ไม่จำเป็นต้องมีเดดไลน์ตั้งแต่แรก นี่ไม่ได้พูดถึงความขี้เกียจ เมื่อถกเรื่องกฎของพาร์กินสันและความไร้ประสิทธิภาพ เราถือเจตนาดีไว้ก่อนตั้งแต่ต้น ทันทีที่นำเดดไลน์เข้ามา ก็เท่ากับเปลี่ยนการกระจายงานของผม และแม้อาจลดปริมาณงานบางอย่างได้ แต่โดยรวมแล้วมันเพิ่ม เอนโทรปีของแชนนอน ของการกระจายงาน
เช่น สมมติว่าแขกจะมาถึงในอีก 1 ชั่วโมง การทำความสะอาดใช้ 45 นาที การทำอาหารต้องเตรียม 15 นาทีและอบในเตา 45 นาที ถ้าทำตามวิธีของผม ผมจะเตรียมอาหารก่อน แล้วใช้เวลาระหว่างอบทำความสะอาด แบบนั้นก็ทันเดดไลน์
ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อภรรยาขอให้ทำความสะอาดบ้านก่อน ยินดีด้วย แขกจะต้องรออาหาร 45 นาที
เดดไลน์ส่วนใหญ่ที่ถูกบังคับจากภายนอกก็ให้ผลแบบเดียวกัน มันทำให้ “การทำความสะอาด” เสร็จเร็วขึ้นมาก แต่เพิกเฉยต่อผลกระทบตามมาโดยสิ้นเชิง โดยปกติเพราะไม่ได้สนใจงานอื่นๆ เพียงแต่จะสนใจก็ต่อเมื่อพลาดเดดไลน์ถัดไปที่ตั้งไว้ เพราะกำลังจัดการผลกระทบจากก่อนหน้า
ย้อนแย้งที่สิ่งนี้ทำให้ผู้คนตั้งเดดไลน์ที่ตึงขึ้นเรื่อยๆ เพื่อให้คนทำงาน “เร็วขึ้น” แน่นอนว่านั่นยิ่งทำให้ผลกระทบตามมามากขึ้น และสุดท้ายทำให้ทุกอย่างหยุดชะงัก
https://news.ycombinator.com/item?id=30000296
เป็นมุมมองที่ตรงข้ามกับการตีความกฎของพาร์กินสันแบบนี้ และผมคิดว่าการตีความในปัจจุบันเรียบง่ายเกินไปเมื่อเทียบกับเจตนาของคำอ้างอิงเดิม
ตามนิยามแล้ว คนส่วนใหญ่ แม้หลังจากปรับตัวแปรกวนอย่างลำดับเวลาที่ถูกต้องทั้งหมดแล้ว ก็ยังไม่สามารถรู้ลำดับความสำคัญที่แท้จริงของทุกคนที่นั่งอยู่ร่วมโต๊ะได้
ยิ่งเป็นไปไม่ได้เข้าไปอีกภายในการประชุม 30 นาทีสัปดาห์ละครั้ง เพราะทุกคนโดยรวมมีสติปัญญาใกล้เคียงกัน
เช่น ในคณะกรรมการ 10 คน กรณีที่ประธานเป็นอัจฉริยะอย่างแท้จริงหนึ่งคน และอีก 9 คนเป็นสมาชิกที่เรียบง่ายและคาดเดาได้ง่ายนั้นถือว่าแปลกมาก ต้องเป็นสถานการณ์แบบนั้นเท่านั้น ประธานจึงจะคาดการณ์ได้อย่างถูกต้องว่าแต่ละคนในอีก 9 คนจะทำสิ่งนั้นสิ่งนี้อย่างไร
ในฐานะคนชอบผัดวันประกันพรุ่ง ผมบอกได้เลยว่าข้อเสนอที่กลับกันนั้นไม่จริงแน่นอน งานไม่ได้หดลงให้พอดีกับเวลาที่เหลืออยู่
ดังนั้นการตั้ง เดดไลน์ตามอำเภอใจ อย่างที่บทความนี้สนับสนุน จึงเป็นไอเดียที่แย่ที่สุด โดยเฉพาะกับงานที่ลากยาว มันมีแต่จะผลักทีมเข้าสู่ death march และทำให้โปรเจกต์ล่มสลาย
วิธีที่ดีที่สุดสำหรับผมคือให้ทีมกำหนด incremental เล็ก ๆ แล้วช่วยกันดีบักปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างสร้าง incremental นั้นกับสมาชิกทีม ตรงนี้ไม่จำเป็นต้องมีเดดไลน์ แต่ต้องมีการมีส่วนร่วมอย่างละเอียด การโฟกัสที่ workflow และการคุยกันบ่อย ๆ ว่างานล่าสุดที่กำลังทำอยู่ยังมีคุณค่าอยู่หรือไม่
วิธีแก้ปัญหางานบวมคือการตัดงานที่มีคุณค่าต่ำทิ้ง การตั้งเดดไลน์เป็นแค่ คำตอบแบบขี้เกียจ สำหรับผู้จัดการที่ไม่ลงมือมีส่วนร่วมหรือยังไม่ชำนาญเท่านั้น
อย่างที่สอง แนวทาง “incremental เล็ก ๆ” ที่พูดถึงนั้นเข้ากันได้ค่อนข้างดีกับวิธีที่ผู้ทำงานอัปเดตสถานะทุกวันศุกร์ เพราะถ้าจะมีผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมพอให้รายงานในวันศุกร์ ก็ต้องกำหนดให้ได้ว่าจะทำอะไรให้สำเร็จภายในหนึ่งสัปดาห์
ผู้เขียนพลาดประเด็นสำคัญไป วิธีนี้จะได้ผล ต้องมี สภาพแวดล้อม ที่ถูกต้องก่อน
หากไม่มีวัฒนธรรมที่สนับสนุนและดีต่อสุขภาพ เดดไลน์ที่ตึงตัวอาจให้โทษมากกว่าประโยชน์
เพื่อให้สำเร็จ ต้องมองความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ ไม่ใช่เหตุผลในการลงโทษ ทำให้ผู้คนรู้สึกว่าได้รับการยอมรับและมีคุณค่า ไม่ใช่เป็นแค่ฟันเฟืองของเครื่องจักร และผู้บริหารต้องแชร์เป้าหมายกับการตัดสินใจอย่างโปร่งใสเพื่อสร้างความไว้วางใจและจัดแรงของทีมให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ร่วม
สิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือ หลังจากเดดไลน์ที่เข้มงวดต่อเนื่อง ทีมต้องมีเวลาแก้การตัดสินใจรีบเร่งที่ทำไปภายใต้แรงกดดัน ลด technical debt และสำรวจเครื่องมือหรือเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถและขวัญกำลังใจ
หากนำไอเดียในบทความไปใช้โดยไม่มีวัฒนธรรมพื้นฐานแบบนี้ ก็เสี่ยงสูงที่จะสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นพิษ
เดดไลน์ที่ตึงตัวในสภาพแวดล้อมที่ผิดอาจนำไปสู่ความเครียดรุนแรงและ burnout จนทำให้ความคืบหน้าช้าลงหรือเพิ่มการลาออกได้ หากผู้คนไม่มั่นใจในความสามารถของตัวเองหรือกลัวความผิดพลาด ก็อาจเกิดอัมพาตในการตัดสินใจ หรือสิ่งที่ผมเรียกว่า “ทีมถูกแช่แข็ง” ได้ การมีส่วนร่วมแบบรีบเร่งของแต่ละคนอาจไม่ถูกรวมเข้าด้วยกันเป็นภาพรวมที่เหนียวแน่น ทำให้การทำงานร่วมกันแตกเป็นเสี่ยง ๆ หากผู้บริหารบังคับเดดไลน์ตามอำเภอใจจาก “หอคอยงาช้าง” ที่หลุดจากความจริง ก็จะทำให้ลำดับความสำคัญคลาดเคลื่อนและเกิดความไม่แน่นอน ในกรณีเลวร้ายที่สุด อาจถึงขั้นสร้างข่าวลือเรื่องความไม่มั่นคงทางการเงินจนทำให้ทีมเสียสมาธิ สมาชิกที่รู้สึกว่าไม่ได้รับการยอมรับก็จะทำเกินความคาดหวังหรือเสนอไอเดียเฉพาะตัวได้ยากขึ้น ทำให้ศักยภาพส่วนบุคคลหายไปด้วย
ยิ่งกว่านั้น หากเดดไลน์กลายเป็นเรื่องประจำโดยไม่มีเวลาพัก ทีมจะสูญเสียแรงขับและแรงจูงใจ แรงกดดันที่ต้อง sprint เต็มที่ตลอดเวลาจะทำให้ผลตอบแทนลดลง และ technical debt ที่ไม่ได้แก้จะทิ้งจุดเจ็บปวดระยะยาวไว้ในซอฟต์แวร์ เมื่อเวลาผ่านไป ทีมจะรู้สึกเหมือนกำลังขุดหลุมโดยไม่มีโอกาสปีนออกมา
ในเธรดนี้ ดูเหมือนผู้คนกำลังนึกถึงสองสถานการณ์ที่ต่างกัน สถานการณ์แรกคือ สภาพแวดล้อมแรงกดดันสูง ที่มีเดดไลน์สั้นกว่าที่จำเป็นจริง 50% ต่อเนื่องตลอดปี กับอีกสถานการณ์คือการกำหนดวันที่อยากทำให้เสร็จเป็นความท้าทายส่วนตัว เพื่อหลีกเลี่ยง analysis paralysis และผลักงานให้เดินหน้า
อย่างหลังใกล้เคียงกับการที่นักขับแรลลีกำหนดเป้าหมายเพื่อรักษาสมาธิและผลักดันไปข้างหน้ามากกว่า
ในแง่หนึ่ง การทำงานสัปดาห์ละ 5 วัน ก็คือเดดไลน์ เพราะต้องทำงานให้เสร็จก่อนวันศุกร์
“เดดไลน์” นี้เป็นกลไกที่บังคับให้เกิดผลผลิต
แต่รู้ไหมว่าเดดไลน์ที่ดีกว่านั้นคืออะไร?
การทำงานสัปดาห์ละ 4 วัน
อาจดูตลก แต่การทำให้สัปดาห์ทำงานสั้นลงแบบตั้งใจ จะทำให้ทำงานเร็วขึ้น
นี่คือภาพที่กฎของพาร์กินสันทำงาน