ความยากในการซื้อผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้ดี (2022)
(danluu.com)- ตรงกันข้ามกับความเชื่อทั่วไปที่ว่าตลาดจะกำจัดความไร้ประสิทธิภาพโดยอัตโนมัติ ความไร้ประสิทธิภาพที่เห็นได้ชัด อาจคงอยู่นานในสินค้าอุปโภคบริโภค, ซอฟต์แวร์ B2B, โลจิสติกส์ และการตัดสินใจขององค์กร
- ผู้บริโภคตัดสินคุณภาพจริงของผลิตภัณฑ์และบริการได้ยาก และผู้เชี่ยวชาญ แบรนด์ หรือราคาก็ไม่ได้เชื่อถือได้เสมอไป ทำให้ การตลาดและ PR มีอิทธิพลต่อการเลือกได้ง่าย
- แม้ในการจัดซื้อขององค์กร ตรงข้ามกับความคาดหวังแบบ “buy vs build” ก็มีกรณีที่ผลิตภัณฑ์จากเวนเดอร์ชั้นนำใช้งานไม่ได้โดยโครงสร้างการออกแบบ หรือสัญญาซัพพอร์ตช้าและแพง จน การทำเองภายใน สมเหตุสมผลกว่า
- หากเชื่อถือบริการภายนอกได้ยาก บริษัทอาจต้องดึงงานที่อยู่นอกความสามารถหลักกลับมาทำเอง ตั้งแต่การจัดส่ง การประมวลผลเซมิคอนดักเตอร์ เครื่องมือ EDA ไปจนถึงซอฟต์แวร์โครงสร้างพื้นฐาน ทำให้บริษัทขนาดเล็กมี ภาระด้านผลิตภาพ สูงขึ้น
- เพราะความไม่สมมาตรของข้อมูล ความเชื่อมั่นต่ำ และแรงเฉื่อยทางวัฒนธรรม แรงกดดันให้ปรับปรุงผลิตภัณฑ์จริงจึงอ่อนแอ และหากไม่มีกรณีหายากอย่าง Jepsen ของ Kyle Kingsbury หรือ Volvo การตลาดอาจนำหน้า ความถูกต้องและความปลอดภัย
เหตุใดตลาดจึงไม่สามารถเลือกผลิตภัณฑ์ที่ดีได้โดยอัตโนมัติ
- การตีความ สมมติฐานตลาดมีประสิทธิภาพ แบบว่า “ตลาดบังคับให้เกิดประสิทธิภาพ ดังนั้นบริษัทที่มีความไร้ประสิทธิภาพขนาดใหญ่จึงอยู่รอดไม่ได้” ขัดแย้งกับกรณีจริงหลายอย่าง
- ความไร้ประสิทธิภาพในตลาดจ้างงานสายเทคโนโลยีดำเนินต่อมาหลายสิบปี และแม้บางบริษัทจะใช้ประโยชน์จากแรงงานที่ถูกตั้งราคาผิด ก็ไม่สามารถสร้างอุปสงค์มากพอจะเปลี่ยนราคาทั้งตลาดได้
- ในตลาดทุน เราอาจคาดหวังกำไรได้ด้วยการซื้อสินทรัพย์ที่ถูกตั้งราคาผิดหรือนำไปใช้ผ่านอนุพันธ์ แต่ความผิดพลาดด้านคุณภาพของสินค้าอุปโภคบริโภคหรือบริการมักเปลี่ยนเป็นเงินได้ยากในทันที
- ในตลาดผลิตภัณฑ์และบริการ มักไม่มี กลไกที่ชัดเจน ที่ทำให้ผู้ค้นพบความไร้ประสิทธิภาพสามารถกำจัดมันและทำเงินได้ทันที
ผู้บริโภครายบุคคลรู้คุณภาพได้ยาก
- คนที่มอบหมายงานบริการอย่างซ่อมบ้านหรือทำบัญชี แล้วตรวจทานผลลัพธ์ด้วยตัวเอง มักพบข้อผิดพลาดร้ายแรง
- ผู้ที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญตัดสินล่วงหน้าได้ยากว่าใครจะทำงานแย่ และกลยุทธ์เลือกผู้ให้บริการราคาแพงก็ไม่ได้รับประกันคุณภาพ
- มีกรณีที่จ่ายเงินมากกว่าให้สำนักงานบัญชีแบรนด์ใหญ่ แต่กลับมีอัตราข้อผิดพลาดสูงกว่านักบัญชีท้องถิ่นรายเล็ก
- นักบัญชีที่ดีโดยทั่วไปมักแพงในระดับหนึ่ง แต่โดยปกติไม่ได้คิดค่าบริการสูงที่สุด และในกลุ่มนักบัญชีราคาแพงก็มีคนเก่งเพียงส่วนน้อย
- หากผู้บริโภคไม่มีข้อมูลเพียงพอ ก็ยากจะแยกแยะได้แม้แต่ “ผลิตภัณฑ์พอใช้ได้” ไม่ต้องพูดถึง ผลิตภัณฑ์ที่ดี
- กระแสการย้ายจาก iPhone ไป Android สองครั้งถูกอธิบายว่าเกิดจากความผิดพลาดด้าน PR ของ Apple โดยผู้คนคิดว่า iPhone แย่ในบางด้าน ทั้งที่จริงแล้วดีกว่า Android
- ผู้ใช้บางส่วนลงเอยด้วยอุปกรณ์ Android ที่เหมาะกับตัวเองมากกว่า แต่สิ่งนี้ใกล้เคียงกับผลจากการชดเชยข้อผิดพลาดเดิมที่เคยใช้ iPhone เพราะ PR ของ Apple
- หากการเลือกผลิตภัณฑ์เกิดจากการตลาดและ PR เป็นหลัก และข้อมูลที่ดีมีน้อย ก็ยากจะมองว่าผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าหรือเหนือกว่าอย่างเคร่งครัดจะชนะเสมอ
ผู้เชี่ยวชาญและแบรนด์ก็ไม่ใช่คำตอบเสมอไป
- เพราะการตัดสินคุณภาพทำได้ยาก จึงมักมีการแนะนำให้ถามผู้เชี่ยวชาญหรือผู้มีคุณวุฒิ แต่วิธีนี้ก็ล้มเหลวได้เช่นกัน
- คนที่นอนไม่หลับเพราะเสียงแอร์หน้าต่างถามเพื่อนที่ทำงานเกี่ยวกับแอร์ว่า รุ่นใหม่จะดีขึ้นไหม และได้รับคำตอบว่า “แอร์โดยพื้นฐานก็เหมือนกันหมด”
- แต่เมื่อเปรียบเทียบสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีมอเตอร์จริง ๆ จะเห็นว่าวิศวกรรมในการสร้างอุปกรณ์ที่เงียบกว่า ดีขึ้นแม้อยู่ภายใต้เงื่อนไขกำลังไฟและต้นทุนเท่ากัน
- หลังจากซื้อแอร์รุ่นใหม่ที่เงียบกว่า ปัญหาการนอนก็หายไป แต่เพราะเชื่อใจคำแนะนำจากคนที่ทำงานในสาขานั้น จึงต้องทนปัญหานานขึ้น
- หากมีความเชี่ยวชาญพอจะตรวจสอบคำแนะนำได้ ก็คงไม่จำเป็นต้องขอคำแนะนำตั้งแต่แรก ดังนั้น การพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญ จึงไม่สามารถแก้ปัญหาความไม่สมมาตรของข้อมูลได้อย่างสมบูรณ์
ตลาดจัดซื้อขององค์กรบางกว่าและทึบแสงกว่า
- ตลาดองค์กรมีจำนวนผลิตภัณฑ์น้อยกว่าตลาดผู้บริโภครายบุคคล และราคามักไม่โปร่งใสในรูปแบบ “ติดต่อสอบถาม” จึงอาจทำให้ปัญหารุนแรงขึ้น
- ตรงข้ามกับคำแนะนำว่า “จงโฟกัสที่ความสามารถหลักและเอาส่วนที่เหลือไป outsource” แม้แต่บริษัทเทคโนโลยีขนาดกลางก็อาจต้องมี ความเชี่ยวชาญภายใน ในด้านอย่าง kernel
- ในกรณีที่ outsource ความเชี่ยวชาญด้าน kernel ให้คอนซัลแทนต์หรือสัญญาซัพพอร์ต ผลลัพธ์แย่กว่าการมีวิศวกรประจำ
- ปัญหาที่วิศวกรเก่ง ๆ แก้ได้ภายในไม่กี่วัน อาจไม่ได้รับการแก้ไขอย่างน่าพอใจเป็นเวลาหลายสัปดาห์หรือหลายเดือนภายใต้สัญญาซัพพอร์ต
- สัญญาซัพพอร์ตขนาดใหญ่อาจแพงกว่าวิศวกร แต่ให้บริการแย่กว่า
- Ben Kuhn CTO ของ Wave มองว่าหนึ่งในความผิดพลาดครั้งใหญ่คือไม่ได้ทุ่มความพยายามมากกว่านี้ในการเลือกเวนเดอร์ และไม่ได้ย้ายหลายระบบมาทำเองภายในให้เร็วกว่านี้
- แม้จะเลือกผลิตภัณฑ์เรือธงของบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรมและเป็นผลิตภัณฑ์ที่เห็นพ้องกันว่าดีที่สุด ก็อาจพบว่าผลิตภัณฑ์ใช้งานไม่ได้จริง หรือ ใช้งานไม่ได้โดยโครงสร้างการออกแบบ
กรณีผลิตภัณฑ์ซิงก์ Postgres-Snowflake
- มีการใช้ผลิตภัณฑ์หลักของบริษัทซิงก์ข้อมูลชั้นนำเพื่อซิงก์ข้อมูลจาก Postgres ไป Snowflake แต่เกิดข้อมูลสูญหาย ซ้ำซ้อน และเสียหาย
- ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวพึ่งพาการออกแบบที่แหล่งข้อมูลสามารถย้อนกลับไปใน change log ได้ แต่ Postgres จะทิ้ง change log หลังบริโภคแล้ว จึงไม่สามารถรองรับสิ่งนี้ได้
- หากงานนี้ล้มเหลว การซิงก์จะ “หยุด” และต้องอาศัยการแทรกแซงด้วยมือของผู้ปฏิบัติงานฝั่งเวนเดอร์หรือยอมให้ข้อมูลสูญหาย
- ข้อมูลต้นฉบับยังอยู่ใน Postgres จึงกู้คืนได้ด้วยการซิงก์ใหม่ทั้งหมด แต่ความเร็วในการซิงก์ใหม่ของผลิตภัณฑ์อยู่ที่ 5MB/s ทำให้แม้ฐานข้อมูลไม่ใหญ่มากก็อาจใช้เวลาหลายวัน
- การซิงก์ใหม่ก็อาจเงียบ ๆ ละเว้นหรือทำให้ข้อมูลเสียหายได้ จึงต้องทำการซิงก์ใหม่ทั้งหมดและตรวจสอบความสมบูรณ์ของข้อมูลซ้ำหลายครั้ง และการกู้คืนอาจใช้เวลาหลายสัปดาห์
- แม้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ถูกแนะนำอย่างกว้างขวางและเป็นตัวแทนของตลาด ก็อาจ ใช้งานไม่ได้จริง เพราะข้อบกพร่องหลักด้านการออกแบบ
Jepsen, Mongo และแรงกดดันด้านความถูกต้อง
- ผลิตภัณฑ์บางอย่างรวมถึง Mongo ถูกยกเป็นกรณีที่เคยมีข้อบกพร่องพื้นฐานด้านการออกแบบซึ่งทำให้ข้อมูลสูญหายอย่างร้ายแรง
- ในหลายสาขาไม่มีคนแบบ Kyle Kingsbury ที่เผยแพร่การทดสอบผลิตภัณฑ์ต่อเนื่องหลายปี ตอบโต้คำปฏิเสธที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับความถูกต้อง และทำให้บริษัทจริงจังกับความถูกต้องผ่านแรงต้านด้าน PR
- หากไม่มีแรงกดดันเช่นนั้น ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์จำนวนมากจะทำงานไม่ถูกต้อง
- แรงจูงใจในการทำให้ผลิตภัณฑ์ใช้งานได้จริงอาจอ่อนแอ
- แค่ “หมอกแห่งสงคราม” และการอ้างว่าใช้งานได้อย่างผิด ๆ ก็อาจสร้างผลด้านยอดขายคล้ายกับการทำผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้จริง
- ก่อนที่คนอย่าง Kyle Kingsbury จะปรากฏ ต้นทุนแบบนี้ต่ำกว่า
- แม้เวนเดอร์อยากสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดี ฟีดแบ็กจากผู้บริโภคก็จำกัดอยู่ที่การติดต่อโดยตรงที่หายากและมีอคติ แนวโน้มรายได้ และสัญญาณรบกวนจากช่องทางขาย ทำให้เข้าใจปัญหาจริงได้ยาก
เมื่อ “Build” สมเหตุสมผล
- ในระดับของ Wave สิ่งอย่าง CPU ไม่สามารถทำเองได้ แต่ในหลายด้านที่ตามความเชื่อทั่วไปถือว่า “ควรซื้อ” การ สร้างเอง อาจสมเหตุสมผล
- เมื่อ 15 ปีก่อน CPU สมรรถนะสูงเป็นตัวอย่างชัดเจนของสิ่งที่แม้แต่บริษัทซอฟต์แวร์ใหญ่ก็ทำเองได้ยาก แต่ Apple และ Amazon สามารถสร้าง CPU ระดับแนวหน้าในมิติที่ตนปรับแต่งให้เหมาะได้
- อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าทีม CPU ของ Apple หรือ Amazon จะประสบความสำเร็จแบบเดียวกันหากเป็นบริษัทอิสระ
- Apple สามารถซื้อทีมหลักของ PA Semi ซึ่งผ่าน DEC และ SiByte มาได้ในราคาถูก และ PA Semi ในฐานะธุรกิจอิสระนั้นเกือบล้มเหลว
- บุคลากรซิลิคอนยุคแรกของ Amazon ก็มาจากบริษัทที่อยู่รอดอิสระได้ยากอย่าง Annapurna และ Smooth Stone
- network effects, ต้นทุนคงที่สูง, การใช้ทุนล่วงหน้า และอำนาจครองตลาดของผู้เล่นเดิม อาจทำให้สตาร์ทอัพอิสระคว้าโอกาสไม่ได้แม้มีโอกาสที่ชัดเจน
โลจิสติกส์ก็ขาดบริการภายนอกที่เชื่อถือได้
- บริษัทที่ต้องส่งสินค้าให้ลูกค้าต้องสร้างระบบจัดส่งเอง หรือยอมรับผลลัพธ์จากการจัดส่งที่เชื่อถือไม่ได้
- ในบ้านเดี่ยว แม้พัสดุจะมาช้าแต่โดยทั่วไปก็มาถึง แต่ในอาคารอพาร์ตเมนต์มีกรณีที่บริการจัดส่งบางรายไม่พยายามจัดส่งเลย
- มีกรณีที่ UPS และ FedEx ติดใบแจ้งไม่อยู่ที่ประตูอาคารโดยไม่ได้พยายามส่งจริง และในใบแจ้งระบุผิดว่าคนไม่อยู่บ้าน พร้อมบอกให้ไปยังจุดรับพัสดุ
- เมื่อครั้งหนึ่ง Amazon ฝาก last mile สำหรับการจัดส่งภายในวันเดียวกับบริการจัดส่งเชิงพาณิชย์ของบุคคลที่สาม มีปัญหาที่สิ่งของที่ไม่ได้ถูกจัดส่งถูกแสดงว่า “จัดส่งแล้ว” เป็นเวลาหลายวัน
- สคริปต์ซัพพอร์ตของ Amazon แนะนำให้ติดต่อกลับหลังจากสถานะจัดส่งแล้ว 3 วัน
- Amazon รู้ว่าบริษัทจัดส่งไม่ได้ส่งทันทีจริง ๆ และมาตรการบรรเทาระยะสั้นคือบอกลูกค้าว่าอย่าเชื่อสถานะจัดส่งแล้วทันที
- ในที่สุด Amazon แก้ปัญหาด้วยการมีพนักงานจัดส่งเอง หรือใช้บริการเชิงพาณิชย์ที่แพงมาก
- หากไม่มีบริการเชิงพาณิชย์ที่พยายามจัดส่งอย่างเสถียรในสเกลใหญ่ เมื่ออยากได้บริการที่ใช้งานได้จริงก็ต้องสร้างเอง
- กรณีร้านของชำท้องถิ่นแห่งหนึ่ง outsource การจัดส่งให้ DoorDash แต่ของชำมาถึงเพียง 2 ใน 3 ครั้ง แสดงให้เห็นว่าบริษัทขนาดเล็กซื้อบริการจัดส่งที่เชื่อถือได้ยาก
การประมวลผลและเครื่องมือภายในของสตาร์ทอัพเซมิคอนดักเตอร์
- มีกรณีที่สตาร์ทอัพชิปขนาดเล็กมีความสามารถในการประมวลผลชิปแบบ end-to-end ภายใน ยกเว้น fab
- เมื่อ wafer ชุดแรกของดีไซน์ใหม่ออกมา จะถูกส่งทางเครื่องบินมายังบริษัท และใช้เลื่อยตัด wafer ภายในบริษัทเพื่อตัดเป็นชิปแต่ละตัวและเริ่มทดสอบให้เร็วที่สุด
- เลื่อยตัด wafer และความเชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องจะว่างงานมากกว่า 99% จึงดูเหมือนควร outsource แต่แม้ปริมาณงานต่ำ การประมวลผลภายในก็มีต้นทุนต่ำกว่าและ turnaround เร็วกว่า
- บริษัทที่ outsource งานประเภทเดียวกันได้รับบริการที่ช้ากว่า เสถียรน้อยกว่า และมีต้นทุนสูงกว่า
- เครื่องมือซอฟต์แวร์ชิปตามมาตรฐานมักฝากไว้กับเวนเดอร์ EDA รายใหญ่ แต่เครื่องมือที่ทำเองให้ผลลัพธ์มาก
- ซิมูเลเตอร์แบบ custom ที่คนคนเดียวดูแล รองรับ simulator cycles ส่วนใหญ่
- ราคาซิมูเลเตอร์มาตรฐานในเวลานั้นอยู่ที่หลายพันดอลลาร์ต่อไลเซนส์ต่อปี และบริษัทมีฟาร์มเครื่อง simulation ประมาณ 1,000 เครื่อง จึงประหยัดได้หลายล้านดอลลาร์ต่อปี
- แม้คนคนเดียวจะสร้างหรือดูแลเครื่องมือที่มีมูลค่าหลายล้านดอลลาร์ต่อปีให้บริษัทได้ คู่แข่งก็ไม่ได้เลือกแบบเดียวกันโดยอัตโนมัติ
คำขวัญเรื่องความสามารถหลักและวัฒนธรรมองค์กร
- วลีของ Joel Spolsky ที่ว่า “จงค้นหาและกำจัด dependency” แสดงความไม่ไว้วางใจต่อโค้ดภายนอกและองค์กรภายนอกอย่างชัดเจน
- บริษัทหนึ่งทิ้งซอฟต์แวร์ custom สำหรับโครงสร้างพื้นฐานและทำ migration ครั้งใหญ่ไปยัง SaaS และซอฟต์แวร์ open source ภายใต้การตัดสินใจของผู้นำว่า “โฟกัสที่ความสามารถหลัก”
- แม้ผู้นำไม่ได้บังคับทีมแต่ละทีมโดยตรงหรือกำหนดผลเสียหากไม่ทำ ผู้คนจำนวนมากก็รับคำขวัญนี้และใช้มันเป็นเหตุผลในการย้ายโดยไม่เกี่ยวกับสถานการณ์เฉพาะ
- ในบางกรณี ระบบใหม่เห็นได้ชัดว่ามีประสิทธิภาพน้อยกว่า แต่ก็ย้ายไป open source โดยอ้างว่า “ลดต้นทุน”
- มีแผนลดต้นทุนด้วยการลดขนาดทีม แต่ต้นทุนปฏิบัติการเพิ่มขึ้นมากกว่าการเปลี่ยนแปลงต้นทุนทีม
- เพราะความซับซ้อนในการปฏิบัติการ ขนาดทีมไม่ได้ลดลง แต่กลับเพิ่มขึ้น
- migration บางส่วนสมเหตุสมผลจริง แต่เหตุผลที่นำเสนอไม่เกี่ยวข้องหรือเกี่ยวข้องเพียงเล็กน้อยกับเหตุผลที่ถูกต้องจริง
- ยิ่งมีการตัดสินใจทางเทคนิคที่เกิดขึ้นโดยไม่คำนึงถึงประเด็นทางเทคนิคมากเท่าไร แรงกดดันคัดเลือก ที่ทำให้บริษัทสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีก็ยิ่งอ่อนลง
บุคคลและบริษัทหายากที่สร้างผลิตภัณฑ์ที่ดี
- บุคคลที่ “ดื้อรั้นจนดูไม่สมเหตุสมผล” สามารถสร้างผลกระทบใหญ่ทั้งในและนอกบริษัทได้
- Kyle Kingsbury ตรวจสอบความถูกต้องของผลิตภัณฑ์หลายตัวผ่าน Jepsen และรับมือกับคำวิจารณ์ตลอดเวลานาน โดยยอมรับค่าตอบแทนที่ต่ำกว่าตลาดและความไม่แน่นอน
- หากบริษัทที่ประสบความสำเร็จจะพยายามกับความถูกต้องจริงแทนการตลาดเรื่องความถูกต้องได้ก็ต่อเมื่อมีคนเช่นนี้ออกหน้า ผลิตภัณฑ์จำนวนมากก็จะยังแข็งแกร่งในด้าน การตลาดเรื่องความถูกต้อง มากกว่าความถูกต้องจริง
- ในระดับบริษัท การสร้างผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมจริง ๆ ก็อาจต้องการบริษัทที่ “ไม่สมเหตุสมผล” แบบหายากเช่นกัน
- Volvo ถูกกล่าวถึงในฐานะผู้ผลิตรถยนต์ที่พยายามสร้างความปลอดภัยเชิงโครงสร้างเกินระดับที่พิสูจน์ได้ด้วยการทดสอบของ IIHS
- แม้ความปลอดภัยเป็นหนึ่งในสาเหตุหลักของการเสียชีวิตและการสูญเสียอายุคาดเฉลี่ยจากอุบัติเหตุรถยนต์ แต่ผู้บริโภคไม่ได้ให้ความสนใจอย่างแรงกล้า
- Volvo ประสบปัญหาทางธุรกิจและขยับไปเป็นบริษัทรถยนต์ระดับพรีเมียมเฉพาะกลุ่ม และไม่สามารถอยู่รอดในฐานะบริษัทอิสระได้
- หลัง Ford เข้าซื้อ Volvo บางรุ่นถูกย้ายไปใช้แพลตฟอร์ม Ford C1 ซึ่งทำผลทดสอบการชนได้แย่เป็นพิเศษ
- หลัง Geely เข้าซื้อ ยังไม่แน่ชัดว่า Volvo จะรักษาการออกแบบความปลอดภัยโดยอิงข้อมูลการชนบนถนนจริงต่อไปหรือไม่
- หลายตลาดไม่มีแม้แต่บริษัทแบบ Volvo ตั้งแต่แรก จึงใกล้เคียงกับ ตลาดเลมอน ที่ผู้บริโภคแยกแยะความแตกต่างด้านคุณภาพนอกเหนือจากการทดสอบมาตรฐานไม่ได้
วัฒนธรรม ความไว้วางใจ และการทำเองภายใน
- มีมุมมองว่าทัศนคติที่ให้ผู้ถูกกระทำอย่างไม่เป็นธรรมต้องรับผิดชอบเพราะไม่ได้เตรียมรับทุกความเป็นไปได้ พบได้บ่อยในสังคมอเมริกัน
- ปฏิกิริยาที่โทษคนที่แล็ปท็อปถูกขโมยหลังละสายตาชั่วครู่ในคาเฟ่
- ปฏิกิริยาที่บอกว่าคนที่พลาดการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดผิดเองที่ไม่ได้อ่านการอัปเดตข้อกำหนดทั้งหมด
- ปฏิกิริยาที่บอกว่าคนที่ประสบอุบัติเหตุจราจรซึ่งหลีกเลี่ยงได้ยากเป็นคนขับรถแย่
- ปฏิกิริยาที่บอกคนที่วิจารณ์คำแนะนำกำกวมของ Google Maps ว่าควรรู้เส้นทางทั้งหมดล่วงหน้า
- แนวปฏิบัติที่ในอเมริกาเหนือถูกมองว่า “โลกก็เป็นแบบนี้” อาจเป็นเรื่องตามอำเภอใจในวัฒนธรรมอื่น
- มีตัวอย่างว่า หากวางกระเป๋าและแล็ปท็อปไว้ในคาเฟ่ที่เกาหลี แล้วกลับมาหลังผ่านไปหลายชั่วโมง ก็มีโอกาสสูงที่ของจะยังอยู่เหมือนเดิม
- มีการกล่าวถึงญี่ปุ่นในลักษณะคล้ายกันด้วย
- แม้ในสหรัฐฯ ต่างจากของในพื้นที่สาธารณะ การบุกรุกบ้านว่างแล้วขโมยของไม่ได้ยากมากในทางเทคนิค แต่ในย่านส่วนใหญ่ไม่ใช่เรื่องปกติ และไม่ได้โทษเหยื่อในแบบเดียวกัน
- ประสบการณ์สั่งของออนไลน์ในเกาหลีของ Avery Pennarun ถูกนำเสนอว่าแตกต่างจากกระบวนการแบบอเมริกันที่มีบาร์โค้ดหลายชั้น กล่อง และขั้นตอนคืนสินค้า โดยของถูกส่งมาในกล่องหรือซองที่ไม่มีฉลาก และเมื่อแจ้งคืนผ่านแอปแล้ววางไว้หน้าประตู ก็มีคนมารับไป
- ความแตกต่างเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า ความคาดหวังร่วมกัน ของผู้คนเกี่ยวกับวิธีที่องค์กรและผู้อื่นสามารถทำงานได้นั้นแตกต่างกันไปตามวัฒนธรรม
กรณี COVID และความคาดหวังที่ทำให้เป็นจริงเอง
- ผู้คนในบางประเทศเอเชีย เช่น Vietnam และ Taiwan สามารถใช้ชีวิตเกือบปกติภายใต้อัตรา COVID ที่ต่ำกว่ามากจนกระทั่งก่อนเกิดสายพันธุ์ระยะแรก ๆ
- ในหลายประเทศตะวันตก มีความเห็นสาธารณะว่าการ lockdown ไร้ความหมายและไม่สามารถหยุดการแพร่กระจายของ COVID ได้ และแม้มีการใช้ lockdown แล้ว ก็มีแรงกดดันให้ยกเลิกเร็วที่สุด
- ต่อมาบางคนเปลี่ยนความเห็นเป็นว่า “อย่างไร COVID ก็จะกลายเป็นโรคประจำถิ่นอยู่ดี ดังนั้น lockdown จึงโง่เขลาเสมอและสร้างแต่ความเสียหายทางเศรษฐกิจ”
- ข้อมูลยอดขายหน้าร้านหรือร้านอาหารอาจแสดงให้เห็นว่า ในปีแรกของโรคระบาด เมื่อไวรัสแพร่กระจายอย่างกว้างขวาง ผู้คนลดกิจกรรมลงโดยสมัครใจทั้งก่อนและหลัง lockdown
- ในบางประเทศเอเชีย เช่น Taiwan และ Vietnam เมื่อมีการใช้ lockdown ผู้คนโดยทั่วไปปฏิบัติตาม และสามารถกดการระบาดไว้ได้จนกว่าจะเกิดสายพันธุ์ที่แพร่ได้ง่ายขึ้นและการยอมรับความเสี่ยงเปลี่ยนไปหลังการฉีดวัคซีน
- เพราะประเทศอื่น ๆ ไม่สามารถกด COVID ไว้ได้ COVID จึงถูกนำกลับเข้าไปยังประเทศที่กดมันไว้ได้อย่างต่อเนื่อง
ต้นทุนของความไม่ไว้วางใจระหว่างบริษัทและภายในบริษัท
- ในสภาพแวดล้อมที่คาดว่าบริษัทอื่นจะผลักดันไปจนถึงขีดจำกัดของถ้อยคำในสัญญา การเจรจาสัญญาที่รับประกันบริการได้เพียงระดับครึ่งหนึ่งของคนภายในมักไม่คุ้มค่า
- สัญญาอาจมีข้อกำหนดที่พยายามลดทอนความหมาย และแม้กำจัดข้อเหล่านั้นทั้งหมดได้ ต้นทุนในการบังคับใช้ทางกฎหมายก็สูง
- แม้ในกรณีละเมิด SLA ด้านซัพพอร์ต ก็มักเลือกยุติสัญญามากกว่าดำเนินคดี
- หากเชื่อถือบริษัทภายนอกไม่ได้ ก็เหลือทางเลือกน้อยนอกจากดึงงานที่อยากให้ทำงานได้จริงกลับมาทำเอง
- ความไม่ไว้วางใจแบบเดียวกันยังสร้างต้นทุนภายในบริษัทด้วย
- ในบริษัทหนึ่ง ระดับความไว้วางใจต่ำถึงขนาดมีปฏิกิริยาว่าคำสัญญาปากเปล่าของ VP ไม่ใช่คำสัญญาหากไม่ใช่สัญญา
- เพราะพนักงานไม่สามารถเรียกร้องให้ทุกคำสัญญาเป็นสัญญาได้ ทีมและองค์กรจึงอาจไม่เชื่อใจสิ่งที่อยู่นอกขอบเขตของตนเอง และเคลื่อนไหวแบบสร้างอาณาจักร
- ความไม่ไว้วางใจภายในมีวิธีบรรเทามากกว่าความไม่ไว้วางใจระหว่างบริษัท แต่ก็ยังมีต้นทุนสูง
- มีคำบอกเล่าว่า ในยุค Andy Grove ของ Intel และยุค Eric Schmidt ของ Google ผู้นำบังคับใช้ความน่าเชื่อถือและความซื่อตรงอย่างเข้มแข็ง และนี่เป็นเหตุผลสำคัญของความสำเร็จ
- เมื่อผู้นำสูงสุดเปลี่ยนและไม่บังคับใช้ความซื่อตรง วัฒนธรรมการเมืองที่พบได้ทั่วไปในระดับบนของบริษัทใหญ่ก็อาจแทรกซึมเข้ามา แต่สิ่งนี้ไม่ได้หลีกเลี่ยงไม่ได้
ข้อจำกัดของ “Build”
- การทำเองไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ดีเสมอไป
- การออกแบบภายในก็มักพังในระดับพื้นฐานเช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์ซิงก์ข้อมูลในบทความนี้ และมีกรณีที่หลายคนอธิบายตั้งแต่ขั้นออกแบบแล้วว่าใช้งานไม่ได้ แต่ถูกเพิกเฉย
- “Build” ให้การควบคุมมากกว่า “Buy” และทำให้มีอิทธิพลต่อการออกแบบได้ จึงเพิ่มโอกาสสร้างผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้ แต่ทีมและองค์กรที่ทำงานผิดปกติก็สร้างผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานไม่ได้ได้ง่าย
- เช่นที่ Steve Jobs กล่าวถึง IBM และ Xerox เมื่ออยู่ในตำแหน่งผูกขาด คนที่สร้างผลิตภัณฑ์ดีกว่าจะมีความสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัทน้อยลง และคนฝ่ายขายกับการตลาดจะครอบงำการตัดสินใจ จนความรู้สึกต่อผลิตภัณฑ์หายไป
- หากบริษัทใหญ่ฆ่าโปรเจกต์ที่ดูคล้ายกันเพื่อหลีกเลี่ยงความพยายามซ้ำซ้อน และมอบสถานะผูกขาดให้ทีมเดียว ปัญหาเดียวกันก็อาจเกิดขึ้นในระดับทีมและองค์กรภายในบริษัท
- บางทีมหลีกเลี่ยง dependency ที่ใช้งานไม่ได้ด้วยการสร้าง parallel stack ขึ้นใหม่ แต่สิ่งนี้เป็นไปได้เพราะผู้นำไม่สามารถควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
- ทิศทางจากบนลงล่างอย่างมีประสิทธิภาพโดยผู้นำที่มีแผนดีอาจมีข้อดี แต่ในกรณีนั้นไม่ใช่ทางเลือกดังกล่าว และการที่ผู้นำดำเนินการไม่ได้กลับเป็นผลดีกว่าต่อบริษัท
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
สิ่งที่น่าสนใจเป็นพิเศษในบทความนี้คือ สเปกตรัมระหว่างการทำเองกับการซื้อ
อย่างที่ Dan ชี้ไว้ ซอฟต์แวร์จำนวนมากคุณภาพไม่ค่อยดีนัก ไม่เปิดเผยข้อบกพร่องอย่างตรงไปตรงมา (เช่นเครื่องมือ Postgres → Snowflake) ขอบเขตกว้างเกินไป หรือ abstraction ทำออกมาไม่ดี การซื้อหรือเลือกใช้โอเพนซอร์สก็อาจกินเวลามากกว่าที่คาดไว้มาก
ผมกำลังลองใช้ระบบนิเวศ JS ทีละนิด และรู้สึกอยู่เรื่อย ๆ ว่าสัญญาณบอกคุณภาพแบบที่ไม่ต้องคิดมาก เช่น จำนวนดาวหรือจำนวนดาวน์โหลด แทบไม่ได้สะท้อนคุณภาพจริงเลย บางครั้งดูเหมือนผู้ชนะถูกกำหนดขึ้นแทบจะสุ่ม ๆ และท้ายที่สุดก็ไม่มีทางอื่นนอกจากอ่านโค้ดแล้วลองผสานเข้ากับงานเอง
ถึงขั้นมองว่าพอระบบนิเวศหรือตลาดใหญ่ขึ้น โดยรวมก็ยิ่งไว้ใจได้ยากขึ้น เพราะเมื่อขนาดใหญ่ขึ้น คนที่เล็งอิทธิพลหรือเงินก็แห่เข้ามา เครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านที่ทุกคนต้องใช้ก็คล้ายกัน
แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นพฤติกรรมที่ค่อนข้างมีเหตุผลด้วย เพราะเป็นการทดสอบสมมติฐานว่า “พอลองใช้แล้วจะเป็นอย่างไร” ด้วยวิธีเดียวที่ตลาดเปิดให้ทำได้ คนเราไม่ค่อยทำนายความต้องการและพฤติกรรมของตัวเองในอนาคตได้ดี และสินค้าก็เป็นชุดรวมของหลายฟังก์ชัน จึงมักไม่รู้ว่าฟังก์ชันใดจะสำคัญในสถานการณ์อนาคตที่มีมิติซับซ้อน จนกว่าจะได้ลองใช้จริง ดังนั้นการซื้อจึงกลายเป็น การทดลองเชิงประสบการณ์
น่าเสียดายที่ผู้บริโภค ผู้สรรหาบุคลากร และบางครั้งแม้แต่ผู้จัดการฝ่ายสรรหา ก็อยู่ในความสัมพันธ์ที่มีข้อมูลไม่สมมาตรกับฝ่ายที่ขายอะไรบางอย่าง ผู้บริโภคต้องพึ่งพาการรายงานตนเองของผู้ขายที่อ้างว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญ
https://vonnik.substack.com/p/the-expert-layman-problem
เมื่อ 1–2 ปีก่อน ผมอ่านบทความสั้น ๆ ใน HN ที่แนะนำว่าเวลาค้นหาบนอินเทอร์เน็ตให้ตัดคำว่า “best” ออก แล้วเขียนเกณฑ์ให้เฉพาะเจาะจงขึ้น เช่น แทนที่จะค้นว่า “best car” ให้ค้นว่า “car with best resale value” หลังจากนั้นชีวิตและวิธีคิดก็ดีขึ้นพอสมควร
เครื่องมือเหล่านี้มาจากระบบนิเวศและระดับการสนับสนุนทางการเงินที่แตกต่างกัน แต่ใช้งานได้อย่างเสถียรมาหลายปี และล้วนเป็นเครื่องมือที่ซับซ้อน แน่นอนว่ามีบั๊ก แต่ในแง่ความร้ายแรงและความสามารถในการจัดการ ถือว่ายอมรับได้
แต่แม้แต่เขาเองก็ดูเหมือนจะลังเลเล็กน้อยที่จะพูดออกมาตรง ๆ ว่าเหตุผลที่ซอฟต์แวร์และผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์เละเทะ เป็นเพราะเราไม่ได้บังคับใช้ กฎหมายต่อต้านการผูกขาด ที่มีอยู่ให้ดี และไม่ได้ปรับปรุงให้สอดคล้องกับความเป็นจริงหลังจากกฎของมัวร์เดินซ้ำมาแล้ว 50 รอบ
อยากได้สมาร์ตโฟนหรือ? มีแค่สองบริษัทเดิมที่เก็บค่าธรรมเนียม App Store ในระดับเหมือนดอกเบี้ยเงินกู้นอกระบบ อยากเช่า cloud computing หรือ? ก็มีแค่ไม่กี่บริษัทที่แม้แต่รายอันดับ 4 ยังคิดราคาเท่ากับรายอันดับ 1 ถ้าสร้างเมสเซนเจอร์เข้ารหัสที่สั่นคลอนตลาดล่ะ? ก็ต้องใช้ชีวิตบนเรือเหมือน Mr. Marlinspike และคอยระวังหลังเหมือน Jason Bourne
น่าแปลกใจตรงไหนหรือที่ทุกอย่างตั้งแต่ Google Search ไปจนถึง Netflix กลายเป็นเวอร์ชันที่แย่กว่าตัวเองเมื่อ 10 ปีก่อน? ไม่มีแรงจูงใจให้ทำให้น่าดึงดูดเลย
ปัญหาคือแนวโน้มแบบนี้ไม่ได้พบได้ทั่วไปในหมู่คนสายเทคนิค ดังนั้นจึงชอบแนวทางจ้างและฝึกวิศวกรที่มีความเป็นศิลปิน สร้างสรรค์ และกัดไม่ปล่อยมากกว่า
ข้อกล่าวอ้างนี้เกี่ยวข้องกับบริษัทของผม Fivetran จึงพออธิบายได้อยู่บ้าง
ความเข้าใจของ Dan ที่ว่า “แหล่งข้อมูล Postgres ต้องสามารถย้อนกลับไปค้นหาใน change log ได้ แต่ Postgres ไม่รองรับงานนี้ เพราะเมื่อมีการ consume change log แล้วก็จะทิ้งไป” นั้นไม่ถูกต้อง
logical replication ของ Postgres อนุญาตให้ consumer แต่ละรายเก็บ bookmark ไว้ใน WAL และจะเก็บรักษา WAL ไว้จนกว่าจะยืนยันการรับช่วงนั้นแล้วเลื่อน bookmark ไปข้างหน้า ดูเหมือนว่าเขาจะลองใช้ผลิตภัณฑ์ของเราเพียงช่วงสั้น ๆ แล้วเจอปัญหาหรือคิดว่ามีปัญหา จากนั้นหลังจากตรวจสอบสั้น ๆ ก็สรุปว่าตัวเองรู้ดีกว่าคนที่ทำงานกับเทคโนโลยีนี้มาหลายปี
แน่นอนว่าผู้เชี่ยวชาญอาจผิด และคนฉลาดคนเดียวอาจถูกก็ได้ แต่ส่วนหนึ่งของบทความนี้ก็เป็นภาพของคนหยิ่งที่คิดว่าตัวเองรู้ดีกว่าทุกคน แล้วรีบสรุปว่างานของคนอื่นพังเช่นกัน
โฆษณาว่า “Connect data sources to PostgreSQL in minutes using Fivetran” แต่ถ้า Dan Luu และเพื่อนร่วมงานซึ่งเป็นวิศวกรที่ฉลาดและมีความสามารถ ไม่สามารถหาวิธีใช้ผลิตภัณฑ์ให้ถูกต้องได้ และฝ่าย support ลูกค้าก็ไม่สามารถหาสาเหตุได้ว่าทำไมการ sync ถึงพัง นี่อาจไม่ใช่แค่ ความหยิ่ง ของลูกค้า
ถ้าคนที่ฉลาดมาก ๆ ใช้ผลิตภัณฑ์ไม่ได้ตามที่โฆษณาไว้ นั่นเป็นปัญหาสักแห่งในโฆษณา เอกสาร หรือค่าเริ่มต้น หรือไม่เช่นนั้นข้อมูลต้นทางอาจต้องถูกตั้งค่าในรูปแบบที่เฉพาะเจาะจงมาก
สุดท้ายก็เชื่อมโยงกับประเด็นใหญ่ของบทความที่ว่า แม้จะ outsource งานประเภทนี้ ก็ยังต้องใช้ความรู้ภายในองค์กรจำนวนมาก และดังนั้นอาจไม่ได้ถูกอย่างที่เห็นในตอนแรก
พออ่านคำตอบนี้แล้ว กลับดูเหมือนว่าฝ่ายที่อ่อนไหวและตั้งท่าปกป้องผลิตภัณฑ์คือคุณมากกว่า เหมือนตัดสินว่าลูกค้าที่จ่ายเงินใช้ผลิตภัณฑ์แล้วเจอความยากลำบากนั้นหยิ่ง แทนที่จะดูว่าทำไมเขาถึงหงุดหงิด
ข้อสรุปของ Dan อาจผิดก็ได้ แต่โทนและถ้อยคำของคำตอบนี้ไม่น่าพอใจ และดูไม่มีไหวพริบ ความเห็นอกเห็นใจ หรือท่าทีที่จะเรียนรู้
ถ้าเป็นประมาณว่า “ไม่ครับ ผมไม่คิดว่ามันพังเพราะ x, y, z แต่ก็เข้าใจว่าประสบการณ์นักพัฒนาตรงนี้ยังไม่ดีพอ เราน่าจะปรับปรุงได้” คงดีกว่านี้มาก
ผมใช้ Fivetran มานานและเจอ ปัญหา sync แบบนี้อยู่เรื่อย ๆ ต้องบังคับ resync ประมาณทุกสองเดือน ตอนสัญญาสิ้นสุดลง ผมรู้สึกขอบคุณจริง ๆ
บทความของ Dan เป็นบทความปี 2022 ตอนนี้เป็นปี 2024 แล้ว ระหว่างนั้น code path ระหว่าง Postgres กับ Fivetran อาจเปลี่ยนไปจนสามารถย้อนกลับได้แล้วก็เป็นได้
คำกล่าวที่ว่า “ตลาดบังคับให้เกิดประสิทธิภาพ ดังนั้นบริษัทจึงไม่สามารถมีความไร้ประสิทธิภาพขนาดใหญ่แล้วยังอยู่รอดได้” ดูผิดโดยสิ้นเชิงแม้แค่มองผิวเผิน
ถ้าเคยทำงานในบริษัทใหญ่ คุณจะรู้ว่าพวกเขาไม่ได้ฉลาดกว่าอย่างวิเศษ และมักทำเรื่องที่ไร้ประสิทธิภาพมาก ๆ อยู่บ่อยครั้ง
โดยสัญชาตญาณแล้วก็เป็นคำพูดที่ผิดมาก จนพอเห็นคนเชื่อว่านี่เป็นความจริงแล้วก็อดสงสัยไม่ได้
ไม่ได้หมายถึงในแง่ร้ายอย่างเดียว ศาสนาส่วนใหญ่ห่อรวมแนวคิดที่มีประโยชน์อย่างกฎทองคำ เข้ากับองค์ประกอบที่แม้จะไม่จริงตามตัวอักษร แต่ตอบสนองความต้องการทางสังคมและอารมณ์ จึงช่วยให้สิ่งที่มีประโยชน์ถูกส่งต่อข้ามรุ่นได้ ตามคำของ Huston Smith ศาสนามอบแรงฉุดทางประวัติศาสตร์ให้กับจิตวิญญาณ
แนวคิดที่ว่าตลาดสามารถดึงประสิทธิภาพออกมาได้เป็น insight ที่มีคุณค่า แต่คนที่เศรษฐศาสตร์เบื้องต้นทำงานเหมือนศาสนา มักสังเกตได้ยากว่าเมื่อใดผลนั้นถูกกลบจนหมด ทุกวันนี้เห็นได้ง่ายจากคนที่ในนามสนับสนุนตลาด แต่กลับเชียร์ oligopoly และ monopoly หรือโกรธ regulation ที่ทำให้ตลาดมีประสิทธิภาพขึ้น
วิธีแยกแยะง่าย ๆ คือดูว่าเขามองกำไรสูงที่คงอยู่ยาวนานอย่างไร สำหรับคนที่ให้ความสำคัญกับตลาดเพราะความสามารถในการผลักดันการปรับปรุงผ่านการแข่งขัน การที่กำไรสูงคงอยู่ยาวนานคือสัญญาณผิดปกติ เช่น ขาดการแข่งขันด้านราคา
ก่อนอื่นต้องคำนึงถึงขนาดบริษัท คุณอาจเห็นความไร้ประสิทธิภาพชัดเจนที่ทำให้เงินรั่วไหลหลายล้านดอลลาร์ แต่ถ้าเป็นบริษัทที่มีรายได้ต่อปี 12 หลัก ก็อาจไม่ใช่เรื่องใหญ่
ทุกคนคงรู้จัก หรืออาจกำลังทำงานให้กับบริษัทที่พยายามประหยัดเงินด้วยการตระหนี่เรื่อง hardware ของนักพัฒนา ทั้งที่แค่อัปเกรดง่าย ๆ ก็คืนทุนได้ภายในไม่กี่สัปดาห์จาก productivity ที่เพิ่มขึ้น แต่ถ้าต้นทุนนั้นเท่ากับ productivity ของนักพัฒนา 10% ล่ะ? มันใหญ่ก็จริง แต่มีแนวโน้มว่าไม่ถึงขั้นชี้เป็นชี้ตายความอยู่รอดของบริษัท
ในกรณีสุดขั้ว แนวคิดนี้ถูกแน่นอน และยังเป็นความแตกต่างใหญ่ระหว่างโปรแกรมของรัฐบาลกับบริษัทเอกชนด้วย บริษัทไม่สามารถขาดทุนไปตลอดกาลได้
ในสถานการณ์ที่ไม่สุดขั้วนัก คำพูดนี้จะถูกเมื่อค่าใช้จ่ายจากความไร้ประสิทธิภาพสูงเกิน คูเมือง ของบริษัท Oracle คุมบางส่วนของตลาดฐานข้อมูลองค์กรไว้แน่น จึงแบกรับความไร้ประสิทธิภาพมหาศาลได้ แต่ถ้ามากเกินไป ก็จะถูกบริษัทเกิดใหม่กินส่วนแบ่งไป
มีแรงเสียดทานในตลาดระดับหนึ่งที่คู่แข่งต้องข้ามให้ได้เพื่อไล่ตามคุณ ถ้าเป็นโรงงาน แรงเสียดทานนั้นก็คือค่าใช้จ่ายของโรงงานและ opportunity cost ของการเอาเงินไปผูกไว้กับโรงงาน ดังนั้นความไร้ประสิทธิภาพที่เล็กกว่านั้นจึงกลายเป็นระดับความไร้ประสิทธิภาพที่ปลอดภัยในทางปฏิบัติ ประมาณนั้น
ในฐานะนักพัฒนาในบริษัทใหญ่ คุณอาจพบเห็นความไร้ประสิทธิภาพแบบบ้าคลั่งได้ แต่เมื่อเทียบกับผลกระทบจริงต่อความสามารถในการต่อสู้กับคู่แข่ง ต้นทุนนั้นมักค่อนข้างเล็ก
ตลาดไม่ใช่เรื่องของการเป็นผู้มีประสิทธิภาพ แต่เป็นเรื่องของการมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งเพียงค่า epsilon หนึ่ง
เหมือนที่เพื่อนที่ทำงานใน Big Tech พูดไว้ สถานการณ์คือ “ถ้าทำให้ทีม 300 คนมี productivity เท่ากับทีม 3 คนในช่วงแรกได้ก็คงดี”
ในหลายสาขา คำตอบนั้นง่ายกว่ามาก บ่อยครั้งผู้ซื้อไม่มีความสามารถในการประเมินผลิตภัณฑ์เลย
ตัวอย่างเช่น ผมคิดว่าคนมากกว่า 50% น่าจะตัดสินนักบัญชีภาษีจากขนาดของเงินคืน มากกว่าความถูกต้องทางเทคนิคและกฎหมายของนักบัญชีภาษี แต่ความรับผิดชอบยังคงอยู่ที่ตัวเอง ดังนั้นความถูกต้องจึงเป็นมาตรวัดสำคัญของคำว่า “ดี”
ทันตกรรมก็เหมือนกัน ถ้าทันตแพทย์บอกว่าจำเป็นต้องทำหัตถการ X คนที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญจะทำอะไรได้อีกนอกจากถามคำถามแบบคนไม่เชี่ยวชาญไม่กี่ข้อ แพทย์ก็เช่นกัน และงานช่างฝีมือก็มีความรู้เชิงปฏิบัติที่สั่งสมมามากมายซึ่งคนนอกมองไม่เห็น แม้ภายนอกจะดูเรียบง่ายก็ตาม
โดยเฉพาะคนสาย STEM มักอยากลดทอนทุกอย่างให้เป็นปัญหาการหาค่าเหมาะสมที่สุดและการหาตัวชี้วัดที่ถูกต้อง แต่ความเป็นจริงมักไม่ได้ดำเนินไปแบบนั้น
แต่การที่สถานที่ขายสินค้า เช่น Amazon เป็นที่โฮสต์รีวิวด้วยนั้น มีผลประโยชน์ทับซ้อนอยู่เสมอ AirBNB ก็คล้ายกัน ทนไม่ได้หรอกหากโฮสต์ของตัวเองกลายเป็นระดับ 2 ดาวกันหมด
ผู้ซื้อจึงมีแต่จะลำบากขึ้น และมีแนวโน้มว่าจะแย่ลงอีกในอนาคต
ไม่ว่าเรื่องอะไร หากขุดลึกลงไปพอ จากจุดนั้นผู้คนก็จะเริ่มเรียกคุณว่าเนิร์ด
มีตัวแปรเล็ก ๆ มากมายจริง ๆ เช่น ประเภท NAND ของ SSD, DRAM, คอร์ CPU, ไมโครสถาปัตยกรรม, การจัดวางบอร์ด, พาวเวอร์ซัพพลาย, พัดลม ฯลฯ ถ้าไม่ได้สนใจ คนส่วนใหญ่ก็ถูกการตลาดหรือโฆษณาชักจูงได้ง่าย
ช่วงนี้กำลังคิดถึงเรื่อง ดีไซน์ที่ดี อยู่ สิ่งของควรใช้งานได้ดี แต่ในขณะเดียวกันชีวิตก็ดีขึ้นมากเมื่อมันสวยงามด้วย คิดว่าเรียงความ Emotion and Design ของ Don Norman น่าจะเป็นจุดเริ่มต้นของความคิดนี้
ในพอดแคสต์ของ Conan OBrien กับ Jordan Schlansky พวกเขาคุยเรื่องนี้ในบริบทของเครื่องเล็มขนจมูก ซึ่งทั้งตลกมากและโดนใจมาก Schlansky บอกว่า “ผมเชื่อว่าคนเราสามารถใช้ชีวิตแบบมินิมัลได้ แต่ผลิตภัณฑ์ที่ผมซื้อจะต้องมีคุณภาพสูงมากและมีอะไรพิเศษบางอย่าง แบบนั้นมันจะอยู่ได้นาน ทำให้ต่อไปผมซื้อของน้อยลง”
เขายังบอกอีกว่า “เรานิยามตัวเองผ่านสิ่งของที่เราปฏิสัมพันธ์ด้วยทุกวัน ผมล้อมรอบตัวเองด้วยความงามและความพึงพอใจทางสุนทรียะสูง ไม่ใช่แค่การใส่เสื้อผ้าสวย ๆ แต่รวมถึงการใช้เครื่องเล็มขนจมูกที่สวยงามด้วย”
ผมเองก็กำลังจะซื้อเครื่องเล็มอยู่เหมือนกัน จึงอยากได้รุ่นที่ออกแบบอย่างใส่ใจและผลิตมาอย่างดี ตั้งแต่เริ่มการระบาดของโควิด ผมก็ทำเรื่องแบบนี้ที่บ้านมาตลอด คือการเปลี่ยนของเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่กวนใจ หรือของที่ถ้าอัปเกรดแล้วจะทำให้แต่ละวันดีขึ้นอีกนิด
มีกฎที่ดีกว่านั้นอยู่ ถ้าคิดว่าต้องการอะไรสักอย่าง ให้ซื้อ รุ่นที่ถูกที่สุด ที่ทำงานนั้นได้ก่อน ถ้าใช้มันมากพอจนสึกหรือพังไปจริง ๆ ถึงตอนนั้นค่อยซื้อทางเลือกที่ดีที่สุดเท่าที่จ่ายไหว ไม่อย่างนั้นก็เท่ากับโยนเงินทิ้งกับของที่ท้ายที่สุดอาจไม่ได้ใช้เลย เรื่องนี้ใช้กับเครื่องมือเป็นหลัก แต่ก็ใช้กับของไม่จำเป็นอื่น ๆ ได้ด้วย
กล่าวอีกอย่างคือ แม้จะไม่ใช่สัญญาณสากล แต่ดีไซน์ที่ดีและโดยเฉพาะที่ทำออกมาได้ดี อาจเป็นสัญญาณว่าผู้สร้างใส่ความพิถีพิถันแบบเดียวกันลงไปในวิธีการทำงานและภายในของมันด้วย
เช่น ผมผัดวันประกันพรุ่งเรื่องการซื้อเครื่องครัวคุณภาพดีมาเกือบ 10 ปีแล้ว เพราะตัวเลือกมีมากเกินไป แต่กลับค้นพบของดีได้ยาก เป็นส่วนผสมที่ย้อนแย้งมาก
https://archive.org/details/quintessence00bett
สิ่งของที่อยู่ในหนังสือ ได้แก่ The Martini, The Ace Comb, Wedgwood Plain White Bone China, The Spalding Rubber Ball, Ivory Soap, Campbell’s Tomato Soup, The Peanut Butter and Jelly Sandwich, The Timex Mercury 20521 Watch, The Steinway Piano, Camel Cigarettes, Keds High-top Sneakers, The Oreo Cookie, The Mont Blanc Diplomat Pen, Frederick’s of Hollywood Lingerie, The Slinky Toy, The Brown Paper Bag, The Milk-Bone Dog Biscuit, The Cigarette Hawk Speedboat, Silly Putty Toy, Crayola Crayons, The Harley-Davidson ElectraGlide Motorcycle, The Zippo Lighter, The Cartier Santos Watch, Coppertone Suntan Lotion, The Goodyear Blimp, The Bean Maine Hunting Boot, Green Giant Peas, The Frisbee Flying Saucer, The English Bull Terrier, The Louisville Slugger Baseball Bat, Jockey Briefs, Monopoly Board Game, The Ghurka Express Bag No. 2, The Polaroid SX-70 Camera, Ray-Ban Sunglasses, Budweiser Beer, The Hershey’s Chocolate Kiss, The Volkswagen Beetle Car, The American Express Card, M&M’s Chocolate Candies, Bayer Aspirin, Honey Bear, The Faber Mongol #2 Pencil, Fox’s U-Bet Chocolate Syrup, Lacoste Polo Shirt, Steiff Teddy Bears, Johnson’s Baby Powder, The Swiss Army Knife, Levi’s Jeans, Bass Weejun Loafers, The Hamilton Beach Model 936 Drink Mixer, Coca-Cola Soft Drink, Ohio Blue Tip Kitchen Matches, Kleenex Tissues, Barnum’s Animal Crackers, The Marklin Electric HO Gauge Model Trains, The Stetson Hat, Heinz Ketchup, The Nathan’s Famous Hot Dog, The Oil Can, LePage’s Mucilage, Tupperware Containers, El Bubble Bubblegum Cigar, Dom Perignon Champagne, The Checker Cab
งานเขียนของ Dan Luu มักให้แง่คิดเสมอ และบทความนี้ก็เช่นกัน
น่าแปลกใจที่ Dan ไม่ได้เชื่อมโยงใยแห่งความไม่ไว้วางใจที่เกิดขึ้นระหว่างอาณาจักรย่อยภายในเมื่อองค์กรเติบโตขึ้น เข้ากับ สมดุลแนช
ใยแห่งความไม่ไว้วางใจภายในองค์กรก็เป็นเพียงเวอร์ชันที่ซับซ้อนขึ้นของภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออกของนักโทษ
หาก CEO ไม่บังคับใช้ความไว้วางใจและการทำงานร่วมกันอย่างจริงจัง แต่ละอาณาจักรย่อยก็จะค่อย ๆ พัฒนาพฤติกรรมเพื่อเอาตัวรอดและเติบโต ท่ามกลางความเป็นไปได้ที่อาณาจักรย่อยอื่น ๆ ในองค์กรซึ่งไม่น่าไว้วางใจจะหักหลัง พฤติกรรมคล้ายกันนี้พบได้ในระบบนิเวศตามธรรมชาติด้วย โดยมีแนวโน้มจะวิวัฒน์ไปสู่สมดุลกึ่งเหมาะที่สุดที่ทนทานต่อการหักหลัง มากกว่าจุดเหมาะที่สุดโดยรวมที่ต้องอาศัยความซื่อสัตย์ถาวรระหว่างกลุ่ม ในหลายสภาพแวดล้อม ความทนทานต่อการหักหลังเป็นข้อได้เปรียบเชิงวิวัฒนาการ
https://en.wikipedia.org/wiki/Nash_equilibrium
https://en.wikipedia.org/wiki/Prisoner's_dilemma
เป็นบทความปี 2022 หลักฐานคือ https://x.com/danluu/status/1503512394126938120
อยากให้ Dan ใส่วันที่ไว้ในบทความด้วย
แปลกดีที่บทความนี้ทำให้นึกถึง น้ำสต็อก หมายถึงของเหลวที่ใช้ทำเกรวี ซุป ซอส อะไรทำนองนั้น
คนส่วนใหญ่ที่ผมรู้จักใช้น้ำสต็อกแบบกล่องหรือขวด หรือไม่ก็ซุปก้อนบูยง ซึ่งในตัวมันเองก็ไม่ได้ผิด และทำอาหารที่น่าพอใจได้
แต่ถ้าทำอาหารเอง น้ำสต็อกทำได้ง่ายมาก ใส่เศษผักและเศษเนื้อที่จะทิ้ง เช่น กระดูกหรือเปลือกหัวหอมลงในหม้อ เติมน้ำ ถ้าต้องการก็ใส่เกลือกับพริกไทย แล้วต้มประมาณหนึ่งชั่วโมง ทำไปพร้อมกับทำอาหารอย่างอื่นก็ได้ และจะแช่แข็งไว้ใช้ทีหลังก็ได้
และมันดีกว่าแบบขวดหรือแบบก้อนอย่างชัดเจน อาจเพราะเราลงแรงทำเอง หรือเพราะยังคงความซับซ้อนของรสชาติต่าง ๆ ที่หายไปในกระบวนการอุตสาหกรรมไว้ได้ ไม่ว่าอย่างไร มันก็เป็นน้ำสต็อกที่ทำงานได้ดีมาก
สุดท้ายสิ่งที่ต้องใช้คือเวลา และเรามักคิดว่าเราไม่มีเวลานั้น นี่อาจเป็นความคิดที่ไม่เกี่ยวกันก็ได้ แต่ถ้าชอบทำอาหารที่บ้าน ก็ขอแนะนำให้ลองทำน้ำสต็อกเอง
เกี่ยวกับคำพูดที่ว่า “ถ้ามันชัดเจนขนาดนั้น ก็คงมีใครสักคนในบริษัทแก้ไปแล้ว หรือไม่ก็บริษัทอื่นคงมีประสิทธิภาพกว่าหรือดีกว่าและชนะไปแล้ว” ผมคิดว่าในบริษัทเทคโนโลยีมีคนอยู่สองประเภท
คือคนที่เคยลบโครงสร้างพื้นฐานคลาวด์ที่ไม่ได้ใช้งานซึ่งไม่มีใครจำได้แล้วแต่ยังจ่ายอยู่เดือนละ มากกว่า 50,000 ดอลลาร์ กับคนที่เชื่อว่าเรื่องแบบนั้นเป็นไปไม่ได้
มีความเข้าใจผิดพื้นฐานเกี่ยวกับวิวัฒนาการและตลาด ประเด็นคือทั้งสองอย่างไม่จำเป็นต้อง “ปรับให้เหมาะที่สุด” กับอะไรเลย
สิ่งมีชีวิตไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่เก่งและมีประสิทธิภาพที่สุดในการหาอาหาร แค่ต้องอยู่รอดได้นานพอที่จะสืบพันธุ์ก็พอ เสือชีตาห์ไม่จำเป็นต้องเป็นเสือชีตาห์ที่เร็วที่สุดในทุ่งหญ้า แค่ต้องเร็วกว่าแอนทิโลปตัวที่ช้าที่สุดก็พอ บริษัทก็ไม่จำเป็นต้องสร้างผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบ แค่ดีพอจะทำกำไรได้บ้างก็อยู่รอดได้
เมื่อเข้าใจสิ่งนี้ ทุกอย่างก็เริ่มสมเหตุสมผล ทำไมนักบัญชีจึงทำผิดพลาดได้? เพราะมันไม่ได้แย่ถึงขั้นทำให้เสียลูกค้า ทำไมผลิตภัณฑ์จึงถูกทำออกมาอย่างลวก ๆ ได้? เพราะมันไม่ได้ลวกถึงขั้นที่ผู้คนจะหยุดซื้อ ที่จริงแล้ว จากมุมมองด้านกำไร สิ่งที่เหมาะที่สุดสำหรับบริษัทคือการอยู่ในสภาพ แย่ที่สุดเท่าที่จะทำได้ โดยไม่ถึงขั้นล้มละลาย การใช้ทรัพยากรเพิ่มเติมเพื่อยกระดับคุณภาพที่ตลาดไม่ได้เรียกร้อง ในแง่หนึ่งก็คือความสูญเปล่า
จากมุมมองของวิศวกรรมแล้ว มันเจ็บปวด เราอยากสร้างสิ่งที่ดี แต่ลูกค้ากลับสนใจบ่อยเกินไปเพียงว่ามันถูก และดีพอแค่เฉียด ๆ ที่จะคุ้มค่าซื้อ มากกว่ามันดีแค่ไหน