วิวัฒนาการของแพลตฟอร์มตลาดกลาง (Marketplaces)

• มาร์เก็ตเพลส และ โมเดล Aggregator ได้กลายเป็นหนึ่งในโครงสร้างธุรกิจที่ทรงพลังที่สุดตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา และตอนนี้อนาคตของมันกำลังถูกนิยามใหม่อีกครั้งด้วยการมาถึงของยุค AI
• ผ่านกรณีของ Uber และ Waymo จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่า วิธีการเชื่อมต่ออุปสงค์และอุปทานกำลังถูกทำให้เป็นอัตโนมัติและถูกรวมเข้าด้วยกัน พร้อมกับที่ ‘ความสนใจ’ ของลูกค้ากำลัง ย้ายจากแพลตฟอร์มไปสู่เอเจนต์ (AI)
• มาร์เก็ตเพลสยังคงมีคูเมืองทางเศรษฐกิจอยู่ แต่กำลังเผชิญความท้าทายใน 3 แกน ได้แก่ การกลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์, การแข่งขันกับระบบปิด, และการสูญเสียจุดสัมผัสกับลูกค้า
• โดยเฉพาะเมื่อผู้ที่ครอบครอง ‘ความสนใจ’ ของลูกค้า เปลี่ยนไปเป็น AI agent แพลตฟอร์มเดิมก็อาจเผชิญ ความเสี่ยงที่จะสูญเสียทั้งความสามารถในการทำกำไรและอำนาจการครอบงำอย่างมาก

วิวัฒนาการของมาร์เก็ตเพลส

• ระหว่างนั่ง Uber เมื่อไม่นานมานี้ ผู้เขียนได้เห็นสถิติว่า Waymo มีส่วนแบ่งตลาด 25% ในตลาดเรียกรถร่วมโดยสารที่ซานฟรานซิสโก
• เรื่องนี้ทำให้นึกต่อไปโดยธรรมชาติว่า Waymo กำลังส่งผลต่อ Uber อย่างไร
• คำถามพื้นฐานคือ: อนาคตของ Aggregator คืออะไร?
  • บริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา ส่วนใหญ่ล้วนใช้ โมเดล Aggregator
    • ให้บริการโดย รวบรวมข้อมูล (อุปทาน) และดึงความสนใจ (อุปสงค์) มารวมศูนย์ เพื่อเชื่อมทั้งสองฝั่งเข้าด้วยกัน
  • แต่เมื่อเราเข้าสู่ยุคที่ศูนย์กลางของความสนใจกำลังเคลื่อนไปสู่ AI โมเดลนี้จะเปลี่ยนไปอย่างไร?

เป้าหมายของบทความนี้: วิเคราะห์อดีต ปัจจุบัน และอนาคตของมาร์เก็ตเพลส

• เราจำเป็นต้องเข้าใจว่าช่วง 20 ปีที่ผ่านมา อะไรคือปัจจัยที่ขับเคลื่อนความสำเร็จของบริษัทประเภทนี้
• เพื่อทำเช่นนั้น บทความนี้จึงโฟกัสที่ Marketplace ซึ่งเป็นหนึ่งในโมเดล Aggregator ที่เป็นตัวแทนชัดเจนที่สุด
• เหตุผลที่นี่เป็นช่วงเวลาน่าสนใจอย่างยิ่งสำหรับการศึกษามาร์เก็ตเพลส:
  • คำถามฝั่งอุปสงค์: ในโลกแบบ agent-based ใครคือผู้ครอบครองความสนใจ? (เช่น ChatGPT จองโรงแรม)
  • คำถามฝั่งอุปทาน: จะเกิดอะไรขึ้นเมื่ออุปทานถูกทำให้เป็นอัตโนมัติ? (เช่น Waymo vs Uber)
  • คำถามด้านเศรษฐศาสตร์: มาร์เก็ตเพลสจะสามารถสร้างผลตอบแทนจากการครองตลาดได้จริงตามที่คาดหวังหรือไม่?

โครงสร้างของบทความ

• ประวัติของมาร์เก็ตเพลส
• เศรษฐศาสตร์และโมเดลธุรกิจของมาร์เก็ตเพลส
• โมเดลเศรษฐศาสตร์ของมาร์เก็ตเพลสระยะท้ายอย่าง Uber
• ความเป็นไปได้ของอนาคตมาร์เก็ตเพลส

1. ประวัติของมาร์เก็ตเพลสและจังหวะของคลื่นเทคโนโลยี

• พัฒนาการของตลาดในยุคโบราณ

  • ตลาดกายภาพเริ่มต้นขึ้นเมื่อหลายพันปีก่อนในฐานะวิธีการแลกเปลี่ยนทรัพยากร (เช่น ธัญพืช 1 ปอนด์ ↔ เนื้อ 1 ปอนด์)
  • เมื่อเวลาผ่านไป ตลาดก็ขยายใหญ่ขึ้น และจำนวนผู้ซื้อกับผู้ขายก็เพิ่มขึ้น
  • ข้อสังเกตสำคัญ: ยิ่งตลาดมีขนาดใหญ่ ยิ่งทำให้เกิดการแบ่งงานเฉพาะทางได้มากขึ้น → ผลิตภาพเพิ่มขึ้น
  • อย่างไรก็ตาม การเติบโตยังถูกจำกัดด้วยข้อจำกัดทางกายภาพ เช่น พื้นที่ ความปลอดภัย และภูมิศาสตร์
  • Adam Smith อธิบายเรื่องนี้ผ่านแนวคิด “Division of Labour”

• มาร์เก็ตเพลสดิจิทัลยุคแรก

  • อินเทอร์เน็ตคือคลื่นนวัตกรรมทางเทคโนโลยีลูกแรกที่ทำให้มาร์เก็ตเพลสดิจิทัลเกิดขึ้นได้
  • อินเทอร์เน็ตทำให้เกิดความสามารถในการเชื่อมโยงข้อมูลและรวมข้อมูลเข้าด้วยกัน
  • แนวคิดหลักคือ: นวัตกรรมทางธุรกิจสะท้อนเทคโนโลยีที่ทำให้มันเกิดขึ้นได้
  • ปี 1995 Pierre Omidyar เปิดตัว AuctionWeb ซึ่งเป็นต้นกำเนิดของ eBay
    • eBay เติบโตขึ้นเป็นมาร์เก็ตเพลสที่มุ่งเน้นการซื้อขายอย่างซื่อสัตย์และเปิดเผย
    • ภายใน 2 ปี มียอดขาย Beanie Babies เพียงอย่างเดียวถึง 500 ล้านดอลลาร์
    • หลังจากนั้นยังขายทั้งรถยนต์ เจ็ต และเรือยอชต์ พร้อมเข้าซื้อ PayPal, Skype และ StubHub
  • ในปี 2000 Amazon เปิดตัว 3rd party Marketplace
  • ในช่วงเวลาใกล้กัน OTA (Online Travel Agency) อย่าง Expedia (1996) และ Priceline (1997) ก็ถือกำเนิดขึ้น
    • เชื่อมเที่ยวบินและห้องพักโรงแรมที่ว่างอยู่เข้ากับอุปสงค์บนอินเทอร์เน็ต
    • สร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจด้วยการเชื่อมอุปทานที่ไม่ถูกใช้งานเข้ากับอุปสงค์
    • ถูกอธิบายว่าเป็น “money out of nowhere”
  • อินเทอร์เน็ตไม่มีข้อจำกัดทางกายภาพ จึงเอื้อต่อการสร้าง “ตลาดแบบผู้ชนะกินรวบ” ได้ง่าย

• คลื่นลูกที่สองของมาร์เก็ตเพลสดิจิทัล: Cloud และ Mobile

  • การมาถึงของ Cloud และ Mobile จุดชนวนคลื่นนวัตกรรมรอบที่สอง
  • มาร์เก็ตเพลสเป็นเกมแบบผู้ชนะกินรวบ ดังนั้น จังหวะเวลาจึงสำคัญ
    • บริษัทที่หมุนวงล้ออุปสงค์-อุปทานได้ก่อนจะเป็นผู้ชนะ
  • เหตุการณ์เทคโนโลยีสำคัญ:
    1. ปี 2005: Google Maps API เปิดตัว
    2. ปี 2006: Amazon เปิดตัว AWS
    3. ปี 2007: Apple เปิดตัว iPhone และเปิดระบบนิเวศแอป
  • ชุดเทคโนโลยีนี้ทำให้เป็นช่วงเวลาที่ สามารถพัฒนา แจกจ่าย และขยายความสามารถของแอปใหม่ๆ ได้
  • ปี 2008: Airbnb (ขณะนั้นใช้ชื่อ Airbedandbreakfast) ก่อตั้งขึ้น
    • การประกาศ AWS ของ Jeff Bezos มีอิทธิพลอย่างมากต่อผู้ก่อตั้ง
    • เชื่อมอุปทานบ้านพักที่ไม่ได้ใช้งาน และสร้างตลาดการซื้อขายบนฐานของความไว้วางใจ
    • เปลี่ยนตลาดเช่าระยะสั้นที่เดิมเสี่ยงและมีขนาดเล็ก ให้กลายเป็นตลาดขนาดใหญ่ที่ขับเคลื่อนด้วยความไว้วางใจ
  • ปี 2009: Uber ก่อตั้ง → ให้บริการการเดินทางได้ทันที
    • ขยายไปสู่ขนาดที่ใหญ่กว่าตลาดแท็กซี่แบบดั้งเดิม
  • ปี 2013: DoorDash ก่อตั้ง → ทำให้ตลาดส่งอาหารกลายเป็นเรื่องแมส
    • ปัจจัยความสำเร็จของ DoorDash: การแพร่หลายของสมาร์ตโฟน
      1. ผู้บริโภคทั่วไปคุ้นเคยกับการสั่งซื้อออนไลน์มากขึ้น
      2. พนักงานส่งของสามารถเข้าร่วมเครือข่ายได้ง่ายผ่านอุปกรณ์ของตัวเอง
      3. ร้านอาหารมีสภาพแวดล้อมพร้อมรับออเดอร์ออนไลน์

• สรุปสูตรความสำเร็จของมาร์เก็ตเพลส

  • 1. ยิ่งตลาดใหญ่ ยิ่งเกิดการแบ่งงานเฉพาะทางและเพิ่มผลิตภาพ → ตลาดยิ่งใหญ่ยิ่งดี
  • 2. ในโลกดิจิทัลไม่มีข้อจำกัด จึงเกิดโครงสร้างผู้ชนะกินรวบได้โดยธรรมชาติ
  • 3. บริษัทที่หมุนวงล้ออุปสงค์-อุปทานได้เร็วที่สุดจะครองตลาด → เงินทุนคือจุดตัดสินแพ้ชนะ
  • Airbnb: ระดมทุนรวมมากกว่า 6 พันล้านดอลลาร์ในช่วงที่ยังเป็นบริษัทเอกชน
  • Uber: ราว 2 หมื่นล้านดอลลาร์
  • Lyft: ราว 5 พันล้านดอลลาร์
  • DoorDash: ราว 3 พันล้านดอลลาร์
    → สุดท้ายแล้ว ผู้ที่ครองตลาดคือผู้ที่มีศักยภาพทางการเงินพอจะยืนระยะได้นานกว่า

2. โครงสร้างเศรษฐศาสตร์ของมาร์เก็ตเพลส

• หลักการพื้นฐานของมาร์เก็ตเพลส

  • แนวคิดพื้นฐานนั้นเรียบง่าย: เชื่อมผู้ซื้อและผู้ขายที่กระจัดกระจาย และเก็บค่าธรรมเนียมจากส่วนหนึ่งของมูลค่าธุรกรรม
  • คำวิจารณ์ที่ได้ยินบ่อยคือ มาร์เก็ตเพลสเป็นธุรกิจแบบ commodity ที่ขายสินค้าที่ไม่มีความแตกต่าง และ การแข่งขันด้านต้นทุนคือปัจจัยสร้างความต่างเพียงอย่างเดียว
  • → จึงทำให้คำถามต่อไปนี้สำคัญขึ้นมา:
    • 1. ทำไมมาร์เก็ตเพลสจึงเป็นโมเดลธุรกิจที่น่าสนใจ?
    • 2. ปัจจัยอะไรที่ทำให้มาร์เก็ตเพลสบางแห่งน่าสนใจกว่าแห่งอื่น?
    • 3. หากนำมาร์เก็ตเพลสไปใช้กับปัญหาที่เหมาะสม จะขยายมันอย่างไรได้บ้าง?

• ทำไมมาร์เก็ตเพลสจึงเป็นธุรกิจที่น่าสนใจ?

  • คำอธิบายของนักลงทุน Nick Sleep คือแก่นสำคัญ:
    • ธุรกิจที่ดีที่สุดมีองค์ประกอบ 3 อย่างดังนี้:
      • ขนาดตลาดมหาศาล (offering size)
      • กำแพงกั้นการเข้าสู่ตลาดสูง (offering longevity)
      • ค่าใช้จ่ายลงทุนต่ำ (offering free cash flow)
  • หลายคนอาจนึกถึง Amazon แต่บริษัทที่ Nick Sleep ยกเป็นตัวอย่างคือ eBay
    • มาร์เก็ตเพลสแบบประมูลย่อมรวมตัวเข้าสู่แพลตฟอร์มเดียวโดยธรรมชาติ
    • ลูกค้าเป็นผู้รับภาระสินทรัพย์ที่จำเป็นต่อการทำธุรกรรมเอง (เช่น PC, อินเทอร์เน็ต)
    • เมื่อขยายธุรกิจ แทบไม่ต้องใช้สินทรัพย์เพิ่ม → ต้นทุนการเติบโตต่ำมาก

• องค์ประกอบที่สร้างคูเมืองทางเศรษฐกิจ (Moat) ให้มาร์เก็ตเพลส

  • รายได้ = มูลค่าธุรกรรมรวม × อัตราค่าธรรมเนียม (Take Rate)
    • Take Rate คือสัดส่วนที่แพลตฟอร์มหยิบไปจากธุรกรรม
    • โครงสร้างรายได้ถูกกำหนดโดยความสามารถในการแข่งขัน และได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่อไปนี้:

  • ระดับการกระจุกตัวของฝั่งผู้ขายและผู้ซื้อ

    • ยิ่งผู้ขายและผู้ซื้อกระจายตัวมาก อำนาจต่อรองของแต่ละรายก็ยิ่งอ่อนลง
    • แพลตฟอร์มจึงสามารถมอบรายได้ส่วนเพิ่มที่มีนัยสำคัญให้กับผู้ขายได้
    • ยิ่งตลาดกระจัดกระจาย มูลค่าของมาร์เก็ตเพลสก็ยิ่งสูงขึ้น

  • ความสัมพันธ์ระหว่างมูลค่าธุรกรรมกับค่าธรรมเนียม

    • ยิ่งมูลค่าธุรกรรมสูง สัดส่วนค่าธรรมเนียมยิ่งต่ำลง
      • เช่น ธุรกรรมอสังหาริมทรัพย์มีภาระค่าธรรมเนียมสูง จึงไม่ใช้การชำระผ่านบัตรเครดิต

  • การมีอยู่ของสินค้าทดแทน

    • ยิ่งมีคู่แข่งน้อย อำนาจในการกำหนดราคา (อำนาจในการตั้งค่าธรรมเนียม) ก็ยิ่งสูง
      • คู่แข่งไม่ได้หมายถึงมาร์เก็ตเพลสทางเลือกเท่านั้น แต่รวมถึง วิธีที่ไม่ใช้มาร์เก็ตเพลสเลย ด้วย

  • มูลค่าที่สร้างจากบริการเสริม

    • Airbnb ขยายตลาดและสร้างความแตกต่างผ่านองค์ประกอบของ ความไว้วางใจ (trust)
      • หลังจากนั้น คู่แข่งก็เข้าสู่ตลาดได้ยากขึ้น
    • บริการเสริมอื่นๆ ได้แก่ การชำระเงิน การรับรองคุณภาพ ประกันภัย การป้องกันการฉ้อโกง เป็นต้น
      • บริการเหล่านี้ลอกเลียนแบบได้ยาก และเพิ่ม switching cost

• จะขยายมาร์เก็ตเพลสอย่างไร?

  • ความสามารถในการแข่งขันของมาร์เก็ตเพลสมาจาก ขนาด (Scale)
  • หัวใจของการขยายคือการแก้ปัญหา “ไก่กับไข่อะไรเกิดก่อนกัน”
    • ต้องมีผู้ซื้อ ผู้ขายถึงจะมา และต้องมีผู้ขาย ผู้ซื้อถึงจะมา

  • ขั้นตอนทั่วไปของกลยุทธ์การขยาย

    • 1. เริ่มต้นมาร์เก็ตเพลสแบบจำกัดวงโดย โฟกัสที่กลุ่มผู้ใช้เฉพาะ
      • เช่น Uber เริ่มต้นที่ซานฟรานซิสโก
    • 2. หลังจากนั้นค่อยๆ ขยายทั้งอุปทานและอุปสงค์ไปพร้อมกัน
    • 3. ไม่มีสูตรลับพิเศษ
      • ต้องอาศัยการลงมือทำอย่างต่อเนื่องเป็นเวลาหลายปี และ การระดมทุนให้ได้มากที่สุด คือ ‘ทางลัด’ เพียงอย่างเดียวในทางปฏิบัติ

3. โครงสร้างเศรษฐศาสตร์ของมาร์เก็ตเพลสระยะท้าย

• การเก็บเกี่ยวผลกำไรหลังครองตลาด

  • จนถึงตอนนี้ เราได้ดูทั้งโครงสร้างเศรษฐศาสตร์ ความเหมาะสม และกลยุทธ์การขยายของมาร์เก็ตเพลสแล้ว
  • สมมติฐานสำคัญคือ: เหตุผลที่บริษัทเหล่านี้ระดมทุนมหาศาลได้ ก็เพราะมีความเชื่อว่าสุดท้ายแล้วหลังครองตลาดจะสามารถทำกำไรได้
  • Uber และ Lyft เป็นกรณีตัวแทนของมาร์เก็ตเพลสระยะท้ายที่แสดงให้เห็นโมเดลนี้

• การเติบโตแบบทบต้นของ network effect

  • ยิ่งมีผู้ใช้แพลตฟอร์มมากขึ้น คุณภาพบริการและความเร็วในการจับคู่ระหว่างอุปสงค์กับอุปทานก็ยิ่งดีขึ้น → เกิด network effect แบบทบต้น
  • ผลนี้ยิ่งรุนแรงขึ้นเมื่อแพลตฟอร์มมีขนาดใหญ่ขึ้น

• เปรียบเทียบ Take Rate: Uber vs Lyft

  • อัตราค่าธรรมเนียมของ Lyft ในไตรมาสล่าสุดอยู่ที่ 37%
  • อัตราค่าธรรมเนียมฝั่ง mobility ของ Uber อยู่ที่ 30.3% (และต่ำลงอีกเมื่อรวม Uber Eats)
  • ถึงอย่างนั้น Uber ก็ยังมีมูลค่าบริษัทสูงกว่า

• ส่วนแบ่งตลาดและอำนาจกำหนดราคา

  • ยิ่งส่วนแบ่งตลาดมาก อำนาจกำหนดราคาก็ยิ่งเพิ่มขึ้นตามไปด้วย
  • และท้ายที่สุดสิ่งนี้จะนำไปสู่ margin และความสามารถในการทำกำไรที่สูงขึ้น

• โครงสร้างเศรษฐศาสตร์ที่สะท้อนในมูลค่ากิจการ

  • เมื่อขนาดและส่วนแบ่งตลาดขยายขึ้น มูลค่ากิจการก็เพิ่มขึ้น
  • แพลตฟอร์มที่ครองตลาดจะได้รับ valuation สูง

• บทสรุปสำคัญ

  • แต่ ไม่ใช่มาร์เก็ตเพลสทุกแห่งที่จะเดินตามเส้นทางนี้
  • ในความเป็นจริง มาร์เก็ตเพลสที่ทำซ้ำรูปแบบความสำเร็จเช่นนี้ได้มีน้อยมาก
    → จากตรงนี้จึงนำไปสู่คำถามถัดไปอย่างเป็นธรรมชาติ: แล้วจากนี้ไป มาร์เก็ตเพลสจะเผชิญอนาคตแบบไหน?

4. อนาคตของ Aggregator จะเป็นอย่างไร?

• ทบทวนเป้าหมายของบทความ

  • บทความนี้ให้ภาพรวมพื้นฐานเกี่ยวกับโครงสร้างและโมเดลเศรษฐศาสตร์ของมาร์เก็ตเพลส
  • และต้องการเสนอกรอบความคิดสำหรับมองอนาคตที่อาจเกิดขึ้น
  • อย่างไรก็ตาม เนื่องจากแต่ละมาร์เก็ตเพลสมีอุปสงค์และอุปทานเฉพาะตัว จึงไม่มีคำตอบตายตัว และแต่ละคนต้องตีความเอง

• อนาคตที่เป็นไปได้ 3 ฉากทัศน์ของมาร์เก็ตเพลส

  • 1. เติบโตต่อเนื่องและเพิ่มผลกำไรได้มากขึ้น
  • 2. กำไรอ่อนแอลงจากการกลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์
  • 3. พ่ายแพ้ในการแข่งขันกับระบบปิด

• ฉากทัศน์ 1: การเติบโตตามแรงเฉื่อยและการทบต้นของกำไร

  • มาร์เก็ตเพลสที่ขับเคลื่อนด้วยเครือข่ายยังคงพัฒนาความสามารถในการทำกำไรต่อไปผ่านคูเมืองเดิม
  • หลังตลาดอิ่มตัว ก็จะเติบโตไปตามอัตราการเติบโตของตลาด
  • เช่น Airbnb ที่มีแบรนด์แข็งแกร่งจนคู่แข่งเข้ามาได้ยาก
    Amazon มีเครือข่ายกระจายสินค้าที่แข็งแรงจนยากจะไล่ทัน
  • มาร์เก็ตเพลสเหล่านี้มีทั้ง economies of scale และอำนาจกำหนดราคา ทำให้ความสามารถในการทำกำไรยังดีขึ้นต่อเนื่อง

• ฉากทัศน์ 2: มาร์เก็ตเพลสแบบ commodity

  • คำวิจารณ์หลักคือ แพลตฟอร์มที่รวบรวมเพียงอุปสงค์โดยไม่มีอุปทานที่แตกต่าง จะรักษากำไรไว้ได้ยาก
  • การมีอุปทานเฉพาะตัวแบบ Airbnb เป็นเรื่องยากมาก
  • แต่ Booking และ Expedia เป็นตัวอย่างความสำเร็จแม้ไม่มีอุปทานเฉพาะตัว
    • ทั้งสองใช้จ่าย 31% และ 50% ของรายได้ไปกับโฆษณาบน Google ตามลำดับ
    • ถึงอย่างนั้นก็ยังทำกำไรได้สูง
  • บทสรุปคือ: แม้จะกลายเป็น commodity ก็ยังรักษาความสามารถในการทำกำไรได้ด้วยการตลาดและกลยุทธ์แบรนด์

• ฉากทัศน์ 3: การแข่งขันกับระบบปิด

  • นี่คือฉากทัศน์ที่น่าสนใจที่สุด: โลกที่ตัวอุปทานเองถูกทำให้เป็นอัตโนมัติ

  • ระบบปิด (Closed-Loop) คือรูปแบบที่บริษัทเป็นผู้จัดหาอุปทานโดยตรง

    • เช่น Waymo ที่ดำเนินงานรถของตนเองและให้บริการกับผู้ใช้โดยตรง

  • ในตลาดที่มีความเป็นเนื้อเดียวกัน สิ่งที่ลูกค้าให้ความสำคัญที่สุดคือ ราคาที่ต่ำและประสบการณ์ที่สม่ำเสมอ

    • ประสบการณ์ของ Waymo ที่ดีมาก เป็นเหตุผลว่าทำไมการมีส่วนแบ่ง 25% ในซานฟรานซิสโกจึงไม่ใช่เรื่องบังเอิญ

  • แต่ Uber ยังไม่จบ

    • ข้อดีของมาร์เก็ตเพลส: ขยายตัวได้เร็ว
    • ข้อดีของระบบปิด: ควบคุมประสบการณ์ผู้ใช้ได้

    → ทั้งสองโมเดลมีความขัดแย้งกันในแก่น แต่ไม่ได้แทนที่กันทั้งหมด

  • ข้อจำกัดของการออกแบบอุปทาน: ความต้องการสูงสุด vs ความต้องการเฉลี่ย

    • Waymo ไม่สามารถปรับจำนวนรถตามพีคดีมานด์ได้ (แท็กซี่ก็เช่นกัน)
    • ตัวอย่างนิวยอร์กซิตี้: แท็กซี่มี 13,000 คัน ส่วนรถ rideshare มี 100,000 คัน

  • โมเดลที่เหมาะที่สุด: โครงสร้างแบบไฮบริด

    • อุปทานหลักให้ระบบปิดรับผิดชอบ ส่วนความผันผวนของอุปสงค์ให้มาร์เก็ตเพลสที่ยืดหยุ่นรับมือ
    • เช่น รูปแบบที่ Uber และ Waymo ร่วมมือกันใน Austin และ Atlanta
      → สำหรับผู้ใช้แล้ว สามารถมอบได้ทั้ง ประสบการณ์คุณภาพสูงและความสามารถในการขยายตัว พร้อมกัน

• คำถามที่ยังเหลืออยู่: มูลค่าทางเศรษฐกิจจะตกอยู่กับใคร

  • ในโลกแบบไฮบริดนี้ ใครจะได้ส่วนแบ่งมูลค่าที่ใหญ่ที่สุด?
  • ใครจะเป็นเจ้าของพื้นที่ที่ป้องกันได้แข็งแรงที่สุดใน stack?
  • รายได้จะไหลไปตามโครงสร้างแบบใด?
  • เรื่องนี้คล้ายกับข้อถกเถียง Google vs ChatGPT
    • แม้จะยังฟันธงไม่ได้ว่าโมเดลไหนจะชนะ
    • แต่สิ่งหนึ่งที่ชัดเจนคือ: โมเดลธุรกิจเดิมของ Google จะไม่ได้ดีขึ้นแน่

คำถามสุดท้าย: ใครเป็นเจ้าของความสนใจของผู้ใช้?

• การเปลี่ยนแปลงความเป็นเจ้าของความสัมพันธ์กับลูกค้า

  • ในปี 2015 Ben Thompson อธิบายในบทความ Airbnb and the Internet Revolution ว่า Airbnb และเศรษฐกิจแบ่งปันได้ ทำให้ความไว้วางใจกลายเป็นสินค้า
    • และด้วยเหตุนี้ จึงทำให้โมเดลธุรกิจใหม่ที่อิงกับ การรวบรวมทรัพยากร + การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า เกิดขึ้นได้
  • แต่ถ้า ไม่ได้เป็นผู้จัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าโดยตรงอีกต่อไป โมเดลนี้จะเป็นอย่างไร?

• ตัวอย่าง: เมื่อ ChatGPT เป็นผู้จองโรงแรมให้

  • หากผู้ใช้ขอให้ ChatGPT จองโรงแรมให้:
    • ChatGPT จะดำเนินการจองโดยอัตโนมัติผ่าน Native integration API กับ Expedia หรือ Booking.com
    • ข้อมูลความชอบด้านที่พักของผู้ใช้จะถูกสะสมไว้ภายใน ChatGPT
    • ผู้ใช้จะยิ่งเข้าเว็บไซต์ OTA (Online Travel Agency) โดยตรงน้อยลงเรื่อยๆ
      → การเปลี่ยนแปลงนี้ส่งผล เชิงลบอย่างชัดเจน ต่อโมเดลธุรกิจเดิมของ OTA

• ความท้าทายเชิงโครงสร้างของโมเดล OTA

  • ที่ผ่านมา OTA สร้างรายได้โดย จัดการประสบการณ์และความสัมพันธ์กับลูกค้าโดยตรง
  • แต่เมื่ออินเทอร์เฟซที่ขับเคลื่อนด้วย AI เข้ามาแทนที่ลูกค้า
    • ความพยายามที่ทุ่มให้กับแบรนด์, UX, และการตลาดจะ จมหายลงไปใต้ผิวน้ำ
    • แพลตฟอร์มอาจเสี่ยงกลายเป็นเพียง ‘ผู้ให้ฟังก์ชันการทำงาน’

• ที่มาของแนวคิดนี้ในโลกจริง

  • นี่ไม่ใช่จินตนาการล้วนๆ แต่ตั้งอยู่บนกรณีจริง
    • บทสนทนาระหว่าง DoorDash กับ OpenAI พูดถึงประเด็นนี้ในฐานะปัญหาที่เกิดขึ้นจริง

• ผลกระทบลำดับสองที่สำคัญจาก AI

  • การที่ความสนใจของผู้ใช้ถูกจัดการที่ไหน โดยใคร และอย่างไร คือ จุดแข่งขันหลักของมาร์เก็ตเพลสในอนาคต
  • AI อาจ แย่งจุดสัมผัสกับลูกค้า ไปจากแพลตฟอร์ม

  “คำตอบธรรมดาสำหรับคำถามที่ดี สำคัญกว่าคำตอบยอดเยี่ยมสำหรับคำถามธรรมดา”

  • ปัญหานี้ยังไม่มีคำตอบที่ชัดเจน
  • แต่ การเปลี่ยนแปลงความเป็นเจ้าของความสัมพันธ์กับลูกค้าในยุค AI อาจเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ส่งผลต่อมาร์เก็ตเพลสมากที่สุด