รู้จักศัตรูของคุณ: บทเรียนที่ 3 ปีที่ McKinsey มอบให้สตาร์ทอัพแห่งที่สองของฉัน
(blog.zactownsend.com)"สิ่งที่ได้เรียนรู้จากสถานที่ที่เข้าไปเพื่อทำความรู้จักศัตรู"
- ผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพ Zac Townsend ทำงานที่ McKinsey เป็นเวลา 3 ปี เพื่อเรียนรู้จากภายในว่าบริษัทใหญ่ขับเคลื่อนอย่างไร
- เขาได้ สัมผัสทั้งจุดแข็งและข้อจำกัดขององค์กรขนาดใหญ่ด้วยตัวเอง ผ่านทั้ง โครงการสร้างธุรกิจใหม่ (Leap) และ โครงการความเสี่ยงด้านการกำกับดูแล
- จากประสบการณ์นั้น เขาได้ มุมมองเชิงลึกต่อปฏิสัมพันธ์ระหว่างช่องทางจัดจำหน่ายกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ รวมถึงแรงเฉื่อยขององค์กร
- เขาสรุปว่าองค์กรเดิมแทบจะปฏิรูปไม่ได้ และเชื่อมั่นว่าจำเป็นต้องมี การรื้อสร้างใหม่ทั้งระบบ (แนวทาง full-stack) ด้วย AI และระบบอัตโนมัติ
- สตาร์ทอัพแห่งที่สองของเขา Meanwhile จึงตั้งเป้าเป็น บริษัทประกันชีวิตระดับโลกที่ดำเนินงานด้วยคน 100 คน
รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งไม่พ่าย
- เหตุผลเชิงปฏิบัติที่เข้าร่วม McKinsey:
- เพื่อความมั่นคงทางการเงิน เป็นทางเลือกเพื่อครอบครัวหลังจากเปลี่ยนงานมาแล้ว 4 งานใน 3 ปี
- ลดความเสี่ยงด้านโปรไฟล์ในเรซูเม่ เขาอยากลองทำงานในบริษัทที่มีสัญญาณเชิงคุณภาพสูง (high signaling)
- มีเพื่อนร่วมงานที่น่าสนใจและช่างสงสัยมากกว่าบริษัทแบรนด์ใหญ่ทั่วไป
- เหตุผลเชิงอุดมคติ:
- เขาอยากเข้าใจภายในของคู่แข่ง (องค์กรขนาดใหญ่)
- เดิมตั้งใจจะสังเกตปัญหาแล้วมองหาโอกาสสร้างสตาร์ทอัพ แต่สุดท้ายกลับได้อินไซต์ที่ลึกกว่านั้น
ประเภทโครงการ 1: สร้างสตาร์ทอัพภายในองค์กร (Leap by McKinsey)
- เมื่อบริษัทลูกค้าต้องการสร้างหน่วยธุรกิจใหม่หรือสตาร์ทอัพภายใน McKinsey จะส่งทีมเข้าไปช่วย
- Zac รับบทเป็น CEO/GM เสมือนจริง เพื่อเปิดตัวธุรกิจร่วมกับสมาชิกหลักของทีม ก่อนจะค่อย ๆ ส่งต่อให้ทีมของลูกค้ามารับช่วง
- ในช่วง 3 ปี เขา เปิดตัวสตาร์ทอัพ 3 แห่ง โดยเฉลี่ยปีละ 1 แห่ง และในนั้น 2 แห่ง ทำ ARR ได้เกิน $25M
- องค์กรขนาดใหญ่สามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็วแม้มีเพียง ‘ผลิตภัณฑ์ที่พอใช้ได้’ เพราะมี เครือข่ายการจัดจำหน่ายภายใน ฐานลูกค้าเดิม และทีมขาย อยู่แล้ว
- บทเรียนสำคัญ:
- เขาเข้าใจความหมายที่แท้จริงของคำว่า "ผู้ก่อตั้งครั้งแรกหมกมุ่นกับผลิตภัณฑ์ ส่วนผู้ก่อตั้งครั้งที่สองหมกมุ่นกับการจัดจำหน่าย"
- ไม่ใช่ลำดับแบบ ผลิตภัณฑ์ → การจัดจำหน่าย แต่ การพัฒนาผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์การจัดจำหน่ายต้องเดินไปพร้อมกัน
- แต่เมื่อบริษัทพยายามปฏิวัติตลาดของตัวเองอย่างแท้จริง ก็มัก ย้อนกลับไปสู่สภาพเดิมเพราะแรงเฉื่อยขององค์กร
ประเภทโครงการ 2: นวัตกรรมความเสี่ยงบนฐานของกฎระเบียบ
- เขาทำโครงการ ปรับโครงสร้างระบบความเสี่ยง/คอมพลายแอนซ์ ให้กับธนาคารรายใหญ่ 2 แห่งในสหรัฐฯ
- โครงการส่วนใหญ่เป็น มาตรการบังคับตามคำสั่งของธนาคารกลางสหรัฐ (Fed) หรือสำนักงานกำกับดูแลสกุลเงิน (OCC)
- ประเด็นหลักคือ ข้อมูล ระบบติดตาม และการปรับปรุงเทคโนโลยี ซึ่งทั้งหมดเป็นโครงการเร่งด่วนที่ไม่มีใครอยากทำแต่จำเป็นต้องทำ
- อินไซต์สำคัญ:
- องค์กรที่มีขนาดระดับนี้ (หลายแสนคน) แทบจะ ควบคุมไม่ได้ในทางปฏิบัติ
- การสร้างธุรกิจใหม่ที่เป็นนวัตกรรมยังพอเป็นไปได้ แต่ การปฏิรูปเชิงโครงสร้างขององค์กรเดิมนั้นเป็นไปไม่ได้
- เขายิ่งเห็นพ้องกับแนวคิดเรื่อง "คำสาปของความใหญ่ (Curse of Bigness)"
เปลี่ยนทิศทางการก่อตั้งบริษัท: การสร้างใหม่คือหนทางเดียว
- การมาของ AI/ระบบอัตโนมัติทำให้เขาเชื่อมั่นว่า หากจะแข่งขันกับบริษัทเดิม จำเป็นต้องสร้าง โซลูชันแบบครบวงจรที่บูรณาการในแนวดิ่ง
- เป้าหมายของสตาร์ทอัพแห่งที่สอง Meanwhile:
- เป็น บริษัทประกันชีวิตที่ใหญ่ที่สุดในโลกเมื่อวัดตามจำนวนลูกค้า
- มี ระบบสมัครสมาชิกบนฐานสกุลเงินดิจิทัล และ บริการอัตโนมัติที่ขับเคลื่อนด้วย AI
- งานที่บริษัทประกันแบบดั้งเดิมใช้คน 100,000 คนทำ เขาตั้งเป้าทำด้วย คน 100 คน และนี่คือจุดตัดสินแพ้ชนะ
- ตอนก่อตั้งบริษัทในปี 2023 แม้แต่ ChatGPT ก็ยังไม่เปิดตัว แต่เขามองเห็นศักยภาพนั้นแล้ว
- การพยายามขายโซลูชัน AI ให้บริษัทประกันเดิมเป็น เส้นทางที่เป็นไปไม่ได้ และต้องเริ่มสร้างใหม่ตั้งแต่ต้น
ภาคผนวก: บริบทส่วนตัวและวัฒนธรรมองค์กร
- แม้จะมีเรื่องอื้อฉาว แต่ McKinsey ที่เขาเห็นจากภายในยังมีวัฒนธรรมของการถกเถียงและการทบทวนตนเองอยู่จริง
- ที่ McKinsey แม้แต่พนักงานระดับจูเนียร์ที่สุดก็สามารถ แสดงความเห็นต่างต่อผู้บริหารอย่างเปิดเผย
- Zac เติบโตมาโดยไม่ได้มีพื้นฐานจากครอบครัวสายวิชาชีพผู้เชี่ยวชาญ และประสบการณ์ในองค์กรที่มีสัญญาณเชิงคุณภาพสูงช่วยให้เขา เชื่อมโยงตัวตนกับเส้นทางอาชีพของตนเองได้
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นบน Hacker News
โดยรวมแล้วเป็นบทความที่น่าสนใจ อยากได้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีทำให้คุ้นเคยมากขึ้น เพราะไม่มีประสบการณ์กับงานที่ "เป็นมืออาชีพ" แบบนี้ วิสัยทัศน์ของ Meanwhile คือการสร้างบริษัทประกันชีวิตที่ใหญ่ที่สุดในโลกในแง่จำนวนลูกค้า เบี้ยประกันรายปี และสินทรัพย์ภายใต้การบริหารรวม โดยตั้งใจจะเข้าถึงผู้ถือกรมธรรม์ผ่านสกุลเงินดิจิทัล และให้บริการอย่างทำกำไรได้ด้วยระบบอัตโนมัติ/AI พวกเขาวางแผนจะทำสิ่งที่ Allianz และบริษัทอื่น ๆ ใช้คน 100,000 คนทำ ด้วยคนเพียง 100 คน
ดูเหมือนว่าสตาร์ตอัปที่ผู้เขียนทำอยู่พยายามขายประกันที่เกี่ยวข้องกับ Bitcoin ซึ่งให้ความรู้สึกไม่เหมาะสมอย่างมาก ประกันชีวิตเป็นผลิตภัณฑ์ที่ถูกกำกับดูแลอย่างเข้มงวดเพื่อมอบความมั่นคงให้ครอบครัว ขณะที่ Bitcoin เป็นสินทรัพย์เพื่อการลงทุนที่มีลักษณะเก็งกำไรสูง ไม่ควรนำสองสิ่งนี้มาปะปนกัน
มีความเห็นว่า "ผมอยากทำงานในที่ที่มีสัญญาณความน่าเชื่อถือสูงเพื่อลดความเสี่ยงให้เรซูเม่ของตัวเอง" คุณอาจพาผู้ก่อตั้งออกมาจากบริษัทที่ปรึกษาได้ แต่เอาอิทธิพลของบริษัทที่ปรึกษาออกจากตัวผู้ก่อตั้งไม่ได้
ภรรยาของผมเคยทำให้ที่ปรึกษา McKinsey ร้องไห้ ภรรยาของผมจ้าง McKinsey มาทำโปรเจ็กต์ภายใน มีคนหนึ่งในโปรเจ็กต์เพิ่งจบจาก Harvard ไม่นาน ในที่ประชุม ภรรยาของผมบอกว่างานของพวกเขาไม่ถึงมาตรฐานของ McKinsey แล้วพนักงานจูเนียร์คนนั้นก็เริ่มร้องไห้กลางที่ประชุม ภรรยาของผมยังคงรู้สึกผิดอยู่จนถึงทุกวันนี้ แต่...
บทความนี้อ่านแล้วเหมือนโพสต์บน LinkedIn ผมอยากได้ยินเพิ่มเติมเกี่ยวกับปัญหาของบริษัทใหญ่ประเภทที่สอง แต่สิ่งที่ได้กลับเป็นการโปรโมตสตาร์ตอัปใหม่ คาดหวังไว้มากกว่านี้
การดูหน้าแรกของ Meanwhile ทำให้ผมนึกขึ้นได้ว่าประกันชีวิตต่างจากสินเชื่อจำนองแค่ไหน ในประกันชีวิต ความเสี่ยงของคู่สัญญาอีกฝ่ายสำคัญมาก แต่สำหรับคู่สัญญาในสินเชื่อจำนอง ผมไม่สนใจนัก ผมจะไม่ซื้อประกันชีวิตจากบริษัทประกันที่มีวิดีโอ YouTube ของ Anthony Pompliano อยู่บนหน้าเว็บ คุณต้องรู้จักศัตรูของตัวเอง
McKinsey ตั้งชื่อโปรแกรมนั้นว่า "Leap" ผมเคยทำงานที่ "Telco Enterprise Startup" ที่พวกเขาตั้งขึ้นในเบอร์ลิน พวกเขาโกหกเรื่องศักยภาพของ KPI ที่คาดไว้ และให้พวก "คนสายเทคนิค" สร้างแพลตฟอร์มบน AWS ที่มีค่าใช้จ่าย 15,000 ยูโร/เดือน มันเละเทะมาก และทำให้ CTO ในปีที่ 2 ต้องเริ่มใหม่ทั้งหมดตั้งแต่ศูนย์ เพราะผลงานไม่ดี หลังจากการโต้เถียงรุนแรง McKinsey ก็ยอมให้พวก "คนไม่สายเทคนิค" ทำงานฟรีอยู่หลายเดือน การโต้เถียงทุกครั้งกับ "วิศวกร" ของ McKinsey ให้ความรู้สึกเหมือนคุยกับฝ่ายขาย AWS แทบไม่มีความเข้าใจเชิงเทคนิค มีเพียงรายการของ "โซลูชันสำเร็จรูป" เท่านั้น
ผมได้เรียนรู้ความจริงที่ลึกซึ้งกว่านั้นเกี่ยวกับวิธีที่สตาร์ตอัปชนะและแข่งขันได้ ตอนนี้ผมทำงานอยู่ในบริษัทใหญ่แห่งหนึ่ง (บริษัท Fortune 500) แม้จะเป็นคนที่มีนวัตกรรมที่สุดในทีม แต่ผมกลับถูกกดไว้เพราะไม่เล่นตามบทบาท ถ้าผมเล่นตามบทบาท ก็คงไม่มีนวัตกรรมอะไรเลย ผู้บริหารระดับ C-suite ต้องการสร้างนวัตกรรมด้วย AI ผมเป็นคนเดียวในแผนกที่สามารถสร้างระบบอัตโนมัติด้วย AI ได้จริง ฝ่าย IT แทบถูกผู้บริหารระดับสูงกำจัดไปแล้ว ถ้าใครต้องการนักพัฒนาตัวจริงมาสร้าง AI automation และคนที่คิดได้ว่าจะสร้างนวัตกรรมล้ำสมัยได้อย่างไร ก็มีอีเมลผมอยู่ในโปรไฟล์
เป็นบทความที่มีคุณค่า หาได้ยากที่จะได้เห็น McKinsey แบบภาษามนุษย์ธรรมดา น่าสนใจที่บริษัทนี้กลายเป็นเหมือน VC ปลอม ๆ สำหรับทีมเล็ก ๆ ภายในองค์กรใหญ่ (ให้คำปรึกษาแต่ไม่ให้เงินทุน) ผมสงสัยว่าทำไมองค์กรใหญ่ถึงสร้างนวัตกรรมได้ยาก พวกเขากลายเป็นสิ่งที่ "ค้ำรับภาระ" ในสังคม และเส้นแบ่งระหว่างบริษัทกับตลาดก็เริ่มเลือนราง ทุกครั้งที่บริษัททำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ก็จะเกิดความไม่สอดคล้องขึ้น เพราะก่อนหน้านั้นบริษัทได้หล่อหลอมตัวเองให้เข้ากับตลาดมาโดยตลอด
ในบ้านเกิดของผม (นอร์เวย์) ผมพบผู้ก่อตั้งสตาร์ตอัปจำนวนมากที่มาจากสายที่ปรึกษา MBB ที่นี่ถือเป็นเส้นทางที่ค่อนข้าง "ปกติ" เมื่อเทียบกับการกระโดดไปก่อตั้งบริษัททันทีหลังเรียนจบมหาวิทยาลัย เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับการที่นักลงทุนที่นี่หลีกเลี่ยงความเสี่ยงมากกว่าเมื่อเทียบกับสหรัฐฯ ที่นี่ไม่มีใครให้เงินจำนวนมากกับนักศึกษาจบใหม่ที่ยังไม่มีประสบการณ์ แต่ในทางกลับกัน ที่ปรึกษาจะมองเห็นความต้องการของตลาดแบบเรียลไทม์ และอยู่ในตำแหน่งที่คนภายนอกคนอื่นมองไม่เห็น