เหตุผลที่ทีมที่ดู 'กลมเกลียว' ของคุณกำลังล้มเหลว

• ความปลอดภัยทางจิตใจ ไม่ได้หมายถึงการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง แต่เกิดจากสภาพแวดล้อมที่ทำให้ทีมแข็งแกร่งขึ้นผ่านการท้าทายไอเดีย
• การที่สมาชิกทุกคนดู เงียบในที่ประชุมและบรรยากาศราบรื่น ไม่ได้แปลว่าเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ
• ทีมที่มี ความเห็นไม่ตรงกันอย่างสร้างสรรค์ มักมีลักษณะคือแจ้งปัญหาได้รวดเร็วและยอมให้เกิดการปะทะทางความเห็น
• การคิดเชิงวิพากษ์ ต้องอาศัยแรงเสียดทาน และทีมที่ขาดการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมามักปล่อยปัญหาที่อาจเกิดขึ้นทิ้งไว้
• ผู้นำสามารถสร้างวัฒนธรรมการถกเถียงที่ดีได้ด้วย การเปิดเผยความเปราะบางของตน การวางกติกาการอภิปราย และการสนับสนุนผู้ที่กล้าท้าทาย

---

ความแตกต่างระหว่างบรรยากาศที่ทุกคนเข้ากันได้ดีกับความปลอดภัยทางจิตใจ

• หลายคนมักเข้าใจผิดว่า ความปลอดภัยทางจิตใจ คือสภาวะที่ทีมกลมเกลียวกันโดยไม่มีความขัดแย้ง
• ผู้นำจำนวนมากภูมิใจกับทีมที่สมาชิกไม่เคยขึ้นเสียง ทุกคนเห็นพ้องกัน และไม่มีความเห็นขัดแย้ง
• แต่แก่นแท้ของความปลอดภัยทางจิตใจไม่ใช่การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง หากเป็นการ สร้างสภาพแวดล้อมที่สามารถท้าทายและอภิปรายไอเดียได้อย่างอิสระ
• ศาสตราจารย์ Amy Edmondson แห่ง Harvard Business School ให้นิยามความปลอดภัยทางจิตใจว่าเป็น “ความเชื่อว่าจะไม่ถูกลงโทษหรือทำให้อับอายจากการเสนอไอเดีย คำถาม ความกังวล หรือความผิดพลาด”

ลักษณะของทีมที่มีความปลอดภัยทางจิตใจสูง (มีความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์)

• ทุกคนพูดได้อย่างอิสระ การถกเถียงอย่างดุเดือดก็เป็นเรื่องที่ยอมรับได้ และผลลัพธ์คือทีมยิ่งแข็งแกร่งขึ้น
• มีบรรยากาศที่สามารถพูดว่า “ผมคิดว่านั่นไม่ถูก” ได้โดย ไม่ต้องกังวลว่าจะถูกกีดกันออกไป
• สามารถพูดได้อย่างสบายใจว่า ‘ความคิดของฉันอาจผิดก็ได้’ และสิ่งที่ถูกประเมินหรืออภิปรายคือเนื้อหาของไอเดีย ไม่ใช่ตัวบุคคล อีกทั้ง สามารถท้าทายได้โดยไม่ขึ้นกับสถานะของผู้เสนอ
• ยังใช้ความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ และมี วัฒนธรรมที่ส่งเสริม มุมมองที่หลากหลาย

ลักษณะเฉพาะของทีมที่ปฏิบัติการอภิปรายอย่างมีประสิทธิผล

• การรับรู้ปัญหาได้ตั้งแต่เนิ่น ๆ: วิศวกรจะพูดถึงประเด็นก่อนที่ปัญหาจะรุนแรงขึ้น
• การอภิปรายไอเดียอย่างจริงจัง: แม้นักพัฒนาอาวุโสสองคนจะถกเถียงเรื่องการออกแบบกันอย่างเผ็ดร้อน แต่วันถัดไปก็ยังทำงานร่วมกันได้โดยไม่มีปัญหา
• ท่าทีที่มุ่งไปที่ปัญหา: เช่น “แนวทางนี้น่าจะมีปัญหาเรื่อง scalability” โดย โฟกัสที่ปัญหา ไม่ใช่ที่คน
• ความผิดพลาดคือโอกาสในการเรียนรู้: เมื่อเกิด incident วิศวกรที่ทำพลาดจะเป็นผู้ขับเคลื่อน postmortem ด้วยตนเอง

ต้นทุนแฝงที่ทีม 'ใจดี' มักมองข้าม

• แม้ภายนอกจะดูเป็นทีมที่สงบสุข แต่ในหลายกรณีกลับ สร้างผลงานได้เพียงระดับกลาง ๆ
• เพราะ การคิดเชิงวิพากษ์ ต้องอาศัยแรงเสียดทานในระดับหนึ่ง
• ภายใต้ความเห็นพ้องกันบนผิวหน้า ความขัดแย้งที่แท้จริงอาจยังซ่อนอยู่ จึงเกิดกรณีที่ในที่ประชุมทุกคนเห็นด้วย แต่พอทำงานจริงกลับต่างคนต่างทำ
• ปัญหาหลักคือ การสื่อสารที่ไม่เพียงพอ และการขาดการถกเถียงอย่างสร้างสรรค์ก็ทำให้ผลงานสุดท้ายลดลง

การสร้างสมดุลระหว่างความปลอดภัยทางจิตใจกับความขัดแย้ง

• แนวทางปฏิบัติสำคัญ 3 ข้อในการสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม
  • ท่าทีที่ ยอมรับอย่างตรงไปตรงมา ว่าตนเองก็มีเรื่องที่ไม่รู้ (การแสดงความเปราะบาง)
  • ตั้งกติกาที่ชัดเจน สำหรับการถกเถียง (โฟกัสที่ไอเดีย ไม่ใช่คน และแยกการอภิปรายออกจากการตัดสินใจ)
  • ชื่นชมอย่างเป็นทางการ ต่อสมาชิกที่หยิบยกปัญหาหรือตั้งคำถามยาก ๆ ขึ้นมา (ทำหน้าที่เป็นสัญญาณบอกขอบเขต)

บทสรุป: ความขัดแย้งที่ดีต่อสุขภาพนำไปสู่การเติบโตและนวัตกรรมที่แท้จริง

• ในความเป็นจริง ทีมที่เปิดเผยความขัดแย้งได้อย่างอิสระกลับมี คุณภาพของความขัดแย้งที่ต่ำลงในระยะยาว
• เพราะความเห็นไม่ตรงกันเล็ก ๆ น้อย ๆ ไม่ได้สะสมค้างไว้ แต่ ถูกคลี่คลายทันที จึงเสริมสร้างความไว้วางใจและความร่วมมือ
• ทีมวิศวกรรมที่ยอดเยี่ยมไม่ได้เงียบสงบ แต่มีลักษณะเด่นคือ ยินดีต้อนรับการถกเถียงทางเทคนิคและมุมมองที่หลากหลาย
• วัฒนธรรมที่เปิดให้ถกเถียงกันอย่างอิสระและเคารพกันภายในทีม คือความปลอดภัยทางจิตใจที่แท้จริง
• เช่นเดียวกับที่โค้ดและไอเดียที่ยังไม่ผ่านการตรวจสอบก่อปัญหาได้ ไอเดียที่ไร้การถกเถียงก็พาไปสู่ความล้มเหลวเช่นกัน

[chipmunk]

ทั้งความปลอดภัยทางจิตใจและการถกเถียงอย่างสร้างสรรค์ ต่างก็เป็นเชื้อเพลิงเพื่อไปสู่ ‘การลงมือทำ’ ในท้ายที่สุด
หากอยากให้ไอเดียมีชีวิตและขยับไปข้างหน้า สุดท้ายก็ต้องมีใครสักคนผลักดันมันต่อ และเมื่อการกระทำนั้นเกิดซ้ำอย่างต่อเนื่อง ความไว้วางใจก็จะค่อย ๆ สะสมขึ้น
ถ้ามีแต่การถกเถียงซ้ำไปมาโดยไม่มีการลงมือทำ ไม่ว่าบรรยากาศจะปลอดภัยแค่ไหน ทีมก็จะยังคงย่ำอยู่กับที่
วัฒนธรรมที่ดีนั้น ไม่ได้พิสูจน์ด้วยคำพูด แต่พิสูจน์ด้วยการกระทำ

[chipmunk]

ในหมู่คนที่มีความสามารถในการลงมือทำรองรับอยู่แล้ว การถกเถียงเชิงสร้างสรรค์ย่อมเกิดขึ้นตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

[mhj5730]

โดยปกติ... ถ้าหัวหน้าทีมเป็นคนสายอนุรักษ์นิยม ชอบเลี่ยงความรับผิดชอบ แล้วโยนงานทั้งหมดให้คนอื่น เดี๋ยวทุกคนก็มักจะเงียบ ๆ และกลายเป็นคนแสนดีไปเองครับ

[kaydash]

เหตุผลที่ทีมที่ดู 'สามัคคี' ของคุณล้มเหลว

[ndrgrd]

ยิ่งลดกำแพงในการเสนอความคิดเห็นได้มากเท่าไรก็ยิ่งดี เพียงแต่การหามาตรฐานและความสมดุลนั้นเป็นเรื่องยาก

[GN⁺]

ความคิดเห็นบน Hacker News

• จากประสบการณ์ที่ทำงานในวงการ IT มากว่า 20 ปีของผม มีคนจำนวนมากสับสนว่าการมี "การถกเถียงอย่างดุเดือด" หมายความว่าทีมนั้นต้องเป็นทีมที่มีผลงานสูงเสมอ ทั้งที่ภาพแบบนี้ก็มักพบได้ในทีมผลงานต่ำที่มีความขัดแย้งมากเช่นกัน เคยเห็นผู้จัดการให้ฟีดแบ็กเชิงลบต่อหน้าคนอื่น หรือรุ่นพี่นักพัฒนาพูดกับพนักงานใหม่ทำนองว่าไม่ชอบก็ออกไป ทำให้ทีมแตกแยกรุนแรง คนที่ผ่านการฝึกมาอย่างดีและใช้ตรรกะเก่งอาจแสดงท่าทีแบบ "มีความเห็นแรงกล้า แต่ไม่ยึดติด" แต่กลับดันไอเดียที่หละหลวมอย่างแข็งกร้าวจนสุดท้ายทุกคนเหนื่อยและยอมแพ้ ในความเป็นจริง การโต้แย้งกลับแบบเรียลไทม์แทบเป็นไปไม่ได้ จึงมีผู้จัดการจำนวนมากที่เข้าใจผิดว่าความมั่นใจหรือความฮึกเหิมของคนเหล่านี้คือความสามารถหรือความถูกต้อง มุมมองคือการถกเถียงที่เร่าร้อนไม่ได้การันตีผลงานสูงเสมอไป
  • จากประสบการณ์ของผม ปัญหาในตัวอย่างข้างต้นไม่ใช่เรื่องพิสูจน์แบบทันทีไม่ได้ แต่คือคนที่พูดเก่งมักฟังไม่เก่ง ความสามารถในการจับแก่นของข้อโต้แย้ง แม้จะสื่อสารออกมาได้ไม่ดี เป็นสิ่งสำคัญ การเมินเฉยเพียงเพราะอีกฝ่ายอธิบายไม่เก่งคือความหยิ่งยโส ถ้าตัวเองฟังไม่เป็น ก็เรียกตัวเองว่าเป็นคนแบบ "มีความเห็นแรงกล้า แต่ไม่ยึดติด" ไม่ได้ การยอมรับเฉพาะสิ่งที่แสดงหลักฐานได้ยากเท่านั้นคือ "มีความเห็นแรงกล้า และยึดติดแน่น" ท้ายที่สุด ถ้ามีการถกเถียงเดือดบ่อยครั้ง ตัวมันเองอาจเป็นสัญญาณว่าทีมกำลังทำงานผิดปกติ การสนทนาที่ซื่อตรงและสุขุมให้ผลกับทีมมากกว่า
  • ผู้เขียนก็เน้นระหว่างการบรรยายถึงท่าทีที่โฟกัสกับปัญหา เช่น ถ้าพูดว่า "วิธีนี้มีข้อจำกัดด้าน scalability" ก็ยังพอประคองทิศทางได้ แต่ถ้าไปลดทอนคุณค่าของไอเดียหรือของตัวบุคคล การสนทนาจะกลายเป็นพิษทันที
• ผมมีประสบการณ์นำทีมพัฒนา pipeline ประมวลผลภาพ C++ สมรรถนะสูงมา 25 ปี เคยเป็นส่วนหนึ่งของทีมขนาดใหญ่ระดับนานาชาติและสหสาขาวิชา อยู่ในบริษัทด้าน imaging ที่มีชื่อเสียงระดับโลก เพราะต้องทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญหลากหลายสาขา การเข้ากับทุกคนให้ได้จึงไม่ใช่เรื่องง่าย ทุกคนคิดว่าตัวเองมี "คำตอบที่ถูกต้อง" และมีความมุ่งมั่นจะสร้างผลงานที่ดีที่สุด ด้วยเหตุนี้จึงมีการถกเถียงร้อนแรงอยู่บ่อยครั้ง แต่ผลลัพธ์ส่วนใหญ่ยอดเยี่ยมมาก และต้นตอของปัญหาไม่ใช่ความขัดแย้งภายในทีม จากประสบการณ์ของผม ทีมที่มีความสามารถสูง เต็มไปด้วยความคิดสร้างสรรค์และแพสชัน อาจดูวุ่นวายได้มาก และการบริหารสิ่งนี้เป็นงานที่ยากจริงๆ
  • อยากรู้กฎ วิธีทำงาน และวัฒนธรรมทีมแบบเป็นรูปธรรมว่าทำอย่างไรจึงบริหารแบบนั้นได้ตลอด 25 ปี และมีการเปลี่ยนคนในทีมมากน้อยแค่ไหน รวมถึงเคล็ดลับในการดูแลทีมที่มีการปะทะกันของคนเก่งอย่างรุนแรง คงไม่มีสูตรวิเศษ แต่ตัวอย่างจริงน่าจะช่วยได้มาก
• ดูเหมือนบทความนี้จะสับสนระหว่าง "ภาวะที่ไม่มีการถกเถียงรุนแรง" กับ "การขาดการอภิปรายเชิงวิพากษ์อย่างสร้างสรรค์" จากประสบการณ์ของผม ในทีมที่เป็นผู้ใหญ่และมีความไว้วางใจสูง จะไม่เกิดการถกเถียงลุกเป็นไฟ เพราะไม่มีใครกังวลว่าความเห็นตัวเองจะถูกมองข้าม ทุกคนเชื่อว่าอีกฝ่ายจะรับฟังและพิจารณาความเห็นของตนอย่างแน่นอน จึงไม่มีเหตุให้ต้องอารมณ์ขึ้น ผมไม่เข้าใจความหมายของประโยคที่ว่า "โค้ดที่ไม่มีใครตั้งคำถามจะก่อปัญหาใน production เสมอ"
  • น่าจะหมายถึง "โค้ดที่ไม่มีใครวิจารณ์ สุดท้ายจะระเบิดใส่คุณ" มากกว่า แต่ก็ไม่ใช่จริงเสมอไป
  • ปรากฏการณ์ที่ทีมซึ่งมีความไว้วางใจสูงไม่ได้ถกกันอย่างดุเดือด มักพบได้ชัดกว่าเมื่อระดับความเสี่ยงและความไม่แน่นอนค่อนข้างต่ำ ถ้าเป็นสถานการณ์ที่ทุกคนต้องผลักสัญชาตญาณและตรรกะของตัวเองไปจนสุดขีด ปริมาณการสื่อสารระหว่างแต่ละโหนดในทีมย่อมไม่สมดุล ความรับผิดชอบจะก่อให้เกิดภาวะผู้นำ และมุมมองหลายแบบจะผลัดกันขึ้นมาและเลือนหายไป หากอุณหภูมิของการสนทนาต่ำอยู่ตลอด บางทีควรถามกลับว่าทีมกำลังท้าทายตัวเองมากพอหรือไม่
  • ดูเหมือนบทความจะโต้แย้งมุมมองนั้นโดยตรง คือ "ทีมที่ดูสงบจากภายนอก" อาจกำลังหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง จึงไม่ยอมเผชิญกับความเห็นที่แตกต่างกันจริงๆ ภายนอกอาจดูเหมือนมีฉันทามติ แต่ปัญหารากฐานเพียงถูกกลบไว้
  • ในความเป็นจริง บางครั้งโค้ดหรือสถาปัตยกรรมที่ไม่มีใครเรียกออกมาวิจารณ์ก็เละเทะมากได้เหมือนกัน
• พอกลับไปอ่านอีกครั้งก็เข้าใจว่าทำไมโทนของบทความถึงทำให้คนเข้าใจผิดในตอนแรก จริงๆ แล้ว psychological safety ตามนิยามของผู้เขียนนั้นถูกต้อง แต่เขากำลังชี้ว่ามีคนจำนวนมากเข้าใจผิดว่า "ทีมที่แสนดี (nice team)" คือทีมที่มี psychological safety การที่ทุกคนพยักหน้าตามกันไม่ได้แปลว่าทุกคนรู้สึกปลอดภัยเสมอไป ความขัดแย้งกับความปลอดภัยไม่ใช่สิ่งตรงข้ามกัน แก่นแท้ของ psychological safety คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนเต็มใจเข้าร่วมความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ ไม่ใช่ทุกความขัดแย้งหรือทุกฉันทามติจะสร้างสรรค์ psychological safety คือการสร้างวัฒนธรรมทีมที่ทุกคนรู้สึกสบายใจที่จะทั้งเห็นด้วยและไม่เห็นด้วย
  • ทีมที่ทุกคนเห็นด้วยกันหมดเป็นทีมที่อันตรายพอๆ กัน นั่นจึงเกิดปรากฏการณ์ที่พอหัวหน้าพูดอะไร ทุกคนก็พยักหน้าตามหมด
• มีใครบ้างที่รู้สึกประทับใจกับแนวคิดว่า "ไอเดียต้องถูกประเมินในฐานะไอเดีย ไม่ใช่จากคนที่พูดมัน"? บทความทั้งชิ้นนี้ให้ความรู้สึกเหมือนดอนกิโฆเต้กำลังสู้กับกังหันลม กล่าวคือ มันดูเหมือนตั้งเป้าไปที่วิศวกรที่หงุดหงิดกับข้อถกเถียงสามัญสำนึกที่ในภาคสนามจริงก็เป็นที่รู้กันอยู่แล้ว หรือไม่ก็อาจเล็งไปที่ผู้นำเผด็จการแบบอำนาจนิยม แต่คนแบบนั้นจะมาฟังบทความนี้จริงหรือ? ประโยคอย่าง "ทีมที่ดีที่สุดของผมไม่เคยเงียบเสมอ มีการโต้เถียงกันอย่างเข้มข้นจากหลายมุมมองที่ได้รับการต้อนรับ การไม่เห็นด้วยอย่างให้เกียรติซึ่งกันและกัน..." ใครจะพูดได้ว่าตัวเองคัดค้านการเคารพมุมมองที่หลากหลาย? จริงๆ แล้ว ผมรู้สึกว่าการอภิปรายก่อนหน้านี้ให้แง่คิดมากกว่าเสียอีก
  • สำหรับประเด็นที่ว่า "การถกเถียงนี้ให้ insight พิเศษอะไรหรือไม่" เนื้อหาจริงๆ อาจพื้นฐานมาก แต่ในอดีตก็มีตัวอย่างอย่างเช็กลิสต์เพียงใบเดียวที่ช่วยชีวิตคนได้ หรือการที่พนักงาน Toyota สามารถหยุดสายการผลิตได้ทันทีเมื่อมีข้อสงสัย อันที่จริงแม้แต่ในวงการ IT เอง การไม่ให้คุณค่ากับทีมและคนอื่น โดยเฉพาะระหว่าง DEV/TEST ก็เกิดขึ้นบ่อยมาก คนที่เป็นต้นเหตุของปัญหาอาจไม่ได้มาอ่านบทความนี้ แต่คนอื่นในทีมนั้นอาจได้ตระหนักสักวันว่าสิ่งเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องปกติ แล้วเริ่มทำงานแบบใหม่หรือทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น ภายนอกอาจไม่มีใครพูดตรงๆ ว่า "ฉันคัดค้านการเคารพมุมมองอื่น" แต่ในความเป็นจริงก็มีคนที่ในใจเรียกทีมอื่นว่า "พวกโง่" อยู่ และด้วยทัศนคติแบบนั้น การถกเถียงอย่างสร้างสรรค์ก็เกิดขึ้นไม่ได้ตั้งแต่ต้น
  • สิ่งสำคัญคือต้องรู้ก่อนว่าคุณอยู่ในทีมแบบไหน ทีมที่อ้างว่าคุณค่าคือ "ฉันทามติที่เงียบงัน" ส่วนใหญ่แล้วมักเป็นกรณีที่คนส่วนน้อยตกลงกันล่วงหน้าเพื่อประโยชน์ของตนเอง และไม่ต้องการให้มีความเห็นใหม่ในที่ประชุมใหญ่
• ได้ซึมซับข้อคิดที่ว่าฟีดแบ็กจากเพื่อนที่วิจารณ์อย่างหวังดี ทำให้เราเรียนรู้ได้มากกว่าเพื่อนที่ไม่วิจารณ์อะไรเลย
• เหมือนกับทุกความสัมพันธ์ เป้าหมายไม่ใช่ "การเอาชนะ" แต่คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ตอบสนองความต้องการของทุกคน
• ความกังวลว่าถ้าสมาชิกทีมส่วนใหญ่เสียงดัง แต่เสนอแต่ความเห็นที่ผิดอยู่ซ้ำๆ คนเพียงคนเดียวที่มองเห็นภาพถูกต้องจะเอาตัวรอดอย่างไร
  • ทางออกที่เร็วที่สุดคือหยุดเข้าไปมีส่วนร่วมโดยสิ้นเชิง ถ้าคนพวกนั้นผิดจริงอย่างต่อเนื่อง สถานการณ์ก็จะเลวลงเร็วขึ้นได้เองแม้ไม่มีคุณเข้าไปยุ่ง หรืออาจอาศัยแรงของอีกฝ่ายย้อนกลับไปใช้ จนไอเดียที่ผิดพังลงด้วยตัวมันเองก็ได้
  • ถ้าคุณไม่ใช่ผู้นำ ต่อให้คุณถูกก็อาจไม่มีความหมาย และข้อเท็จจริงว่า "ฉันเคยถูก" ก็ไม่ให้รางวัลอะไร บางโปรเจกต์สนใจแค่ภาพลักษณ์ภายนอก ไม่ได้สนใจผลิตภาพจริงเสมอไป ถ้าคุณเข้าใจเป้าหมายผิดไป การกระทำที่ "ถูกต้อง" ก็อาจไม่ใช่สิ่งที่ถูกอยู่ดี งั้นก็อาจเลือกแค่รับเงินทำต่อไป หรือไม่ก็ลาออก
  • ถ้าทุกคนบนถนนกำลังวิ่งไปคนละทางกับคุณ บางครั้งก็ควรสงสัยเหมือนกันว่าอาจเป็นคุณเองที่วิ่งสวนทาง
• ครั้งหนึ่ง CTO ซึ่งเป็นผู้ร่วมก่อตั้งเป็นคนที่มีพิษร้ายแรงมาก จนทำให้เกิดฟองสบู่แห่งความสุขขึ้นในทีม ตอนนั้นมันรู้สึกเหมือนเป็นทีมที่ดีที่สุด แต่เมื่อฟองสบู่นั้นแตกลงอย่างกะทันหัน ก็เผยให้เห็นสถานการณ์ที่เลวร้ายอย่างแท้จริง

[techiemann]

"มีกรณีที่ในใจเรียกทีมอื่นว่า 'พวกโง่พวกนั้น' และด้วยกรอบความคิดแบบนั้น ตัวการถกเถียงอย่างสร้างสรรค์ก็ถูกปิดกั้นไปเลย

สิ่งสำคัญคือต้องดูให้ออกก่อนว่าทีมของคุณอยู่ในทีมประเภทไหน ทีมที่อ้างว่าให้คุณค่ากับ 'ฉันทามติแบบเงียบ ๆ' แท้จริงแล้วส่วนใหญ่มักเป็นกรณีที่มีเพียงคนส่วนน้อยตกลงกันล่วงหน้าเพื่อผลประโยชน์ของตัวเอง และไม่ต้องการให้มีการเสนอความเห็นใหม่ในที่ประชุมใหญ่"

คงไม่ควรจัดประชุมแบบกองบัญชาการสูงสุดเหมือนกองทัพญี่ปุ่นในสงครามโลกครั้งที่ 2 ใช่ไหม วัฒนธรรมที่ไม่ให้ความร่วมมือและแอบเป็นปฏิปักษ์ต่อทั้งคนในและคนนอกสายตัวเอง เพราะกลัวว่าคนอื่นจะกันเราออกไป ชิงผลงาน เลื่อนตำแหน่ง หรือประสบความสำเร็จ ก็เป็นปัญหาเหมือนกัน