- การสะสมของพฤติกรรมเล็กๆ ในชีวิตประจำวันสร้างความไว้วางใจอย่างแข็งแกร่งระหว่างผู้จัดการกับสมาชิกทีม และกลายเป็นสิ่งที่สร้างความแตกต่างให้ผู้จัดการที่ยอดเยี่ยม
- มากกว่าการตัดสินใจครั้งใหญ่อย่างการรับคนเข้าทำงานหรือการประเมินผลงาน ท่าทีที่ไม่หลีกเลี่ยงการถกเถียง และ การเลือกเล็กๆ อย่างการมอบอำนาจตัดสินใจ กลับส่งผลมากกว่า
- การแสดงความเปราะบางและแบ่งปันความล้มเหลวช่วยเพิ่ม ความปลอดภัยทางจิตใจ และกระตุ้นให้ทีมกล้าท้าทายและเรียนรู้
- เมื่อผู้จัดการไม่ได้เป็นเพียงผู้สั่งการ แต่ทำหน้าที่เป็น คู่คิด จะช่วย เสริมความเข้าใจบริบทและวิจารณญาณของทีม
- ในมุมมองระยะยาว นิสัยที่สนับสนุน การเติบโตในสายอาชีพของสมาชิกทีม คือสิ่งที่กำหนดสุขภาวะที่ยั่งยืนขององค์กร
นิสัยที่ทำให้ทีมลงมือทำเหมือนเป็น ‘เจ้าของ’
- ไม่หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง เปิดให้มีการถกเถียง แล้วมอบอำนาจการตัดสินใจเพื่อให้ทีมได้สั่งสม ประสบการณ์ในการตัดสินใจ
- ไม่ผูกขาดไอเดียไว้กับตัวเอง แต่แบ่งปันให้ทีมเพื่อให้พวกเขาเติบโตเป็น ผู้ลงมือทำเชิงสร้างสรรค์
- ทำหน้าที่ไม่ใช่หัวหน้าโค้ช แต่เป็น กัปตันทีม ที่ใช้คำถามช่วยกำหนดทิศทางและกระจายความรับผิดชอบ
- แม้ในการทำงานร่วมกับแผนกอื่น ก็ชัดเจนในการ มอบอำนาจให้ผู้รายงานตรงตัดสินใจเอง แทนการเข้าไปแทรกแซงโดยตรง
แสดงความเปราะบางและการรู้จักตนเอง
- แชร์รูปแบบการทำงาน ค่านิยม และความชอบในการรับฟีดแบ็กของตนเองเป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อสร้าง สภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันที่คาดเดาได้
- แบ่งปันประสบการณ์ความล้มเหลวทั้งเรื่องงานและเรื่องส่วนตัว เพื่อสร้าง พื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจ ที่ยอมรับความล้มเหลวได้
- เล่าเรื่องส่วนตัวนอกเหนือจากงานแบบพอประมาณ เพื่อบรรเทา บรรยากาศองค์กรที่ขาดความเป็นมนุษย์
เป็นคู่คิดที่ได้รับความไว้วางใจ
- จัด เวลาทบทวนรายเดือน เพื่อสะท้อนอย่างเป็นระบบถึงสิ่งที่ทำได้ดีและสิ่งที่ควรปรับปรุง
- ก้าวข้าม 1:1 ที่เน้นแต่ประเด็นเร่งด่วนระยะสั้น และกัน เวลาสำหรับระดมไอเดียโดยเฉพาะ
- เชื่อมโยงงานของทีมเข้ากับเป้าหมายทั้งบริษัท เพื่อให้เกิด การตัดสินใจที่มีบริบทเป็นศูนย์กลาง
- ในการประชุม 1:1 ให้ จดจ่อและตั้งใจฟังอีกฝ่าย อย่างสม่ำเสมอ
- ดำเนินการติดตามผลตามที่สัญญาไว้ครบถ้วน เพื่อสะสม ความสม่ำเสมอและความไว้วางใจ
นำด้วยความเข้าอกเข้าใจเป็นค่าเริ่มต้น
- ให้ความสำคัญกับสถานการณ์ของแต่ละคนก่อนผลงาน โดยยึด การตัดสินใจที่มีคนเป็นศูนย์กลาง
- สำหรับสมาชิกทีมที่กำลังอยู่ในภาวะงานล้น สนับสนุน การพักหรือการปรับภาระงานอย่างจริงจัง
- ไม่รบกวนสมาชิกทีมที่อยู่ระหว่างลาพักร้อนหรือลาป่วย และให้ผู้จัดการทำหน้าที่เป็น กันชน
ท้าทายด้วยความเมตตา
- ยอมรับความเป็นไปได้ที่จะผิดพลาด และส่งสารว่า “แม้ล้มเหลวก็จะรับผิดชอบ” เพื่อ ลดกำแพงต่อการลองสิ่งท้าทาย
- หลังการประเมินประจำปี เปลี่ยนไปสู่ แผนปฏิบัติรายเดือน เพื่อสร้าง วงจรการเติบโตอย่างต่อเนื่อง
- เมื่อขอฟีดแบ็ก ผู้จัดการควร อธิบายเจตนาและบอกให้ชัดว่าต้องการคำตอบแบบใด
- หยุดสักครู่ก่อนให้ฟีดแบ็ก และตรวจสอบว่าอีกฝ่ายอยู่ในสภาวะที่พร้อมรับหรือไม่ เพื่อเพิ่ม ประสิทธิผลของฟีดแบ็ก
- ชมต่อหน้าสาธารณะ ตำหนิเป็นการส่วนตัว
มองเห็นช่วงเวลาเล็กๆ และขยายผล
- แม้เป็นความสำเร็จเล็กๆ ที่กำลังเกิดขึ้น ก็รับรู้และร่วมยินดีทันทีเพื่อรักษา แรงจูงใจและความเร็ว
- ส่งต่อผลงานของสมาชิกทีมให้ผู้บริหารระดับบนรับรู้ เพื่อเสริม การมองเห็นและการเชื่อมโยงสู่รางวัลตอบแทน
- ใส่ใจแม้กระทั่งเหตุการณ์สำคัญในชีวิตของแต่ละคน เพื่อขยาย ความลึกของความสัมพันธ์
การบริหารโดยคำนึงถึงการเติบโตระยะยาว
- ทำให้ชัดว่าบทบาทปัจจุบันเป็นเพียงหนึ่งขั้นของอาชีพ และช่วยสนับสนุน การออกแบบก้าวถัดไป
- เชื่อมต่อให้มีการพบปะกับเมนเทอร์และการประชุม skip-level เพื่อเปิดโอกาส ขยายมุมมอง
- เปิดบทสนทนาเรื่องอาชีพอย่างสม่ำเสมอ เพื่อตรวจสอบ ความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายส่วนตัวกับเป้าหมายทีม
- ทำให้สมาชิกทีมได้ ฝึกฝนทักษะที่จำเป็นต่อบทบาทอย่างต่อเนื่อง ผ่านการอบรม คอนเฟอเรนซ์ และการโค้ช
1 ความคิดเห็น
เป็นคำพูดที่ดีนะ...แต่ช่างเป็นเรื่องที่ยากจริงๆ..