Google ลดจำนวนผู้จัดการทีมขนาดเล็กลง 35% ในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา

• Google ลดจำนวน ผู้จัดการ ที่ดูแลทีมขนาดเล็กเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรลง 35% โดยส่วนใหญ่เป็นผู้จัดการที่กำกับดูแลพนักงานน้อยกว่า 3 คน
• ในบรรดาผู้จัดการที่ถูกลดบทบาท หลายคนยังคงอยู่กับบริษัทและทำงานต่อในบทบาท ผู้มีส่วนร่วมรายบุคคล (IC)
• โครงการลาออกโดยสมัครใจ (VEP) ถูกนำมาใช้ใน 10 กลุ่มผลิตภัณฑ์ รวมถึงทีมค้นหา การตลาด ฮาร์ดแวร์ และปฏิบัติการทรัพยากรบุคคล โดยมีพนักงาน 3-5% ตอบรับ
• การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามในการลด ระบบราชการที่ไม่มีประสิทธิภาพ และสร้างระบบการดำเนินงานที่ขยายตัวได้โดยไม่ต้องเพิ่มจำนวนคน
• การปรับโครงสร้างของ Google ส่งผลกระทบเชิงลบต่อ ขวัญกำลังใจของพนักงาน แม้จะมีผลประกอบการทางการเงินที่ดีขึ้นและราคาหุ้นที่สูงขึ้น และยังสะท้อนแนวโน้มด้านประสิทธิภาพในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีโดยรวม

---

การลดผู้จัดการและกลยุทธ์ด้านประสิทธิภาพของ Google

• Google ลดจำนวน ผู้จัดการ ที่ดูแลทีมขนาดเล็ก (พนักงานน้อยกว่า 3 คน) ลง 35% ในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา
  • Brian Welle รองประธานฝ่ายวิเคราะห์บุคลากรและประสิทธิภาพ กล่าวในที่ประชุมพนักงานทั้งหมดว่า “ตอนนี้จำนวนผู้จัดการน้อยกว่าปีก่อน 35% และจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงก็ลดลงด้วย”
  • นี่เป็นมาตรการที่มุ่งลด ระบบราชการ และทำให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• ผู้จัดการที่ถูกลดบทบาทจำนวนมากเปลี่ยนไปเป็น ผู้มีส่วนร่วมรายบุคคล (IC) และยังคงอยู่กับบริษัท
• CEO Sundar Pichai เน้นว่า “เมื่อขยายขนาด เราต้องเพิ่ม ประสิทธิภาพ โดยไม่แก้ทุกปัญหาด้วยการเพิ่มคน”
• เป้าหมายคือการลดสัดส่วนของผู้บริหาร ผู้จัดการ และ VP เมื่อเทียบกับกำลังคนทั้งหมด เพื่อ ทำให้โครงสร้างผู้นำเรียบง่ายขึ้น

โครงการลาออกโดยสมัครใจ (VEP) และการปรับโครงสร้าง

• หลังจาก Google ลดพนักงานประมาณ 6% ของทั้งบริษัทในปี 2023 ก็มีการลดคนเพิ่มเติมในหลายแผนก
  • Anat Ashkenazi CFO ของ Alphabet ประกาศในเดือนตุลาคม 2024 ว่าจะ “เพิ่มความเข้มข้น” ของการลดต้นทุนยิ่งขึ้น
• โครงการลาออกโดยสมัครใจ (VEP) เปิดให้พนักงานในสหรัฐฯ ใน 10 กลุ่มผลิตภัณฑ์ เช่น ค้นหา การตลาด ฮาร์ดแวร์ และปฏิบัติการทรัพยากรบุคคล
  • Fiona Cicconi ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลระบุว่า 3-5% ของทีมเหล่านี้ตอบรับ VEP
  • VEP ถูกเลือกโดยพนักงานด้วยเหตุผลอย่าง การพักจากเส้นทางอาชีพ หรือการดูแลครอบครัว และถูกประเมินว่า “ค่อนข้างประสบความสำเร็จ”
• Pichai นำ VEP มาใช้เพื่อตอบรับเสียงคัดค้านการเลิกจ้างพนักงานเป็นวงกว้าง โดยประเมินว่า “มันให้ทางเลือกกับพนักงานและทำงานได้ดี”

ความกังวลเรื่องขวัญกำลังใจและวัฒนธรรมองค์กร

• พนักงานตั้งคำถามในที่ประชุมเกี่ยวกับ ความมั่นคงในการทำงาน อุปสรรคภายใน และวัฒนธรรมของ Google
  • มีรายงานว่า ขวัญกำลังใจลดลง จากการเลิกจ้าง การซื้อออก และการปรับโครงสร้างองค์กรในช่วงหลัง
• Google ยังคงรักษาผลประกอบการทางการเงินที่แข็งแกร่ง โดย ราคาหุ้นเพิ่มขึ้น 58% ในปี 2023, 36% ในปี 2024 และ 10% ในปี 2025

เปรียบเทียบนโยบายคู่แข่งและปฏิกิริยาภายใน

• พนักงานขอสิทธิประโยชน์คล้ายกับนโยบาย การลาพักฟื้นแบบมีเงินเดือน (recharge) 1 เดือนของ Meta หลังทำงานครบ 5 ปี
  • Alexandra Maddison ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายสวัสดิการตอบว่า นโยบายวันลาที่มีอยู่ยังแข่งขันได้ และปฏิเสธการนำการลาพักฟื้นมาใช้
• Cicconi กล่าวด้วยว่า “Meta ไม่มีโครงการแบบ VEP”
  • Pichai พูดติดตลกว่า “เราควรเอานโยบายทั้งหมดของ Meta มาใช้ หรือเลือกแค่บางอย่างดี?” เพื่อแสดงจุดยืนคัดค้าน

แนวโน้มของอุตสาหกรรมเทคโนโลยีและการเปรียบเทียบ

• ไม่ใช่แค่ Google เท่านั้น บริษัทเทคโนโลยีรายใหญ่ เช่น Microsoft, Amazon, Intel และ Meta ก็ลด ชั้นการบริหาร เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรเช่นกัน
  • นี่คือ ความเคลื่อนไหวเพื่อเร่งการตัดสินใจภายในและทำให้การดำเนินงานรวดเร็วขึ้น
• บทบาท TLM (Tech Lead/Manager) ของ Google รวมถึงพนักงานที่เป็นวิศวกรซอฟต์แวร์และดูแลคน 2-3 คน
  • ภายใต้กฎใหม่ ผู้จัดการต้องมีผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงอย่างน้อย 5 คน และ TLM ต้องเปลี่ยนไปเป็นผู้จัดการล้วนหรือ วิศวกรล้วน
  • แม้จะลดข้อดีของ TLM ที่เอื้อต่อการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดในทีมขนาดเล็ก แต่คาดว่าจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารด้วยการลด ภาระงานด้านธุรการ

ประเด็นน่าจับตาและแนวโน้มข้างหน้า

• การลดผู้จัดการของ Google สอดคล้องกับแนวโน้มการปรับโครงสร้างที่เน้น ประสิทธิภาพ ทั่วทั้งอุตสาหกรรมเทคโนโลยี
  • สะท้อน กลยุทธ์การจัดสรรทรัพยากรใหม่ผ่านการลดต้นทุน พร้อมเร่งการลงทุนใน AI
• โครงการอย่าง VEP เป็นความพยายามสร้าง นวัตกรรมด้านการบริหารบุคคล โดยยังคงให้ทางเลือกแก่พนักงาน
  • อย่างไรก็ตาม ผลข้างเคียงอย่างขวัญกำลังใจที่ลดลงชี้ให้เห็นว่ายังจำเป็นต้องมีการดูแลอย่างต่อเนื่อง
• การเปลี่ยนแปลงของ Google แสดงให้เห็นว่าองค์กรกำลังเปลี่ยนไปสู่โครงสร้างแบบ lean และสะท้อนแรงกดดันด้านการแข่งขันกับความต้องการด้านนวัตกรรมที่บริษัทเทคโนโลยีต้องเผชิญ

[GN⁺]

ความคิดเห็นจาก Hacker News

• บทบาทนี้ที่ Google เรียกว่า TLM (Technical Lead/Manager) โดย TLM คือคนที่เขียนโค้ดจริงด้วยพร้อมกับดูแลวิศวกรจูเนียร์จำนวนหนึ่ง ช่วงหลังบริษัทพยายามลดบทบาทแบบไฮบริดนี้ลง และแยกผู้จัดการกับวิศวกรให้รับผิดชอบคนละด้านอย่างชัดเจน ภายนอกอธิบายว่าเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพ แต่ในทางปฏิบัติก็แค่จัดให้ TLM ไปโฟกัสงานเขียนโปรแกรมเต็มตัวมากขึ้น
  • ประมาณ 3 ปีก่อน Google เริ่มเดินหน้าลดบทบาท TLM อย่างเป็นระบบ ตอนนั้นผู้จัดการของฉันอยู่ระดับ staff และเป็น IC TLM ที่มีลูกทีมรายงานตรง 4 คน ก่อนจะถูกบังคับให้เปลี่ยนเป็น EM (Engineering Manager) ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา TLM ถูกใช้เป็นแค่บทบาทช่วย EM ที่รับภาระมากเกินไป รูปแบบที่เห็นจริงคือในโครงสร้าง EM-IC-จูเนียร์ ถ้าโครงการไหนยังไม่เหมาะจะมีผู้จัดการ Senior IC จะมารับบท TLM ชั่วคราว แล้วสุดท้ายก็เปลี่ยนเป็น EM เต็มตัวหรือกลับไปเป็น IC อีกครั้ง เคสที่ฉันเห็นใกล้ตัวสองครั้งก็กลับไปเป็น IC หลังผ่านไป 1–2 ปี เพราะการเป็น TLM มันให้ภาระแบบ 70% IC และ 70% EM พร้อมกัน ตอนนี้ TLM ถูกยกเลิกอย่างเป็นทางการแล้ว Principal EM จะมอบหมายงานเชิงเทคนิคออกไปเป็นส่วนใหญ่แต่ไม่ให้ตำแหน่งอย่างเป็นทางการ ซึ่งฉันเองก็เคยอยู่ในสภาพนั้นตอนรับผิดชอบโปรเจกต์ C ในฐานะ Senior IC
  • บทบาท TLM ให้ความรู้สึกเหมือนกับดักมาตลอด ต่อให้มีคนเสนอให้ฉันก็จะไม่รับเด็ดขาด เขาชอบขายว่ามันคือ 50% coding กับ 50% managing แต่ความคาดหวังจริงคือ 80% coding และ 80% managing
  • รู้สึกว่า Google กำลังขยับไปสู่โมเดล “technical lead” แบบคลาสสิกมากขึ้น โดย lead จะมีบทบาทด้านเมนทอร์และมีอำนาจตัดสินใจบางอย่าง แต่การบริหารคนจริง ๆ จะเป็นหน้าที่ของผู้จัดการอีกคนในสายบังคับบัญชา แบบไม่เป็นทางการ tech lead อาจช่วยชี้แนะจูเนียร์ได้ แต่ถ้าต้องมีการตักเตือนทางวินัย ผู้จัดการต้องเข้ามาจัดการต่างหาก ตัว TLM เองอาจเป็นวัฒนธรรมเฉพาะของบิ๊กเทค แต่ไม่ว่าจะมีประสิทธิภาพหรือไม่ ฉันก็ไม่คิดว่ามันเป็นโครงสร้างการบริหารที่ดี
  • บริษัทเราก็เคยมี TLM ทั้งแบบที่สำเร็จและล้มเหลว ส่วนใหญ่ TLM มักเป็นคนที่อยู่กับบทบาทนั้นมานาน และมีจูเนียร์หนึ่งหรือสองคนคอยรับความรู้จากเขา ถ้าโดเมนกำลังเติบโตและ TLM ยังมีส่วนกับโค้ดต่อเนื่อง มันก็ไปได้สวย แต่ถ้าล้มเหลว ในมุมบริษัท ROI จะต่ำและเป็นประสบการณ์ไม่ดีสำหรับทุกฝ่าย ต่อให้จูเนียร์โตขึ้น ถ้าโดเมนเล็กก็แทบไม่มีโอกาสโปรโมต TLM มักลงเอยด้วยการเฝ้าอาณาจักรของตัวเอง รับขึ้นเงินเดือนปีละ 5–10% เท่านั้น ตอนที่บริษัทเงินเยอะและรับคนเยอะ ตำแหน่งแบบนี้ยังพอเป็นโอกาสเติบโตทางอาชีพได้ แต่พอ headcount ถูกตรึงไว้ สุดท้ายก็จะเกิดทั้งการปรับโครงสร้างรายปีแบบธนาคารหรือภาวะเลื่อนตำแหน่งไม่ได้ ดังนั้นฉันไม่คิดว่าเป็นเรื่องบังเอิญที่บทบาทพวกนี้แทบหายไปหมดหลังปี 2022
  • ฉันคิดว่าการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นเรื่องดี คนที่อยู่ในบทบาทเทคนิคควบผู้จัดการมักเครียดมากและมีงานล้นมือ อีกทั้งถ้าผู้จัดการที่มีอำนาจประเมินผลงานสามารถอนุมัติหรือปฏิเสธการตัดสินใจทางเทคนิคของทีมได้ ก็จะเกิดปัญหาเรื่องดุลอำนาจ ถ้า TLM ผลักดันทิศทางเทคนิคแปลก ๆ ก็โต้แย้งได้ยาก เพราะคนคนนั้นยังเป็นคนรับผิดชอบการประเมินและค่าตอบแทนของฉันด้วย
• <i>การลดลง 35% หมายถึงจำนวนผู้จัดการที่ดูแลคนไม่ถึง 3 คน</i> ถ้าดูแลอยู่ 0–2 คน โดยทั่วไปฉันมองว่าเป็นโครงสร้างที่ไม่มีประสิทธิภาพ สงสัยว่า Google มีผู้จัดการจำนวนมากแบบนี้ได้อย่างไร และอยากรู้จริง ๆ ว่าอีก 65% ที่เหลือทำอะไรกันอยู่
  • ในทีมเล็กแบบนี้ โครงสร้างที่ผู้จัดการใช้เวลาแค่ครึ่งหนึ่งกับการบริหาร และอีกครึ่งลงมือช่วยงานทีมโดยตรง อาจมีประสิทธิภาพ แต่ถ้าไม่มีช่องว่างพอ สุดท้ายก็ทำได้ไม่ดีทั้งสองด้าน ผู้จัดการพาร์ตไทม์มักมีอิทธิพลในองค์กรต่ำ ดูแลทีมได้ไม่เต็มที่ จากที่เคยลองใช้จริง โครงสร้างแบบพ็อดเล็ก ๆ ที่ทุกคนเป็นวิศวกร แล้วรายงานต่อผู้จัดการเต็มเวลา กลับดีกว่า
  • จากประสบการณ์ของฉัน โครงสร้างแบบนี้มักเกิดจากการปรับองค์กรหรือการจำกัดการ backfill คนที่ลาออก เริ่มจากผู้จัดการที่เดิมดูแลหลายคนตามปกติ แต่พอเวลาผ่านไปจำนวนคนลดลงก็เลยกลายเป็นแบบนี้
  • ส่วนตัวชอบการดูแลคน 0 คนมากกว่า ถ้าต้องบริหารใครสักคนก็ไม่ค่อยอยากทำ ถ้าจะพอรับได้ก็คงแค่คนเดียวที่ทำงานได้อย่างอิสระจริง ๆ
  • ตอนฉันเข้าบริษัท เคยได้ยินว่าหนึ่งในวิธีที่ง่ายที่สุดในการเลื่อนเป็น L5 คือไปเป็นผู้จัดการ ไม่แน่ใจว่านั่นเป็นความจริงในตอนนั้นไหม แต่ก็อาจเป็นผลจากการ optimize ในระดับพื้นที่จนทำให้มีผู้จัดการแบบนี้เยอะ ตอนนี้ดูเหมือนว่าในระดับ L5 จะไม่มีการตั้งผู้จัดการใหม่แล้ว
  • ฉันไม่ใช่ Googler แต่จากประสบการณ์ กรณีแบบนี้มักเกิดจากการโปรโมตภายใต้ความคาดหวังว่าอนาคต headcount จะเพิ่ม แต่ในความเป็นจริง คนย้ายงานหรือลาออกซ้ำ ๆ จนจำนวนคนที่ต้องดูแลไม่เพิ่ม และสุดท้ายโครงสร้างก็ยุ่งเหยิง
• ตอนแรกก็เริ่มไล่คนสายไม่ใช่เทคนิคออกก่อน แล้วบิ๊กเทคอย่าง Google ก็บอกว่าการเขียนโค้ดสำคัญ ต่อมาก็ไล่ผู้จัดการระดับกลางที่ดูแล coder ออก พร้อมย้ำว่าโค้ดยังสำคัญเหมือนเดิม จากนั้นก็จัดการผู้จัดการระดับล่างที่เป็นผู้เชี่ยวชาญโดเมนของแต่ละผลิตภัณฑ์ โดยบอกอีกว่าต้องโฟกัสกับการเขียนโค้ด หลังจากนั้นก็คงจะไล่วิศวกรอาวุโสออกด้วย โดยให้เหตุผลว่าพวกเขาใช้เวลาไปกับการออกแบบสถาปัตยกรรมมากเกินไป แล้วพอไม่พอก็จะไล่วิศวกรทั่วไปออกอีก สุดท้ายจะเหลือแต่ “coder บริสุทธิ์” ที่ไม่เข้าใจตัวผลิตภัณฑ์จริง ๆ และตอนจบก็จะส่งจูเนียร์ออกไปทั้งหมด เหลือแค่ Greg คนเดียวที่มีตำแหน่งเป็น 'webmaster of google dot com' แล้วสร้าง Google ทั้งหมดขึ้นใหม่ด้วย PHP เป็นมุกล้อเลียน
  • มีคนถามกลับว่าจริง ๆ ตอนนี้ก็กำลังรุ่งเรืองอยู่แล้วไม่ใช่หรือ
• การบริหารทีมพัฒนานั้นยากมาก ผู้จัดการที่ดีสามารถสร้างคุณค่าได้เองแม้สภาพแวดล้อมจะไม่เอื้อ ส่วนคนอื่น ๆ ส่วนมากมักเอาตัวรอดไปตามสถานการณ์และโฟกัสแต่ข้างบน ทำให้สุดท้ายสร้างคุณค่าจริงได้น้อย และกลายเป็นแค่คนส่งรายงาน TPS อย่างสม่ำเสมอ
• เวลาฟังผู้บริหารพูดกับพนักงานช่วงนี้แล้วรู้สึกหดหู่มาก เมื่อเทียบกับตอนที่เคยอยู่ วัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไปมากจริง ๆ
  • แม้แต่แค่ช่วงปี 2013 ถึง 2017 ก็สัมผัสได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไปมากแล้ว
  • คำว่ามันเริ่มเน่าจากข้างบนนั้นเหมาะมาก
• สำหรับผู้จัดการด่านแรกของทีมเทคนิค ฉันคิดว่า 5 คนคือขนาดที่เหมาะสม ถ้าไปถึง 10 คนจะบริหารไม่ไหว เพราะการบริหารเป็นงานที่ต้องใช้เวลา ถ้าทีมเกิน 10 คน คนในทีมก็ต้องเป็นคนที่ทำงานได้อย่างอิสระและขับเคลื่อนตัวเองได้ หรือไม่ก็ต้องมี line manager ที่ไว้ใจได้เพิ่มเข้ามา
  • จากประสบการณ์ของฉัน อัตราส่วนคนต่อผู้จัดการที่สูงกว่ากลับดีกว่า เพราะเมื่อผู้จัดการเข้าไปยุ่งกับทุกอย่างไม่ได้ ก็จำเป็นต้องมอบหมายงานและลดการบริหารที่ไม่จำเป็นลง สิ่งที่แย่ที่สุดคือโครงสร้างที่มีผู้จัดการหนึ่งคนต่อพนักงาน 2–3 คน แล้วเหนือขึ้นไปก็ยังมีผู้จัดการอีกที ผลคือมีแต่ประชุมไม่รู้จบ, 1:1 รายสัปดาห์, การตั้งเป้าหมาย, การฝึกพัฒนาต่าง ๆ และงานไร้ประโยชน์อีกมากมาย ผู้จัดการพยายามแสดงบทบาทของตัวเองด้วยการทำตัวให้ดูยุ่งโดยไม่จำเป็น และเผาเวลาของทีมไปเปล่า ๆ
  • ทีมราว 5 คนมักจะมีทั้ง daily standup 30 นาที, ประชุมสรุปวันศุกร์, 1:1 รายสัปดาห์ และกิจกรรมอื่นที่ไม่เกี่ยวกับงานเพิ่มเข้ามา ถ้าทีม 5 คนยังต้องมีผู้จัดการเต็มเวลา แปลว่าในกลุ่มนั้นไม่มี “ผู้ใหญ่” อยู่เลย
  • ถ้าเป็นทีม 5 คน โดยมากผู้จัดการมักสร้างงานที่ไม่จำเป็นขึ้นมาเพื่อพิสูจน์ความชอบธรรมของการมีอยู่ของตัวเอง
  • ในทีมใหญ่ที่มีเกิน 10 คน ทุกคนต้องค่อนข้างเป็นอิสระ และจำเป็นต้องมี line manager ที่เชื่อถือได้ นี่คือโครงสร้างของทีมฮาร์ดแวร์ Apple ที่ฉันเคยอยู่ ซึ่งพยายามทำองค์กรให้แบนที่สุดเพื่อไม่ให้เกิดอาณาจักรของผู้จัดการระดับกลาง
  • ฉันไม่เคยทำงานโดยตรงภายใต้ผู้จัดการที่ดูแลแค่ 5 คน แต่จำนวนทีมงานราว 5 คนนั้นกำลังดี และต่อให้ผู้จัดการดูแลหลายทีมพร้อมกันก็มักไม่เป็นปัญหา ผู้จัดการไม่จำเป็นต้องเข้าไปมีส่วนกับชีวิตประจำวันของทุกคนทั้งหมด
• อีกไม่นานก็คงได้เห็นอดีต PM จาก Google ไปบ่นที่งานใหม่ว่า “ที่ Google เขาไม่ได้ทำแบบนี้นะ”
  • ปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นมานานเกินสิบปีแล้ว
• แค่ข้อเท็จจริงที่ว่า 35% ดูแลคนไม่ถึง 3 คน ก็ทำให้สงสัยมากแล้วว่าคนเหล่านี้ได้เป็นผู้จัดการกันอย่างไร และการที่มีตำแหน่งแบบนี้มากกว่าที่คิดก็ทำให้รู้สึกว่าไม่สถิติก็ผิด หรือไม่ Google ก็ไม่มีประสิทธิภาพอย่างหนักจริง ๆ
• ฉันคิดว่าที่บิ๊กเทคพองตัวเกินจำเป็นเป็นเพราะภาวะผู้นำอ่อนแอและสื่อสารวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนไม่ได้ แน่นอนว่านี่ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ Apple ยังพอประคองได้เพราะวิสัยทัศน์แบบ Steve Jobs ยังมีอิทธิพลอยู่
  • ตอนปี 2018 ฉันรู้สึกแบบนั้นกับ Google ช่วงหลังดีขึ้นนิดหน่อยและองค์กรก็ดูมีประสิทธิภาพขึ้นบ้าง แต่ CEO ก็ยังให้ความรู้สึกเหมือนเปิดระบบอัตโนมัติอยู่ดี
• พออ่านบทความไปได้ประมาณสองในสาม อยู่ ๆ หน้าก็หายไปแล้วเลื่อนไปที่ฟุตเตอร์ พอกลับขึ้นมาอีกทีก็เหลือแค่พาดหัวกับเนื้อหาหลัก พร้อมโฆษณา Taboola แบบจัดเต็ม ขอฝากเป็นฟีดแบ็กถึงผู้เผยแพร่ว่า UX แบบนี้ไม่ดีเลย