เครื่องจักรวิศวกรรมผลิตภัณฑ์ของ Anduril

• องค์กรวิศวกรรมของ Anduril ขับเคลื่อนการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของตลาดเทคโนโลยีป้องกันประเทศสหรัฐฯ ด้วย ความเร็วและนวัตกรรม ที่โดดเด่น
• บทความนี้บันทึก ช่วงก่อตั้งและช่วงเติบโตแบบก้าวกระโดดของ Anduril จากมุมมองของผู้เขียนซึ่งเคยดำรงตำแหน่ง SVP ฝ่ายวิศวกรรม
• บริษัทพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วย เงินลงทุนของตนเอง และนำโมเดลการขายแบบ off-the-shelf มาใช้ พลิกโฉมโครงสร้างอุตสาหกรรมกลาโหมแบบดั้งเดิม และเติบโตสู่มูลค่า 2.5 หมื่นล้านดอลลาร์ภายใน 6 ปี
• บริษัทแก้ปัญหาที่ยากได้อย่างรวดเร็วผ่านสภาพแวดล้อมการพัฒนาที่เข้มข้นและ วัฒนธรรมความรับผิดชอบส่วนบุคคล (Directly Responsible Individual, DRI)
• ปรัชญาการพัฒนาผลิตภัณฑ์คือ “เร็ว เรียบง่าย และพร้อมนำไปใช้งาน” โดยกรณีตัวอย่างเด่นคือการยกระดับ Anvil โดรนสกัดกั้นที่มีอัตราถูกเป้า 40% ให้เป็น 35/35 เป้า ภายใน 3 เดือน
• ในทุกขั้นตอนของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ บริษัทให้ความสำคัญกับ ความเรียบง่าย การขยายขนาดได้ และระดับความสมบูรณ์ที่พร้อมใช้งานจริงในภาคสนาม
• องค์กรถูกปรับโครงสร้างใหม่เป็นแบบ “Product Engineering” โดยใช้ บล็อกเทคโนโลยีร่วมกัน (ชิ้นส่วนแบบเลโก้) เป็นฐาน ทำให้สามารถนำผลิตภัณฑ์ด้านกลาโหมมากกว่า 25 รายการไปติดตั้งทั่วโลกได้ด้วยคนไม่ถึง 200 คน
• ด้วย โครงสร้างองค์กรและภาวะผู้นำ ที่แข็งแกร่ง รวมถึงการรักษาความหนาแน่นของบุคลากรคุณภาพสูง บริษัทจึงเติบโตจาก 20 คนเป็น 4,000 คน และจากไม่กี่ผลิตภัณฑ์เป็นมากกว่า 30 ผลิตภัณฑ์ภายใน 6 ปี

---

สวนสนุกสำหรับวิศวกร

• ผมกำลังติดตั้ง อุปกรณ์เรดาร์ต้นทุนต่ำ บนดาดฟ้าสระว่ายน้ำของโรงแรม Marriott ในเบอร์แบงก์ เพื่อทำ การทดลองตรวจจับเส้นทางการบิน ที่เล็งไปยังท้องฟ้าเหนือ Hollywood Hills
• หลังเล่นน้ำ ลูกชายวัยห้าขวบของผมยื่นมือเปียกๆ มาด้วยความสนใจในอุปกรณ์ ผมจึงอธิบายว่ามันคือ เรดาร์สำหรับปรับปรุงการตรวจจับเป้าหมายโดรน พร้อมทั้งกันเขาไม่ให้แตะอุปกรณ์
• อุปกรณ์ที่ใช้คือการตีความแนวคิด เครื่องตรวจจับทิศทางแบบเรียบง่าย ของระบบ AGM-114 Hellfire ในยุคทศวรรษ 1960 ใหม่บนพื้นฐานของ RF ซึ่งหากสำเร็จจะช่วยลดต้นทุนของ Roadrunner VTOL microfighter ได้ถึง 30 เท่า
• ผมเก็บข้อมูลในช่วงเวลาว่างระหว่างว่ายน้ำกับกินข้าว และพิสูจน์ความเป็นไปได้ของ การตรวจจับอากาศยานในระยะ 10 กม. ด้วยเซ็นเซอร์ราคา 1,000 ดอลลาร์ ซึ่งเป็นจุดเปลี่ยนของโซลูชัน อาวุธใช้ซ้ำได้ต้นทุนต่ำและระบบป้องกันภัยทางอากาศ

• การทดลองนี้เป็น งานวิจัยส่วนตัวนอกเหนือจากการอนุมัติของบริษัท
• หนึ่งเดือนก่อนหน้านั้น ผม ลาออกจากตำแหน่ง SVP Engineering ของ Anduril และกำลังเตรียมสตาร์ตอัปด้านหุ่นยนต์ชื่อ Physical Intelligence (PI)
• แต่ Anduril ยังคงเป็นส่วนหนึ่งของตัวตนผม และในบทบาท emeritus ผมยังคงร่วมงานกับทีมวิศวกรรมเดิมประมาณ 15 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

บริบทของการเข้าร่วม Anduril และการย้อนมองช่วงเติบโตแบบก้าวกระโดด

• ตอนที่ผมเข้าร่วม Anduril ในฤดูใบไม้ร่วงปี 2018 บริษัทเป็นองค์กรเล็กๆ ที่มี พนักงาน 20 คน มูลค่าบริษัท 250 ล้านดอลลาร์
• ไม่ถึง 6 ปีต่อมา Anduril เติบโตเป็นบริษัทที่มี พนักงาน 4,000 คน มูลค่าบริษัท 2.8 หมื่นล้านดอลลาร์ มี ผลิตภัณฑ์มากกว่า 30 รายการ และ ระบบที่ติดตั้งใช้งานภาคสนามแล้วหลายพันชุด
• ผมต้องการแบ่งปัน ประสบการณ์จริงของการสร้างจากศูนย์สู่หนึ่งและการสเกลอัป เพื่อช่วยให้ผู้ก่อตั้ง วิศวกร นักลงทุน และโอเปอเรเตอร์ เข้าใจ กลไกการเติบโตของ Anduril

เส้นทางอาชีพช่วงต้นและจุดเปลี่ยน

• ผมถูกดึงดูดมาตลอดโดย วิทยาศาสตร์ที่สร้างผลกระทบเชิงยุทธศาสตร์ และ ปัญหาที่มีความเสี่ยงสูงแต่ไม่อาจมองข้ามได้
• หลังเรียนที่ MIT ผมเข้าร่วม งานบรรเทาภัยน้ำท่วมในปากีสถาน และต่อมาก็เข้าร่วมเป็นวิศวกรผู้ก่อตั้งของ สตาร์ตอัปไบโอเทคที่พัฒนาเทคโนโลยีการวิเคราะห์จีโนม
• หลังบริษัทถูกซื้อกิจการ ผมย้ายไป Tesla และใช้ช่วงเวลาที่น่าพึงพอใจไปกับโครงการหลากหลาย ตั้งแต่ ประตู Falcon Wing สถาปัตยกรรมไฟฟ้าและเครื่องกล เซ็นเซอร์ Autopilot ไปจนถึงเทคโนโลยียานยนต์รุ่นถัดไป

การพบกับ Palmer Luckey

• ในเดือนกรกฎาคม 2018 การนัดดื่มกาแฟกับ Palmer Luckey ผู้ก่อตั้ง Anduril กลายเป็นจุดเปลี่ยนในชีวิตผม
• บทสนทนาที่ตั้งใจไว้ 30 นาที ยืดออกไปเป็น 6 ชั่วโมง และทำให้ผมไม่อาจกลับไป Tesla ได้อีก
• ในเวลานั้น โครงการล้ำสมัยที่สุดของซิลิคอนแวลลีย์ยังคงมุ่งเน้นไปที่ แอปและบริการสำหรับผู้บริโภค เป็นหลัก แต่โลกทัศน์ที่ Palmer แสดงให้เห็นทำให้ผมนอนไม่หลับทั้งคืน

การตระหนักถึงวิกฤตเทคโนโลยีป้องกันประเทศของสหรัฐฯ

• Palmer และทีมได้คาดการณ์ไว้แล้วถึง ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งกับจีน และตระหนักว่า ความได้เปรียบด้านเทคโนโลยีป้องกันประเทศของสหรัฐฯ กำลังอ่อนแอลง
• ผู้รับเหมาด้านกลาโหมแบบดั้งเดิมไม่สามารถรับมือกับความท้าทายได้เพราะวัฒนธรรมที่ เป็นระบบราชการเกินไปและเชื่องช้า
• ผมเคยสัมผัสวัฒนธรรมนี้ด้วยตัวเองจากการฝึกงานกับผู้ผลิตอากาศยานในอดีต จึงเคยสาบานว่าจะไม่เข้าไปข้องเกี่ยวอีก

กลยุทธ์ของ Anduril และการตัดสินใจของผม

• Anduril กำลังพลิกโมเดลธุรกิจของผู้รับเหมาด้านกลาโหมเดิม ด้วยวิธี พัฒนาผลิตภัณฑ์และทำตลาดด้วยเงินทุนของตัวเอง
• อีกสิ่งที่น่าประทับใจคือบริษัทตั้งอยู่ใน แคลิฟอร์เนียตอนใต้ซึ่งห่างไกลจากซิลิคอนแวลลีย์
• การพบกันครั้งนั้นเกิดขึ้นไม่นานหลังจากที่ Google ยกเลิก Project Maven ซึ่งเป็น โครงการวิเคราะห์วิดีโอโดรนด้วย AI ของกระทรวงกลาโหมสหรัฐฯ
• ตอนที่ผมบอกเพื่อนร่วมงานที่ Tesla ว่าจะไปร่วม สตาร์ตอัปเทคโนโลยีป้องกันประเทศที่มีพนักงาน 20 คน ทุกคนมองผมเหมือนคนบ้า

ช่วงแรกหลังเข้าร่วมและสภาพแวดล้อมที่ย่ำแย่

• เมื่อผมเข้าร่วม Anduril ในเดือนกันยายน 2018 บริษัทอยู่ใน อาคารเล็กๆ ที่ 3000 Airway และต่อมาก็ขยายไปยัง โรงเก็บเครื่องบิน B8 ข้างคอกเลี้ยงสุนัขที่สนามบิน Santa Ana
• ที่นั่นไม่มีแม้แต่ระบบทำความร้อนหรือปรับอากาศ เสียงสุนัขเห่าดังไม่ขาดสาย และผมใช้ ตู้แคบๆ ที่มีความร้อนรั่วเข้ามานิดหน่อย เป็นห้องแล็บ

ประสบการณ์สัปดาห์แรกและระบบยุคเริ่มต้น

• วันแรก ผมขึ้นเวทีที่ MIT ร่วมกับ Palmer เพื่อ อธิบายวิสัยทัศน์ของการเข้าสู่วงการกลาโหม
• ช่วงปลายสัปดาห์เดียวกัน ผมไปช่วย ติดตั้งหอเฝ้าระวังต้นแบบที่ชายแดนตะวันตกเฉียงใต้ ซึ่งเป็นโครงสร้างชั่วคราวที่ทำจาก เสาโทรศัพท์, gaming PC, ชุด pan-tilt สำหรับไฟเวที และหนามกันมูลนก ซึ่งส่วนใหญ่เป็น วัสดุจาก Home Depot
• หอดังกล่าวช่วย สกัดกัญชา 1,000 ปอนด์ และ ตรวจพบการลักลอบค้ายาเสพติดหลายสิบครั้ง จนนำไปสู่โครงการนำร่องร่วมกับ CBP
• มันอาจดูดิบมาก แต่ได้ผล และสะท้อนปรัชญาของเรา—สร้างเดโมที่ใช้งานได้ขั้นต่ำให้เร็ว แล้ววนซ้ำอย่างไม่ยอมแพ้

สภาพแวดล้อมการทดสอบสุดขั้ว

• ทุกสัปดาห์เราจะไปยัง ทะเลทราย Apple Valley ในแคลิฟอร์เนีย หลายวัน เพื่อทำงานแบบโดดเดี่ยววันละ 16–18 ชั่วโมงใน สภาพอากาศสุดขั้วตั้งแต่ 110 องศาถึง 30 องศา
• ถ้าอุปกรณ์เสีย ก็ต้องมีใครสักคน ขับรถ 200 ไมล์กลับไป Santa Ana เพื่อประกอบชิ้นส่วนใหม่ แล้วขับกลับมาอีก 200 ไมล์

ภาวะผู้นำและกลยุทธ์

• Brian Schimpf ผู้ร่วมก่อตั้งและ CEO เป็นเสมือน วิศวกรใหญ่ ที่เข้าใจอย่างเป็นสัญชาตญาณว่าทุกองค์ประกอบเชื่อมโยงกันอย่างไร และมีความสามารถโดดเด่นในการ เชื่อมเทคโนโลยีกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ
• ผู้ก่อตั้งคนอื่นๆ คอย กำจัดอุปสรรคเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้ Brian โฟกัสกับการแก้ปัญหาทางเทคนิคได้เต็มที่ ขณะที่ Matt Grimm ซึ่งเป็น COO เคย เช่าเครื่องบินขนส่งแบตเตอรี่ขนาดเกินมาตรฐาน เพื่อกู้เดโมสำคัญครั้งหนึ่งมาแล้ว

วัฒนธรรมการแก้ปัญหา

• ในเวลานั้นบริษัท ไม่สนใจการประชุมหรือการบริหารผลงาน สนใจเพียงการมุ่งตรงไปที่แก่นของปัญหาและหาทางออกอย่างรวดเร็วด้วยแนวทาง “tracer bullet”
• ระหว่างการทดสอบโดรน quadcopter ถ้ามัน ตกห่างออกไปหลายกิโลเมตร เราก็ต้องฝ่าดงกระบองเพชรตอนตีสองเพื่อเก็บน็อตทุกตัวกลับมา
• เราคิดวิธีแก้แบบสร้างสรรค์ เช่น ติดแท่งเรืองแสงกับโดรนเพื่อหาในความมืด และ ติดเสียงบี๊บเพื่อระบุตำแหน่งจากเสียง

ผลลัพธ์ที่เกิดจากแรงกดดันและความตึงเครียด

• ผมเชื่อว่าเช่นเดียวกับกรณี Tesla Model 3 ความร้อน แรงกดดัน และความตึงเครียดระหว่างทีม สามารถสร้างผลลัพธ์ที่ไม่ธรรมดาได้
• แม้ความต้องการของทีมแบตเตอรี่ แชสซี และความปลอดภัยจะขัดแย้งกัน แต่ ความตึงเครียดเชิงสร้างสรรค์ นี้เองที่ทำให้เกิดแบตเตอรี่แพ็กที่ทรงพลัง มีประสิทธิภาพ และปลอดภัย
• หลักการเดียวกันนี้ถูกนำมาใช้ที่ Anduril และยังมี ความเร่งด่วนของสถานการณ์โลก เข้ามาเสริมอีกด้วย
• ศัตรูของสหรัฐฯ ปรับเปลี่ยนยุทธวิธีเป็นรายสัปดาห์ และเราก็ต้อง สร้างต้นแบบ ทดสอบ และนำไปใช้งานภายในเวลาไม่กี่เดือนหรือไม่กี่สัปดาห์ เพื่อให้ทัน
• ดังนั้นทุกผลิตภัณฑ์จึงต้องสะท้อนหลักการของ การลงมือเร็ว การตั้งคำถามถึงรากของปัญหา ความรับผิดชอบ ความเรียบง่าย มาตรฐานสูง และการออกแบบที่มุ่งสู่การนำไปใช้งานจริง

การพัฒนา Anvil และผลงานระยะแรก

• หนึ่งในผลิตภัณฑ์สำคัญชิ้นแรกๆ ที่ผมรับผิดชอบคือ Anvil ซึ่งเป็น โดรนสกัดกั้น
• ตอนนั้นรัฐบาลสหรัฐฯ ทุ่มเงินหลายพันล้านดอลลาร์เพื่อสกัดโดรน แต่กลับ ไม่มีประสิทธิภาพอย่างมาก
  • ตั้งแต่การฝึก Falcon จริงๆ (นกล่าเหยื่อสำหรับล่า) ไปจนถึงการใช้ขีปนาวุธ Patriot ราคาหลายล้านดอลลาร์เพื่อหยุด quadcopter ราคาไม่กี่ร้อยดอลลาร์
• ในปี 2018 ยังมีเหตุการณ์ที่โดรนไร้คนขับทำให้สนามบิน Gatwick ในลอนดอนต้องปิดนานสองวันอีกด้วย

แนวคิดเรียบง่ายและต้นแบบระยะแรก

• ไอเดียของเรานั้นเรียบง่าย: ใช้ควอดคอปเตอร์พุ่งชนควอดคอปเตอร์
• ต้นแบบแรกพยายามติดตามเป้าหมายและพุ่งชนโดยใช้ กล้อง Intel RealSense
• แนวทางนี้ยังหยาบมาก และถ้าเป้าหมายเคลื่อนที่ก็จะพลาด
• แต่ที่สนามทดสอบ White Sands เราทำ อัตราการยิงถูก 40% ได้ ขณะที่คู่แข่งทำได้เพียงตัวเลขหลักเดียว
• ลูกค้าฝั่งรัฐบาลตกตะลึง แต่เรายังมองว่ายังไม่ดีพอ

แรงกดดันให้เพิ่มประสิทธิภาพและการพัฒนาเรดาร์

• ลูกค้าได้นำ Anvil ไป deploy ในต่างประเทศแทบจะทันที แต่ในภาคสนามจริง ความเสี่ยงยังสูงเพราะ ข้อจำกัดด้านเซ็นเซอร์และการนำวิถี
• ฉันต้อง ปรับปรุงให้ดีขึ้นภายใน 3 เดือน และถึงขั้นทุ่ม ช่วงลางานเลี้ยงดูบุตร ไปกับการพัฒนา
• เราประยุกต์เทคโนโลยีเรดาร์รถยนต์ไร้คนขับเพื่อพัฒนา non-uniform antenna RF front-end และ อัลกอริทึม terminal guidance แบบใหม่

ผลลัพธ์และการทำให้ความเร็วกลายเป็นอาวุธ

• ภายใน 3 เดือน เราทำได้จาก อัตราการยิงถูก 40% → 35/35
• เราจ้างนักบินโดรน FPV ระดับท็อปมาพยายามหลบหลีก แต่ Anvil ก็ยังสกัดได้ทุกครั้ง
• ฉันนึกถึงคำพูดของ Elon สมัย Tesla อีกครั้งว่า “ถ้าตารางเวลายาว แปลว่าผิด และถ้าตารางเวลาแน่น แปลว่าถูก”
• ความเร็วคืออาวุธของเรา และแม้แต่ในกระบวนการจ้างงาน เราก็ แสดงสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วนี้ให้ผู้สมัครจากบริษัทอุตสาหกรรมป้องกันประเทศเห็นโดยตรงเพื่อแสดงความมั่นใจ

ท่าทีแบบตั้งคำถามและการเข้าหาจาก first principles

• นอกจากความเร็วแล้ว เรายังใช้หลักการอีกข้อหนึ่งคือ จงสงสัยทุกสิ่ง
• นั่นคือการแยกทุกปัญหาออกเป็น ฟิสิกส์ คณิตศาสตร์ และข้อเท็จจริงเชิงปฏิบัติการ ก่อนจะสร้างวิธีแก้ขึ้นใหม่บนฐานนั้น

โครงการ ABMS และโจทย์เรดาร์

• ในปี 2019 กองทัพอากาศสหรัฐกำลังมองหาโซลูชันสำหรับ การตรวจจับขีปนาวุธร่อนบินต่ำ
• ข้อกำหนดอย่างเป็นทางการคือ ความแม่นยำของ azimuth และ elevation รวมถึงการครอบคลุมแบบ hemisphere ทุกสภาพอากาศ ซึ่งหมายถึงระบบระดับหลายล้านดอลลาร์
• แต่ผู้ขายเรดาร์ป้องกันภัยทางอากาศรายเดิมไม่ต้องการขายอุปกรณ์ให้เรา
  • เราเป็นบริษัทเล็กที่แทบไม่มีใครรู้จัก
  • พวกเขาต้องการผูกขาดมูลค่าทั้งหมดของการส่งมอบระบบ
  • และมองว่า Anduril เป็นคู่แข่งที่อาจเกิดขึ้น
• เนื่องจากการพัฒนาเรดาร์แบบดั้งเดิมใช้เวลาหลายปี เราจึงต้องสร้างโซลูชันเอง

นิยามข้อกำหนดใหม่

• เราไม่ได้รับข้อกำหนดของกองทัพอากาศมาแบบตรงตัว แต่ตั้งคำถามว่า:
  • “ทำไมถึงต้องครอบคลุมทุกสภาพอากาศ? ภัยคุกคามจริงคืออะไร?”
• ภัยคุกคามที่แท้จริงคือ ขีปนาวุธร่อนบินต่ำที่เฉียดผ่านพื้นที่ไร้การป้องกัน ดังนั้นการครอบคลุม เหนือเส้นขอบฟ้าเพียงไม่กี่องศา ก็เพียงพอ

ดัดแปลงเรดาร์เรือราคาประหยัด

• เราดัดแปลง เรดาร์เรือเชิงพาณิชย์ราคา 5,000 ดอลลาร์
• เดิมทีอุปกรณ์นี้ใช้ตรวจจับวัตถุขนาดเล็กบนผิวน้ำ แต่เรา ดัดแปลงชุด waveguide เพื่อทำให้ลำคลื่นแคบลง และรวมพลังงานไปยังทิศทางเฉพาะ
• ผลลัพธ์คือเราสามารถขยายระยะตรวจจับได้ประมาณ 10 เท่า

การทดสอบแข่งขันและชัยชนะ

• เรานำเรดาร์เรือที่ดัดแปลงแล้วไปติดบน รถบรรทุกที่เชื่อมแบบลวก ๆ และเข้าร่วมการทดสอบแข่งขัน
• คู่แข่งนำระบบราคาเป็นล้านดอลลาร์ขนาดเท่าตู้คอนเทนเนอร์มาและหัวเราะเยาะเรา
• แต่เราเป็นฝ่ายชนะ
• เพราะเราตอบโจทย์ไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้า อยากได้ แต่คือสิ่งที่ลูกค้า ต้องการจริง ๆ
• ระบบของเราสามารถวางตำแหน่งเป็น เครือข่ายตรวจจับขีปนาวุธร่อนต้นทุนต่ำ ที่ขยายได้ตามแนวชายแดนทุกที่

วัฒนธรรมความรับผิดชอบและการพัฒนา V2P

• ทุกโปรเจกต์ของ Anduril มี DRI (Directly Responsible Individual) และมีคนหนึ่งรับผิดชอบจนจบ
• ซึ่งบางครั้งก็ต้องการ มาตรการที่ไม่ธรรมดาในสถานการณ์สุดขั้ว

ที่มาของการพัฒนา interceptor V2P

• ในการทดสอบสำคัญกับลูกค้าด้านกลาโหมของสหรัฐ เราได้สาธิต โดรนสกัดกั้น V2P
• มันเป็นควอดคอปเตอร์ที่ บินได้ที่ความเร็ว 150 ไมล์ต่อชั่วโมง และสามารถสกัดโดรนอื่นด้วยความแม่นยำสูง
• หากสำเร็จ Anduril จะมีโอกาสคว้าสัญญามูลค่า 1 พันล้านดอลลาร์ ที่จะทำให้บริษัทก้าวจากสตาร์ทอัพเฝ้าระวังชายแดนไปเป็น บริษัทอุตสาหกรรมป้องกันประเทศเต็มตัว
• V2P เป็นรุ่นต่อยอดของ Anvil ที่พัฒนาขึ้นเพื่อรับมือภัยคุกคามจาก โดรนขนาดใหญ่ระดับ Group 2 และ 3 เช่นซีรีส์ Shahed ของอิหร่าน ไม่ใช่แค่การสกัดโดรนขนาดเล็ก

การพัฒนาแบบเข้มข้นตลอด 3 เดือนครึ่ง

• Anvil เดิมไม่เหมาะกับการรับมือเป้าหมายขนาดใหญ่ ดังนั้นเราจึงต้องออกแบบใหม่ทั้งหมดทั้ง ความเร็ว การนำวิถี และความทนทาน
• เราออกแบบใหม่ทั้งใบพัด มอเตอร์ และสถาปัตยกรรมพลังงานทั้งหมด
• ผลลัพธ์คือ ตัวอากาศยานหนัก 5.2 กก. ทำความเร็วได้ 147 ไมล์ต่อชั่วโมง และยังคง การควบคุมที่แม่นยำแม้ในสถานการณ์บังคับเลี้ยวรุนแรง
• นี่เป็นผลงานที่ท้าทายสมรรถนะระดับสถิติโลกของโดรนขนาดเล็กในเวลานั้น

การผลิตจำนวนมากและการแข่งขัน

• ก่อนการแข่งขัน SIP ของลูกค้า เราจำเป็นต้อง สร้างโดรน 50 ลำ
• หัวหน้าวิศวกรของทีมทดสอบและเพื่อนร่วมงานใช้เวลาช่วงสุดสัปดาห์ สร้างเสร็จ 28 ลำภายในวันเดียว และภายใน 14 วันก็สร้างและทดสอบบินได้ 53 ลำ
• ฉันวิเคราะห์ log การบินทั้งหมดแบบเรียลไทม์
• ในการแข่งขัน เราเหนือกว่าระบบราคาแพงของคู่แข่งที่เตรียมมาหลายปี โดย สกัดเป้าหมายได้ 30 เป้า และยังเหลือตัวอากาศยานสำรองอีก

จุดเปลี่ยนในวันสุดท้าย

• ก่อนวันสุดท้าย เจ้าหน้าที่รัฐบาลสหรัฐขอให้เราสกัด โดรนขนาดใหญ่ระดับ Group 3
• หากใช้วิธีเดิม มีโอกาสสูงที่จะกระเด็นออกหลังชนและล้มเหลว
• เราจึงพัฒนา เฟิร์มแวร์ที่ระบุใบพัดและโจมตีมันด้วย micro-Doppler signature กันข้ามคืน
• ตอนตี 3 วิศวกรคนหนึ่งอยู่ในห้องโรงแรมและ ถอดโดรน 18 ลำ ต่อบอร์ด แฟลชเฟิร์มแวร์ และประกอบกลับ วนซ้ำไปมา ก่อนจะออกมาอย่างนิ่ง ๆ ในตอน 7 โมงเช้า
• ในการทดสอบสุดท้าย V2P ยิงโดนใบพัดของเป้าหมาย Group 3 ตั้งแต่ครั้งแรก และสถานที่ทดสอบก็เต็มไปด้วยเสียงโห่ร้องยินดี

ผลลัพธ์และความหมาย

• ชัยชนะครั้งนี้เป็นผลจากความพยายามของทีม 200 คน และเป็นจุดเริ่มต้นของการได้มาซึ่ง โครงการถาวรมูลค่า 1 พันล้านดอลลาร์
• ที่สำคัญกว่านั้นคือ วิศวกรแสดงให้เห็นถึง sense of ownership ต่อผลลัพธ์อย่างลึกซึ้ง และท่าทีแบบ ไม่เกี่ยงแม้แต่งานสกปรก ที่บริษัทอื่นอาจหลีกเลี่ยง
• แน่นอนว่าแนวทางนี้มาพร้อมความเสี่ยง แต่เราให้อำนาจด้าน ความอิสระและการตัดสินใจ แก่วิศวกร
• และการตัดสินใจของวิศวกรคนหนึ่งที่มองว่า “50% เป็นไปได้ เทียบกับ 0% ของวิธีเดิม” ก็เปลี่ยนอนาคตของ Anduril

พลังของความเรียบง่าย

• ฉันเชื่อเสมอว่าในการทำวิศวกรรม ความเรียบง่ายคือพลัง
• ที่ Anduril เราถามอยู่ตลอดว่ามีอะไรที่สามารถตัดออกหรือทำให้ง่ายลงได้บ้าง

โจทย์การป้องกันขีปนาวุธร่อน

• การ ป้องกันอาณาเขตกว้างใหญ่จากขีปนาวุธร่อน เป็นปัญหาที่มีต้นทุนมหาศาล
• ระบบเดิมอย่าง Patriot PAC-3 และ NASAMS มีค่าใช้จ่ายในการติดตั้งระดับหลายล้านดอลลาร์
• เราตั้งคำถามง่าย ๆ ว่า: เราจะใช้แนวป้องกันจากโดรนราคาประหยัดหยุดขีปนาวุธราคาหลายล้านดอลลาร์ไม่ได้หรือ?

นิยามปัญหาใหม่จากรากฐาน

• ในตอนแรก แม้แต่ทีมเองก็คิดว่าไอเดียนี้เหลวไหล
• แต่เมื่อย้อนกลับไปวิเคราะห์จากรากฐาน หัวใจสำคัญคือแม้ขีปนาวุธร่อนจะเร็ว แต่ก็วิ่งตาม วิถีที่คาดการณ์ได้
• หากใช้ เซ็นเซอร์อินฟราเรดแบบ passive (WISP) สองตัวที่ติดตั้งบนพื้นเพื่อตรวจวิถีได้อย่างแม่นยำ ก็ไม่จำเป็นต้องติดตั้งเซ็นเซอร์ราคาแพงบนโดรนสกัดกั้น

การดัดแปลง Anvil และการพิสูจน์แนวคิด

• เรา ถอดเซ็นเซอร์ทั้งหมดออก จากโดรน Anvil
• แทนที่จะเป็นเช่นนั้น เราเพียงให้โดรน ไปประจำตำแหน่งเป็น ‘แนวป้องกัน’ เสมือนบนวิถีที่คาดการณ์ไว้
• แม้ตอนแรกจะมีความกังขา แต่สุดท้ายเราก็สาธิตความสำเร็จในการ สกัดเป้าหมายที่เร็วกว่า 10 เท่าของตัวเอง ได้

ความงามของความเรียบง่ายและบทเรียน

• คุณค่าที่แท้จริงของโซลูชันนี้ไม่ได้อยู่แค่ ต้นทุนต่ำ แต่ยังอยู่ที่ ความเรียบง่ายอันสง่างาม
• เราไม่จำเป็นต้องใช้ความเร็วสู้กับความเร็ว หรือใช้ความซับซ้อนสู้กับความซับซ้อน แต่หาจุดที่ ง่ายที่สุดในการเข้าแทรกแซงและทำให้ภัยคุกคามหมดฤทธิ์
• เรานำแนวคิดนี้ไปใช้กับทุกผลิตภัณฑ์ และมุ่งสู้กับ feature creep โดยโฟกัสที่การ ใช้ฟีเจอร์ 20% เพื่อดึงคุณค่า 80% ให้สูงสุด

เส้นแบ่งระหว่างความคล่องตัวกับความหละหลวม

• เราย้ำอยู่เสมอว่าเรามีพันธะทางจริยธรรมที่จะต้องส่งมอบ โซลูชันที่รวดเร็วและพร้อม deploy ใช้งานจริง
• แทนที่จะใช้เวลาหลายปีสร้างระบบสมบูรณ์แบบ 1-2 ระบบ เราเลือกส่ง โซลูชันที่เกือบสมบูรณ์แบบ 10 แบบ ไปยังสนามรบให้ทันเวลา
• เราไม่ประนีประนอมกับมาตรฐานเรื่อง “ความพร้อมในการ deploy” และด้วยการโฟกัสที่รายละเอียดสำคัญ เราจึงสร้างผลลัพธ์ที่เร็วกว่ามากและทรงพลังกว่าคู่แข่ง

โครงการนาวิกโยธินและโอกาสใหม่

• เมื่อเราได้ยินว่านาวิกโยธินกำลังมองหา loitering munition รุ่นใหม่ ตอนแรกเราพยายามหลีกเลี่ยงการแข่งขัน
• เพราะมีผู้เล่นเดิมที่เตรียมมาแล้ว 5 ปี เราคิดว่าหากลงไปแข่งก็คง เสียเงินหลายล้านดอลลาร์เปล่า ๆ
• แต่เราค้นพบจุดสร้างความแตกต่างทางยุทธวิธีใหม่คือ top-down kill
• ถ้าไม่ใช้ควอดคอปเตอร์เข้าหาเป้าหมายในแนวราบ แต่ใช้ การดิ่งโจมตีแนวดิ่งความเร็วสูงเพื่อสกัดแบบฉับพลัน เราก็ยังมีโอกาสชนะ

การวิเคราะห์คู่แข่งและข้อเสนอแนวคิด

• ผมให้ Raichelle Aniceto หัวหน้าคณะทำงานไปหาโดรนของคู่แข่งมา และภายในไม่กี่วันเราก็ ถอดแยกโดรนออกทั้งหมด
• ชิ้นส่วนต่าง ๆ ถูกติดด้วยปืนกาวลงบน บอร์ดพับสามตอน (trifold board) ซึ่งดูคล้ายงานแสดงวิทยาศาสตร์ แต่ก็เผยให้เห็นปัญหาว่า ชิ้นส่วนไม่มีประสิทธิภาพและพึ่งพาซัพพลายเชนต่างประเทศที่ซับซ้อน
• เรามั่นใจว่าเราสามารถสร้างระบบที่เบากว่า เร็วกว่า ผลิตได้ง่ายกว่า และเชื่อถือได้มากกว่า
• ข้อเสียคือ นาวิกโยธินต้องการ ผลิตภัณฑ์ของจริง แต่ตอนนั้นเรายัง มีแค่ไอเดีย

การถือกำเนิดของ Bolt

• เรา โต้รุ่งตลอดหนึ่งสัปดาห์ เพื่อเตรียมเรนเดอร์ประสิทธิภาพสูง ม็อกอัปที่สมจริง และข้อเสนอทางเทคนิค ก่อนจะส่งทันเส้นตาย 60 วินาที
• เราผ่านการคัดเลือกรอบแรกได้สำเร็จ และตอนนี้ก็ต้องสร้างผลิตภัณฑ์จริงขึ้นมา
• โครงการ Bolt เริ่มต้นขึ้นด้วยการติดตั้ง vision seeker บนแพลตฟอร์มโดรนที่มีอยู่ เพื่อพุ่งชนเป้าหมายภาคพื้นดิน
• วิดีโอข้อเสนอช่วงแรกช่วยให้เรา ติดอยู่ในกลุ่มผู้เข้ารอบไม่กี่ราย

อุปสรรคทางเทคนิคและการแก้ไข

• แต่ วิธีนำวิถีสำหรับการสกัดกั้นทางอากาศ นั้นใช้ได้ไม่ดีนักเมื่อต้องทิ้งตัวลงสู่เป้าหมายภาคพื้นดิน
• ในเดโมสำคัญต่อหน้าลูกค้า โดรนพลาดเป้าหมายไปอย่างสิ้นเชิง และเราเกือบสูญเสีย โครงการมูลค่า 500 ล้านดอลลาร์
• สาเหตุคือ ใบพัดทำหน้าที่เหมือน air brake ระหว่างการดิ่งลงด้วยความเร็วสูง จนทำให้คำสั่งนำวิถีเกิดการกลับทิศ
• ผมทุ่มสุดตัวตลอดสุดสัปดาห์เพื่อสร้างอัลกอริทึมนำวิถี “Dive” แบบใหม่ และยังปรับใบพัดให้เหมาะสมด้วย dynamic throttle margin จนแก้ปัญหาได้

การจูนหน้างานและผลลัพธ์สุดท้าย

• หลังจากนั้น ก่อนการสาธิตต่อหน้านายพลสี่ดาว ก็เกิดปัญหาที่แรงสั่นของลำตัวอากาศยานทำให้การควบคุมท่าทางพังลง
• ทีมงานนำโดรนมาที่บ้านของผมกลางดึก และ จูนมันในสวนหลังบ้านจนถึงก่อนงาน baby shower ของลูกคนที่สอง
• ด้วย ความทุ่มเทสุดขีด แบบนี้ ในที่สุดนาวิกโยธินก็นำ Bolt ไปใช้ในโครงการ OPF-L(Organic Precision Fires-Light)

จากห้องแล็บสู่การใช้งานจริง

• เราไม่พอใจแค่กับ วิธีแก้ที่ใช้ได้ในแล็บ
• ทุกโซลูชันต้องผ่านเงื่อนไขสามข้อคือ การ deploy ภาคสนาม การขยายในวงกว้าง และต้นทุนที่สมเหตุสมผล

เคล็ดลับลับของ Anduril

• นี่เป็นแนวทางที่ตรงกันข้ามกับผู้รับเหมาด้านกลาโหมแบบเดิมโดยสิ้นเชิง
• บริษัทกลาโหมแบบดั้งเดิมถูกปรับให้เหมาะกับ มาร์จินสูง ผลิตปริมาณต่ำ และสัญญาบำรุงรักษาราคาแพง
• ในทางกลับกัน Anduril นำ ความสามารถในการขยายแบบ Silicon Valley เข้ามา และมุ่งสร้างโซลูชันด้านการป้องกันที่ ผลิตจำนวนมากและ deploy ได้ในวงกว้าง

3 ระยะของการพัฒนาฮาร์ดแวร์

• เราแบ่งการพัฒนาฮาร์ดแวร์ออกเป็นสามระยะ
  1. ระยะคอนเซปต์: ตัวชี้วัดหลักคือ lead time — จะหาอะไหล่ที่ต้องใช้ทำต้นแบบได้เร็วแค่ไหน
  2. ระยะการนำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่การผลิต (NPI): เมื่อต้องผลิตระดับ 10~100 หน่วย สิ่งสำคัญคือ ramp time — จะร่วมมือกับ vendor เพื่อเร่งความเร็วการผลิตนำร่องได้เร็วแค่ไหน
  3. ระยะการผลิตจำนวนมาก: ตัวชี้วัดคือ อัตรา scrap และ cycle time — การจัดการประสิทธิภาพการผลิตและอัตราของเสีย

ความล้มเหลวของโปรแกรมแบบเดิมและบทเรียน

• โปรแกรมกลาโหมแบบดั้งเดิมจำนวนมากล้มเหลวเพราะ แปลกเฉพาะทางเกินไปและแพงเกินกว่าจะผลิตและ deploy ได้
• เพื่อหลีกเลี่ยงกับดักนั้น เราจึง ออกแบบโดยคำนึงถึงการขยายตั้งแต่แรก

การออกแบบโครงสร้างวงจรส่งเสริมกัน

• ผลิตภัณฑ์ต้องมีราคาถูกพอจึงจะ deploy ได้กว้างขึ้น
• การ deploy ที่กว้างขึ้นทำให้เกิด ข้อมูลและประสบการณ์มากขึ้น
• และสิ่งนั้นก็ย้อนกลับไปสู่ การปรับปรุงผลิตภัณฑ์รุ่นถัดไป
• หลักการสำคัญนี้เป็นตัวนำการพัฒนาของเรา และเราต้องมีการออกแบบองค์กรที่สามารถ นำไปใช้ต่อเนื่อง กับวิศวกรหลายร้อยคนและผลิตภัณฑ์นับสิบรายการได้

การขยายองค์กรและการเปลี่ยนผ่านด้านผู้นำ

• เมื่อจำนวนพนักงานเข้าใกล้ 60 คน ก็เป็นไปไม่ได้แล้วที่ทุกคนจะรายงานตรงต่อ Brian
• ผมขยายบทบาทจากการนำทีมวิศวกรไฟฟ้าไม่กี่คน ไปสู่การดูแลองค์กรจาก 75 คน → วิศวกรรมฮาร์ดแวร์ทั้งหมด → วิศวกรรมผลิตภัณฑ์ที่ครอบคลุมไฟฟ้า เครื่องกล และระบบ embedded
• ตอนที่ผมขึ้นเป็น SVP of Engineering ในเดือนมิถุนายน 2022 แผนกมี 164 คน และเมื่อผมลาออกในเดือนมีนาคม 2024 ทีมก็เติบโตเป็น 550 คน ดูแล 30 ผลิตภัณฑ์ และ 15 ตระกูลผลิตภัณฑ์

การสร้างองค์กรสมรรถนะสูง

• ผมต้องรักษาอัตลักษณ์สองด้านไว้พร้อมกัน คือเป็นทั้ง วิศวกรที่นำการออกแบบและการพัฒนาในภาคสนาม และเป็น ผู้นำที่ออกแบบโครงสร้างองค์กร
• เป้าหมายหลักคือการสร้าง ทีมผู้นำ ที่รับผิดชอบวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ทั้งหมด และสามารถส่งมอบระบบระดับโลกได้ตรงเวลาและอย่างแม่นยำ
• การจ้างงานทั้งหมดดำเนินไปตามพิมพ์เขียวนี้

การสร้างความน่าเชื่อถือทางเทคนิค

• วิศวกรที่เก่งที่สุดต้องการทำงานภายใต้ผู้นำที่เก่งที่สุดและน่าเคารพเท่านั้น
• เราต้องการหลีกเลี่ยงกับดักของ การเลื่อนตำแหน่งหรือจ้างผู้จัดการเชิงพิธีการ ที่ขาดความเข้าใจทางเทคนิค จนนำไปสู่การตัดสินใจผิดพลาดหรือการสร้างทีมที่อ่อนแอ
• ในทีมไฟฟ้า เราดึง Shaun Donovan เข้ามา เพื่อให้ออกแบบ สถาปัตยกรรม avionics รุ่นถัดไป จากบทเรียนของระบบที่มีอยู่
• ในทีมเครื่องกล เราพา Matt Zipfel จาก SpaceX มาช่วยทำให้แนวคิดที่ทะเยอทะยานเกิดขึ้นจริงอย่างรวดเร็ว โดยอาศัยประสบการณ์ด้าน rapid prototyping และการผลิต

Product thinking และการขยายระบบ

• เมื่อผู้นำด้านวิศวกรรมหลักเข้าที่แล้ว โจทย์ถัดไปคือการปลูกฝัง product thinking ทั่วทั้งองค์กรและสร้างแพลตฟอร์มที่ขยายได้
• ผมดึง Danish Tejani จาก Tesla เข้ามาเพื่อวางการจัดการผลิตภัณฑ์ฮาร์ดแวร์และสร้าง กระบวนการ NPI
• อีกทั้ง เมื่อมีผู้มีความสามารถจากหลากหลายอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้น การคงความสอดคล้องกับลูกค้าด้านกลาโหมก็ยิ่งสำคัญ
• เพื่อเสริมเรื่องนี้ เราจึงดึง Joe Bayer เข้ามา โดยอาศัยประสบการณ์ทั้งในฐานะผู้บริหารของ GA และนักบิน F18 เพื่อสร้าง ความเชี่ยวชาญเชิงโดเมนและความเข้าใจลูกค้า

การขยายการปฏิบัติการและ Chief of Staff

• เมื่อองค์กรขยายสู่วิศวกรหลายร้อยคนและหลายสิบทีม ผมต้องการ Chief of Staff ที่จะช่วยสร้างและขับเคลื่อนองค์กรไปพร้อมกับผม
• โดยทั่วไปคนมักจ้างบุคลากรสายธุรการแบบ Silicon Valley แต่ผมต้องการคนที่แชร์บริบททางเทคนิคกับวิศวกรและทำหน้าที่เป็นผู้นำทางเทคนิคได้
• ท้ายที่สุด เราจึงดึง Raichelle Aniceto วิศวกรการบินและอวกาศจาก MIT และผู้ที่เคยนำโครงการจรวด Terran R ที่ Relativity Space เข้ามารับบทบาทนี้

สวนสนุกสำหรับวิศวกร

• ผมเคยเรียก Anduril ว่า “สวนสนุกสำหรับวิศวกร”
• เบื้องหลังความตื่นเต้นของการได้ทำงานกับเทคโนโลยีท้าทายหลากหลายแบบ คือ ระบบที่เป็นระเบียบสำหรับเปลี่ยนไอเดียทะเยอทะยานให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ deploy ได้จริง
• เพื่อรักษาความเร็วและนวัตกรรมไว้ได้แม้องค์กรเติบโตจากวิศวกรไม่กี่คนเป็นมากกว่า 500 คน โมเดลองค์กรแบบดั้งเดิมที่มีอยู่จึงไม่เหมาะสม
• ระบบทีมที่แยกตามผลิตภัณฑ์แต่ละตัวต้องใช้คนระดับหลายพันคนและก่อให้เกิดไซโลซึ่งทำให้นวัตกรรมช้าลง ดังนั้นเราจึงเลือก แนวทางที่ต่างออกไปโดยสิ้นเชิง

ระบบ Product Engineering

• เรารีแบรนด์องค์กรเป็น “Product Engineering” เพื่อทำให้เป้าหมายเรื่อง การส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า ชัดเจน
• เรารวมทีมที่กระจัดกระจายเข้าด้วยกันภายใต้ สามเฟรมเวิร์ก
  • Products: ระบบบูรณาการที่ยึดภารกิจเป็นศูนย์กลาง
  • Core Technologies: องค์ประกอบมาตรฐานที่นำกลับมาใช้ซ้ำได้ (เช่น คอมพิวเตอร์การบิน ระบบขับเคลื่อน)
  • Key Capabilities: บริการวิศวกรรมภายใน (เช่น การสร้างต้นแบบอย่างรวดเร็ว การทดสอบความน่าเชื่อถือ)

การดำเนินงานแบบเมทริกซ์

• แทนที่จะตั้งทีมเฉพาะประจำตามผลิตภัณฑ์ เราจัดองค์กรตามฟังก์ชัน ไฟฟ้า เครื่องกล และ embedded เพื่อให้สามารถระดมกำลังไปยังจุดที่ต้องการได้
• ตัวอย่างเช่น ตอนพัฒนา Roadrunner เราระดมบุคลากรจากทีมไฟฟ้าและเครื่องกลเข้ามาอย่างเข้มข้น แล้วเมื่อจบระยะนั้นก็โยกย้ายไปยังโครงการอื่น
• ด้วยแนวทางนี้ ณ ต้นปี 2023 คนไม่ถึง 200 คน สามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้มากกว่า 25 รายการ และบางรายการถูก deploy ไปแล้วหลายพันหน่วยทั่วโลก

กลุ่มผู้เชี่ยวชาญและสถาปนิกผลิตภัณฑ์

• ในสาขาที่ต้องใช้ความเชี่ยวชาญเฉพาะ เราคงทีมผลิตภัณฑ์แบบบูรณาการเอาไว้
  • กลุ่มสงครามอิเล็กทรอนิกส์ (Sam El-Akkad): เชี่ยวชาญด้าน RF และการประมวลผลสัญญาณ
  • ทีมอิมเมจจิง (Bill Ross): เชี่ยวชาญด้านเซนเซอร์และการออกแบบระดับพิกเซล
• นอกจากนี้ เรายังมี product architect เพื่อรับผิดชอบการวิจัย trade และการตัดสินใจในระดับระบบ
• คนเหล่านี้เป็นวิศวกรที่ผ่านการพิสูจน์ทางเทคนิคมาแล้ว และตอนนี้ทำหน้าที่เป็น ผู้นำแบบ cross-functional

โครงสร้างและบุคลากร

• เรารักษาทีมขนาดเล็กที่โฟกัสสูงไว้ ขณะเดียวกันก็ใช้ประโยชน์จาก ecosystem ที่กว้างขวาง เพื่อเพิ่มผลลัพธ์ให้สูงสุด
• แต่โครงสร้างอย่างเดียวไม่เพียงพอ
• หากจะรักษาผลงานระดับนี้ไว้ จำเป็นต้องมีทั้ง การสรรหาคนที่เหมาะสม และ ภาวะผู้นำในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

แนวทางภาวะผู้นำของ Anduril

• ภาวะผู้นำของเรายึดตามหลักการสำคัญไม่กี่ข้อ

• การจัดลำดับความสำคัญและการแก้ปัญหา

  • เราตรวจสอบความคืบหน้าของ OKR ทุกวันด้วย ระบบ red light/green light
  • เรากำหนดตัวชี้วัดที่ชัดเจนสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์และโครงการ และหากตัวชี้วัดเป็นสีแดงก็จะเรียกทีมมาวิเคราะห์สาเหตุทันที
  • ผมใช้เวลา 60~70% ไปกับการค้นหาและขจัดอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุด และก็มักจะเข้าประชุมสายบ่อยครั้ง

• การรักษาความน่าเชื่อถือทางเทคนิค

  • ตอนกลางวัน ผมทำงานร่วมกับผู้นำในบริษัทเพื่อหารือเรื่องการพัฒนาผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี
  • หลังช่วงเย็น ผมเดินวนตามห้องแล็บและลงมือทำร่วมกับทีมโดยตรง ทั้งดีบัก คำนวณบนไวท์บอร์ด เขียนสคริปต์ Python และแก้ปัญหาโครงสร้างพลศาสตร์
  • วิศวกรรับรู้ได้ว่าฝ่ายผู้นำ เข้าใจปัญหาอย่างถึงรากและช่วยกันแก้ไข

• ความเป็นเจ้าของต่อผลงาน

  • เราจงใจ หลีกเลี่ยงการอยู่ใต้สปอตไลต์
  • หลายครั้งในภาพผลงานสำคัญจะไม่มีผมอยู่ ซึ่งเป็นการเลือกเชิงกลยุทธ์
  • เมื่อยกผลงานให้เป็นของทีมอย่างเต็มที่ สมาชิกทีมก็มีความมั่นใจและศักยภาพมากขึ้น

• ความเชื่อพื้นฐานและผลกระทบต่อองค์กร

  • ความเชื่อพื้นฐานของผมคือ “ผมทำงานเพื่อทีม”
  • วิศวกร 550 คนกำลังทุ่มช่วงเวลาทองของอาชีพให้กับ Anduril และผมรู้สึกว่าตนเองมีหน้าที่ทำให้เวลานั้นมีความหมาย
  • ทีมผู้นำรวมถึง Brian ได้ขยายแนวทางนี้ออกไปทั่วทั้งองค์กร
  • ในทางกลับกัน ผู้นำที่มุ่งแต่ขยายตัวเอง จะก่อให้เกิดพรรคพวกทางการเมืองและทำร้ายทั้งผลงานและผู้คน

• การเติบโตของผู้นำทางเทคนิค

  • เราเลื่อนวิศวกรที่ ได้รับความเคารพจากความเป็นเลิศทางเทคนิค ขึ้นสู่ตำแหน่งผู้จัดการ
  • พร้อมกันนั้นก็จัดระบบสนับสนุนแบบ “scaffolding” เพื่อช่วยให้พวกเขาพัฒนาความสามารถด้านการบริหาร

ความหนาแน่นของคนเก่งและความหมกมุ่นกับความเข้มข้น

• ในการจ้างงาน ผมมุ่งหาสิ่งที่เรียกว่า “ความหนาแน่นและความเข้มข้นของคนเก่งระดับสูงสุด”
• ไม่ใช่แค่รวบรวมคนเก่งรายบุคคล แต่เน้นสร้างเงื่อนไขที่ทำให้ เติบโตผ่านการเสียดสีกันในสภาพแวดล้อมของทีม
• เหมือนกับ เรื่องโม่หิน ของสตีฟ จ็อบส์ ผมต้องการให้แม้แต่คนที่มีความสามารถระดับธรรมดาก็ถูกขัดเกลาจนเปล่งประกายเหมือนอัญมณีผ่านความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ในทีม

มาตรฐานการจ้างงานที่เข้มงวด

• เราวาง “bar raiser” ไว้ในคณะผู้สัมภาษณ์ และถ้าไม่โดดเด่นจริงก็ให้ไม่ผ่านทันที
• โดยส่วนตัว ผม ทุ่มเวลากว่า 20% ไปกับการจ้างงาน
• แม้ในช่วงที่ขยายทีมในระดับ 30~40 คนต่อเดือน ผมก็ยังสัมภาษณ์ผู้สมัครวิศวกรส่วนใหญ่ด้วยตัวเอง
• เราแสวงหา แหล่งคนเก่งใหม่ ๆ อย่างจริงจัง ผ่านการวิเคราะห์แหล่งที่มาของผู้สมัครด้วยแดชบอร์ด Python การคงบัญชี LinkedIn Recruiter และการเปิดออฟฟิศในภูมิภาคต่าง ๆ

เกณฑ์การจ้างงาน

• เรามองหาวิศวกรที่มีทั้ง ความเป็นเลิศทางเทคนิค + ความหลงใหลต่อภารกิจด้านกลาโหม
• โดยเฉพาะผู้ที่ เคยมีประสบการณ์ก่อตั้งสตาร์ตอัป ซึ่งเราให้คุณค่าสูง เพราะความเป็นอิสระและแรงขับจากภายในของพวกเขาเป็นสินทรัพย์สำคัญ

แนวทางการบริหารผลงาน

• เราเลือกสมดุลที่เป็นจริงระหว่างแนวทางแบบอีลอน มัสก์ที่ โหดแบบตัดหางซ้ายของกราฟการกระจาย กับแนวทางแบบ Jensen Huang ที่ ยกระดับทุกคนขึ้นไปพร้อมกัน
• เราคง เป้าหมายการลาออก 10% ต่อปี ไว้ แต่หัวใจสำคัญคือ การตั้งความคาดหวังที่ชัดเจนและการเปลี่ยนผ่านอย่างให้เกียรติ
• เราสนับสนุนคนกลุ่มล่าง 10% ผ่านการโค้ชผลงานรายไตรมาส และตั้ง OKR ที่ชัดเจน จนหลายคนตระหนักได้ด้วยตัวเองว่าไม่เหมาะและเลือกจากไป
• สิ่งนี้ช่วยป้องกัน วัฒนธรรมเป็นพิษที่คอยบั่นทอนกันลับหลัง ซึ่งมักเกิดขึ้นในบริษัทอื่น

การป้องกันไม่ให้องค์กรอุ้ยอ้าย

• บุคลากรระดับ B ที่ไม่เข้าใจความต้องการของผลิตภัณฑ์ดีพอมักมีแนวโน้มทำให้ความต้องการกำลังคนพองเกินจริงโดยไม่จำเป็น
• แม้ฝ่ายธุรกิจจะอ้างว่า “ต้องการ 50 คน” แต่ในความเป็นจริงมักต้องการเพียงครึ่งเดียว หรือแม้แต่หนึ่งในสาม
• ผมตรวจทานข้อเสนอการจ้างวิศวกรทุกตำแหน่งด้วยตัวเอง และปฏิเสธคำขอไปจำนวนมาก
• ถึงอย่างนั้น บริษัทก็ยังเติบโตอย่างรวดเร็ว

การก่อรูปของ DNA องค์กร

• เราสลัก วัฒนธรรมและตำนานในยุคเริ่มต้น ให้กลายเป็น DNA ขององค์กร
• เรื่องเล่าในยุคบุกเบิกของ Anduril ถูกพูดถึงซ้ำแล้วซ้ำเล่า และมีบทบาทในการ เปลี่ยนวิศวกรหน้าใหม่ให้เป็นนักแก้ปัญหาที่ทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้
• เมื่อผมรับทีมใหม่ วิศวกรมักพูดว่า “ได้ยินเรื่องราวช่วงเริ่มต้นมาเยอะมาก”
• เรื่องเหล่านั้นไม่ได้มีไว้เพื่อความสนุกเท่านั้น แต่เป็นเครื่องมือสำหรับ การถ่ายทอดคุณค่าและการสร้างอัตลักษณ์ที่แตกต่าง

ปัญญาทางกายภาพและความท้าทายใหม่

• ตลอดเส้นทางอาชีพ ผมทำงานกับ ระบบฮาร์ดแวร์ล้ำสมัย อย่างโดรน ขีปนาวุธ และรถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติ แต่ก็รู้สึกว่าในความเป็นจริงมันยังมีความเป็นอิสระจำกัดและพึ่งพาการควบคุมของมนุษย์
• ฮาร์ดแวร์หุ่นยนต์พัฒนาไปอย่างก้าวกระโดดแล้ว แต่ โมเดลปัญญาพื้นฐาน ที่จะขับเคลื่อนมันยังตามหลังอยู่มาก
• หุ่นยนต์อัตโนมัติส่วนใหญ่โดยแก่นแท้แล้วยังคงเป็นเพียง หุ่นเชิด ที่ทำตามคำสั่งของมนุษย์

จุดเปลี่ยน

• ในเดือนกุมภาพันธ์ 2024 ผมได้รับข้อเสนอให้เป็นที่ปรึกษาแก่สตาร์ตอัปด้านโรโบติกส์แห่งหนึ่งและได้หารือเรื่องนี้กับ Brian
• เขาฟังเรื่องของผมอย่างตั้งใจ ก่อนจะพูดว่า “ฉันมองนายเป็นผู้ประกอบการมาโดยตลอด”
• นั่นไม่ใช่แค่คำให้กำลังใจ แต่เป็น ข้อสังเกตจากประสบการณ์ของเขาเอง ที่ก้าวจากผู้นำวิศวกรรมของ Palantir มาเป็นผู้ร่วมก่อตั้ง Anduril
• ผมจึงยิ่งมั่นใจว่าการสร้าง ปัญญาทั่วไป ที่จะปลดล็อกศักยภาพไร้ขีดจำกัดของฮาร์ดแวร์หุ่นยนต์ คือโอกาสในการนิยามประสบการณ์แรงงานทางกายภาพของมนุษย์ขึ้นใหม่อย่างถึงราก

แรงจูงใจส่วนตัว

• เมื่อหวนนึกถึงลูกชายที่เคยไปด้วยกันทั้งสนามทดสอบกลางทะเลทราย รันเวย์ และดาดฟ้าโรงแรม ผมก็ยิ่งตระหนักอีกครั้งถึง คุณค่าของการแก้ปัญหาที่คนอื่นเมินเฉย
• ตอนที่ลูกชายบอกว่า “ผมก็อยากสร้างอะไรสักอย่างเหมือนพ่อ” ผมรับรู้พร้อมกันทั้งความสำเร็จที่ Anduril และน้ำหนักของโจทย์ที่ผมยังต้องแก้

การก่อตั้ง Physical Intelligence

• ในเดือนพฤษภาคม 2024 ผมออกจาก Anduril และร่วมก่อตั้ง Physical Intelligence(PI)
• PI กำลังพัฒนา โมเดลปัญญาทั่วไปที่จะมอบความเป็นอิสระอย่างแท้จริง ให้กับอุปกรณ์ทางกายภาพทุกชนิด ตั้งแต่โดรน หุ่นยนต์อุตสาหกรรม ไปจนถึงเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน
• ผมเชื่อว่านี่ไม่ใช่แค่นวัตกรรมทางเทคนิค แต่เป็นโอกาสในการ ปรับโครงสร้างความสัมพันธ์ระหว่างแรงงานกับผลิตภาพของมนุษยชาติใหม่ในระดับเดียวกับการปฏิวัติอุตสาหกรรม

ความเชื่อมโยงกับ Anduril

• ภารกิจของ Anduril มีความหมายต่อผมอย่างยิ่ง จนผมไม่สามารถออกจากบริษัทเพื่อ ภารกิจอื่นใดนอกเหนือจาก PI ได้
• แต่ผมได้สร้างทีมวิศวกรชั้นยอด 550 คนขึ้นมาแล้ว และด้วย วัฒนธรรมแห่งความเป็นเจ้าของ พวกเขาก็ไม่จำเป็นต้องมีผมอีกต่อไป