- กรณีของผู้ก่อตั้งที่มาจากสายซอฟต์แวร์ซึ่งใช้ การสร้างผลิตภัณฑ์ เป็นเครื่องมือในการเรียนรู้เพื่อเจาะเข้าสู่ ตลาดเฮลท์แคร์ ที่ไม่คุ้นเคย โดยเล่าเส้นทางที่ขยายจาก การตรวจพันธุกรรมแบบ DTC ไปสู่ คลินิกมะเร็งเสมือนจริง ผ่านการลงมือทำเองและการ pivot ซ้ำอย่างต่อเนื่อง
- โหมดความล้มเหลวที่คนนอกมักพลาดคือ การ ยึดติดกับสมมติฐานเริ่มต้น, ท่าทีที่หยิ่งผยอง, และภาพลวงของ ผลบวกลวง ที่เกิดจากการหลงเชื่อรายได้ช่วงแรกซึ่งมาจากเงินลงทุนหรือคอนเนกชัน
- แก่นสำคัญของการเรียนรู้ตลาดคือการผ่าดู แรงจูงใจและกระบวนการตัดสินใจ ว่าใครเป็นผู้กำหนด อิทธิพล·การตัดสินใจ·ราคา·เงื่อนไข และการ ชำระเงิน เกิดขึ้นอย่างไร โดยแนะนำให้ ทำแผนที่ขั้นตอนของธุรกรรมจนสุดทาง
- แบ่งปันกลยุทธ์ให้ดึงคนทำงานภาคสนามเข้ามาเป็นที่ปรึกษาและทีมงานมากกว่าการพึ่ง คนดัง และใช้ rigor ทางคลินิกและวิทยาศาสตร์เป็นเส้นฐานสำหรับขอบเขตของ MVP เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือและคุณภาพของผลิตภัณฑ์
- หากเป็นธุรกิจที่มี COGS อย่างมีนัยสำคัญ ควรคำนวณ unit economics จากฐานล่างสุดแล้ว reverse engineer ราคา และหากตระหนักถึงข้อจำกัดของกลยุทธ์ราคาถูก ก็ต้องนิยาม wedge ใหม่ให้เป็น โซลูชันเป็นศูนย์กลาง เพื่อหลบโครงสร้างการจัดซื้อของ incumbent
- Othman Laraki ผู้ร่วมก่อตั้งและ CEO ของ Color สร้างบริษัทมูลค่า 1 พันล้านดอลลาร์ในอุตสาหกรรมเฮลท์แคร์ทั้งที่เดิมไม่มีประสบการณ์ในวงการนี้เลย
- วิธีหลักที่เขาใช้เรียนรู้เฮลท์แคร์คือ กระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ด้วยตัวเอง
- Laraki และ Elad Gil ร่วมกันก่อตั้ง Color
- Color: คลินิกเสมือนจริง ที่สนับสนุนตลอดเส้นทางการรักษามะเร็ง
- ทั้งคู่เคยเป็น PM ที่ Google และร่วมกันก่อตั้ง Mixer Labs ก่อนขายให้ Twitter
- ระหว่างทำงานเป็น VP ที่ Twitter บทสนทนาเริ่มขึ้นเมื่อ Gil เอาฮาร์ดไดรฟ์จีโนมทั้งชุดของตัวเองมาให้ดูบนดาดฟ้า
- ภาพที่แพร่หลายในออนไลน์ตอนนั้นแสดงให้เห็นว่า ต้นทุนการตรวจพันธุกรรมกำลังลดลงเร็วกว่ากฎของมัวร์
- จึงมั่นใจว่าสามารถทำการตรวจที่เคยต้องจ่าย 4,000 ดอลลาร์ให้ถูกลงได้มาก
- สำหรับ Laraki ไอเดียนี้ยังเชื่อมโยงกับ แรงผลักดันส่วนตัว
- คุณยายเสียชีวิตด้วยมะเร็งเต้านม และแม่ของเขาผ่านการรักษามะเร็งเต้านมมาแล้วสองครั้ง
- ตัวเขาเองก็มีผลตรวจพบ การกลายพันธุ์ BRCA2
- มุมมองแบบซอฟต์แวร์ของ Laraki: “การวิเคราะห์ข้อมูลพันธุกรรมเป็นกระบวนการที่ขับเคลื่อนด้วยซอฟต์แวร์”
- จากจุดนี้เขาจึงลาออกจาก Twitter แล้วเริ่มสร้างโซลูชันที่ทำให้การคัดกรองมะเร็งมีราคาถูกลงและเข้าถึงได้มากขึ้น
- แต่เขาไม่รู้จักตลาดนี้เลย
- เขาจึงใช้สิ่งที่ตัวเองถนัดคือ การสร้างผลิตภัณฑ์ เป็นกรอบการเรียนรู้ และใช้เวลาหลายปีทดลองซ้ำพร้อมตรวจสอบสมมติฐาน
- จุดเปลี่ยนสำคัญ
- บริการตรวจแบบตรงถึงผู้บริโภค (D2C) ล้มเหลว
- ต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้าสูง และมีข้อจำกัดด้านการเติบโตเพราะแยกขาดจากระบบคลินิกและประกัน
- Color ขยายไปเป็น คลินิกมะเร็งเสมือนจริง
- เปลี่ยนกลุ่มลูกค้าไปยัง นายจ้างและ health plan
- สร้างโมเดลที่สอดรับกับกระบวนการทางคลินิกและโครงสร้างประกัน
- ผลลัพธ์: จับมือเป็นพาร์ตเนอร์กับ National Institutes of Health (NIH), American Cancer Society และองค์กรอื่น ๆ พร้อมแตะมูลค่าบริษัท 1 พันล้านดอลลาร์
- ความหมายสำคัญ: นี่ไม่ใช่แค่เรื่องของ การวิจัยตลาดหรือข้อมูล TAM แต่เป็นตัวอย่างของ การเรียนรู้ผ่านการสร้างผลิตภัณฑ์จริงในตลาดที่ไม่คุ้นเคย
- วิธีที่ Laraki ใช้เรียนรู้อุตสาหกรรมเฮลท์แคร์จริง ๆ และคำแนะนำที่เขามอบให้ผู้ก่อตั้งระยะเริ่มต้นมีดังนี้
โหมดความล้มเหลวที่ต้องระวังเมื่อสร้างผลิตภัณฑ์ในฐานะคนนอก
- เมื่อเริ่มสร้างบางอย่างในอุตสาหกรรมใหม่ ต้องรักษาสมดุลระหว่าง การคิดแบบ first principles กับความถ่อมตัวที่ว่า “มีคนจำนวนมากเคยพยายามแก้ปัญหานี้มาก่อนแล้ว”
- Laraki ย้อนมองว่าช่วงแรกเขาเองก็ทำตามคำแนะนำนี้ไม่ได้ และเล่าถึงความผิดพลาดที่เกิดขึ้นระหว่างรับมือกับโลกที่ไม่คุ้นเคยอย่างบริษัทประกันและสถาบันวิจัย
- ยึดติดกับสมมติฐานเริ่มต้น
- ความสำเร็จระยะแรก เช่น การระดมทุนหรือการจ้างคนเก่ง อาจสร้าง ความมั่นใจลวง ว่าสมมติฐานของเราถูกต้อง
- แต่ในความเป็นจริง เขาเพิ่งรู้ว่าอะไรใช้ได้ผลก็หลังจากผ่าน การ pivot และการแก้ไข มาหลายปี
- ผลิตภัณฑ์แรกของ Color คือการตรวจพันธุกรรม D2C ราคาถูก แต่ CAC สูงเกินไป LTV ต่ำ และไม่เชื่อมกับเวิร์กโฟลว์ของประกันหรือคลินิก จึงขยายต่อได้ยาก
- จากนั้น pivot ไปเป็นการตรวจทางการแพทย์สำหรับแพทย์ → แพทย์ชอบ แต่ แรงเสียดทานจากการเคลมประกัน ทำให้ความสามารถทำกำไรแย่ลง
- แล้วเปลี่ยนอีกครั้งไปสู่โมเดลสวัสดิการ health plan สำหรับนายจ้าง → ได้ผล แต่เพราะยังยึดกับการตรวจเพียงอย่างเดียวจึงมี ข้อจำกัดด้านขอบเขต และการเติบโตเริ่มตันเร็ว
- คิดว่าตัวเองฉลาดที่สุด
- มักหลงไปกับความหยิ่งว่า “ที่ปัญหานี้ยังไม่ถูกแก้ เป็นเพราะคนก่อนหน้าโง่”
- ความไม่รู้ ในช่วงเริ่มต้นอาจถูกชดเชยได้ด้วยความถ่อมตัว แต่ ความอวดดี จะถูกลงโทษอย่างหนักในอุตสาหกรรมนี้
- เขาตระหนักว่าพฤติกรรมของคนอื่นที่ดูไม่สมเหตุสมผลนั้น แท้จริงแล้วเป็นเพราะเขายังไม่เข้าใจ โครงสร้างแรงจูงใจ ของแต่ละฝ่าย
- ถูกหลอกด้วยผลบวกลวง
- ลูกค้าช่วงแรกที่ได้มาจากเงินลงทุนหรืออิทธิพลของเครือข่าย อาจถูกเข้าใจผิดว่าเป็น traction จริง
- Color เองก็ได้ลูกค้ากลุ่มแรกจากเครือข่ายและอิทธิพล แต่สิ่งนี้ไม่สามารถทำซ้ำหรือ scale ได้
- ต้องแยกให้ออกว่า “ผลิตภัณฑ์นี้ถูกนำไปใช้เพราะชนะในโครงสร้างแรงจูงใจจริง หรือแค่เพราะ อิทธิพล กันแน่?”
- ผลลัพธ์ที่ได้เพียงเพราะมีคนอย่าง VC ชื่อดังหรืออดีตกรรมาธิการ FDA อยู่ในบอร์ด อาจสร้าง ภาพลวงของ PMF ได้
แกะกระแสเงินและการตัดสินใจก่อน
- อย่างที่ Charlie Munger เคยพูดไว้ แนวคิดที่ว่า “ถ้าคุณแสดงให้เห็นแรงจูงใจ คุณก็จะบอกผลลัพธ์ได้” คือจุดตั้งต้นของการทำความเข้าใจตลาดใหม่
- คนสายเทคจำนวนมากมักเข้าใจผิดว่าสภาพที่เห็นอยู่เกิดจากความไร้ความสามารถ แต่จริง ๆ แล้วมันเป็นผลสะสมของ การตัดสินใจที่สมเหตุสมผลภายใต้ข้อจำกัด
- Laraki เรียนรู้กระบวนการซื้อขายในอุตสาหกรรมเฮลท์แคร์ไม่ใช่ในฐานะนักเทค แต่ เข้าหาแบบนักมานุษยวิทยา
- บทสนทนาเชิงสำรวจกับผู้นำในวงการ เช่น คนทำงานเคลมประกันหรือผู้จัดการจัดซื้อในภาคก่อสร้าง คือแกนหลักของการเรียนรู้
- เขาเตือนว่า “มักเห็นผู้ก่อตั้งทำผิดพลาดด้วยการคุยกับคนไม่มากพอ”
- วิธีการ
- ค้นหาคนที่เกี่ยวข้องจากข่าว, LinkedIn, งานวิจัย แล้ว ติดต่ออย่างต่อเนื่องเหมือนเล่นเกมตัวเลข
- เป้าหมายของบทสนทนาคือทำแผนที่ว่า เงินและแรงจูงใจไหลอย่างไร ในกระบวนการซื้อขาย
- ซัพพลายเออร์ (Suppliers)
- ผู้ผลิต (Manufacturers)
- ผู้จัดจำหน่าย (Distributors)
- ผู้ซื้อ (Buyers)
- ตลาดองค์กรเหมือนโมเสก มองไกล ๆ เหมือนเป็นภาพเดียว แต่จริง ๆ คือภาพเล็กจำนวนมากที่ประกอบต่อกัน
- ต่างจากตลาดผู้บริโภค เฮลท์แคร์มีผู้ซื้อหลายฝ่าย พัวพันกันในโครงสร้างที่ซับซ้อน จึงต้องยืดหยุ่นว่าจะเจาะผู้ซื้อกลุ่มไหน
- จุดเรียนรู้เชิงลึก
- รายละเอียดของกระบวนการซื้อ: ต้องผ่าดูให้ได้ว่า ใครมีอิทธิพล ใครตัดสินใจ ใครกำหนดราคาและเงื่อนไข และการจ่ายเงินกับรายได้เกิดขึ้นอย่างไร
- ลักษณะเฉพาะของเฮลท์แคร์
- ผู้รับบริการคือผู้บริโภคทั่วไป
- ผู้ซื้อทางเศรษฐกิจคือ health plan, บริษัทขนาดใหญ่ที่ self-insure, หรือภาครัฐ
- ผู้สั่งใช้คือบุคลากรคลินิก
- โครงสร้างที่ แรงจูงใจของคนเหล่านี้ไม่สอดคล้องกัน คือโจทย์ใหญ่ที่สุด
- ความซับซ้อนของโครงสร้างประกัน: แม้จะเป็นบัตร Blue Shield เหมือนกัน แต่แผนรายบุคคลกับ self-insured ของบริษัทยักษ์ใหญ่กลับมีพลวัตที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง
- กฎระเบียบอย่าง FDA, HIPAA, CLIA กลับเป็นเรื่องที่จัดการได้มากกว่า ส่วนความยากจริงคือ
- ปัญหาผู้ซื้อที่กระจัดกระจาย
- โครงสร้างตลาดที่ไม่ลื่นไหล
- นัยเชิงปฏิบัติ
- ต้องวิเคราะห์ว่าความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ส่งผลต่อแรงจูงใจของผู้เล่นทุกฝ่ายอย่างไร
- ถ้ามีบางฝ่ายเสียประโยชน์ คุณต้องมีวิธีชดเชย หรือมอบ คุณค่าที่มากพอ จนอีกฝ่ายหนึ่งกดดันให้เกิดการยอมรับได้
- เปรียบเหมือนคำว่า อย่าพยายามขายล้อ แต่ให้ดูบริบทของคนที่อยากซื้อรถ เพราะแม้นวัตกรรมเชิงเทคนิคจะดีเพียงใด ในสายตาผู้ซื้ออาจเป็นแค่ฟีเจอร์หนึ่งเท่านั้น
- กรณีวิวัฒนาการของผลิตภัณฑ์ Color
- Laraki ตระหนักว่า ตัวโซลูชันการตรวจเองไม่สามารถยืนเป็นผลิตภัณฑ์อิสระได้
- ผู้ซื้อในเฮลท์แคร์แตกออกเป็นผู้บริโภค บริษัทประกัน นายจ้าง และบุคลากรคลินิก โดยมีแรงจูงใจที่ขัดกัน
- หลังจากลองกับผู้ซื้อทุกกลุ่ม Color พบว่ามะเร็งคือหนึ่งในต้นทุนหลัก
- การตรวจพันธุกรรมเป็นเพียงฟังก์ชัน ส่วนสิ่งที่บริษัทประกันและนายจ้างรายใหญ่ยอมจ่ายจริงคือ โซลูชันลดต้นทุนมะเร็ง
- จึง pivot จากการตรวจอย่างเดียวไปเป็น คลินิกมะเร็งเสมือนจริง
สร้างเครือข่ายผู้เชี่ยวชาญแล้วใช้มันในการหล่อรูปผลิตภัณฑ์
- การดึงผู้เชี่ยวชาญเข้ามาร่วมงานสามารถ เริ่มทำอย่างสร้างสรรค์ได้ตั้งแต่ระยะแรก
- Laraki เน้นว่าคนที่เปิดกว้างและช่วยได้จริงมักไม่ใช่ “ผู้เชี่ยวชาญสายเซเลบ” แต่เป็น ผู้เชี่ยวชาญภาคสนาม ที่ทุ่มเทให้กับวิทยาศาสตร์
- ควรมองหาคนที่อยู่ต่ำกว่าระดับผู้บริหารลงมาหนึ่งถึงสองขั้นและเป็นคนลงมือทำงานจริง
- ปัจจุบัน Color ก็ยังทำ “ลิสต์สมองชั้นยอดของโลก” และติดต่อคนเหล่านี้โดยตรงเพื่อมองหาโอกาสร่วมงาน
- คำแนะนำคือ “อย่าหาคนที่เอาแต่พูดมาเป็นที่ปรึกษา จงหาคนที่ลงมือทำงานจริง”
- วิธีทำ cold outreach ให้สำเร็จ
- ชู mission ของบริษัทและ แรงผลักดันส่วนตัว ของผู้ก่อตั้งอย่างชัดเจน
- ตัวอย่าง: เขาส่งอีเมลหา Mary Claire King ผู้ค้นพบความเชื่อมโยงระหว่างพันธุกรรมกับมะเร็ง ซึ่งไม่มีประสบการณ์ธุรกิจและมีแนวโน้มต่อต้านธุรกิจ
- Color ส่งต่อเรื่องราวว่าอยากเปลี่ยนโมเดลนี้ด้วย ความเกี่ยวข้องส่วนตัวและความเข้มงวดทางวิทยาศาสตร์
- หลังจากผ่านการตรวจสอบอย่างละเอียด King ก็เข้ามาเป็นผู้ร่วมงานทางวิทยาศาสตร์อย่างใกล้ชิด
- โครงสร้างค่าตอบแทน
- โมเดลจ่ายเป็นรายชั่วโมงด้วยเงินสด: เข้าใจง่ายและตรงไปตรงมาสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ได้อยู่สายเทค
- วิธีตอบแทนที่หลากหลาย: เช่น การสนับสนุนงานวิจัยหรือพาร์ตเนอร์ชิพ โดยปรับให้เหมาะกับบริบทของอุตสาหกรรม
- บางคนก็อยากช่วยด้วยความตั้งใจล้วน ๆ โดยไม่ต้องการค่าตอบแทน
- การเรียนรู้ผ่านการร่วมงานกับผู้เชี่ยวชาญ
- เมื่อเอาผลิตภัณฑ์ไปให้ผู้เชี่ยวชาญใช้ จะเข้าใจได้ว่าผู้ซื้อให้ความสำคัญกับอะไร
- การกำหนดขอบเขตของ MVP: นักให้คำปรึกษาด้านพันธุกรรมและผู้เชี่ยวชาญวิทยาศาสตร์ช่วยกำหนดเส้นฐานขั้นต่ำ
- ในเฮลท์แคร์ ความเข้มงวดทางวิทยาศาสตร์ คือเงื่อนไขจำเป็นต่อการสร้างความน่าเชื่อถือ และ Color ก็วางสิ่งนี้ไว้ตั้งแต่แรก
- Color ใช้เวลาถึง 2 ปีกว่าจะเปิดตัว และได้บทเรียนว่า rigor ที่ตั้งไว้ตั้งแต่ต้นจะส่งผลต่อบริษัทไปตลอดอายุองค์กร
- ในบริบทวิทยาศาสตร์และคลินิก “scientific rigor” หมายถึง ความเข้มงวดทางวิทยาศาสตร์ หรือ ความถูกต้องเชิงคลินิก
- หรือก็คือการตั้งมาตรฐานที่ ผ่านการตรวจสอบอย่างรอบคอบโดยไม่มีความหละหลวม ในการวิจัยหรือพัฒนาผลิตภัณฑ์
- ตอนที่แชร์ผลิตภัณฑ์เวอร์ชันแรกออกไป ในภาคคลินิกมีความเชื่อมั่นว่า Color กำลังสร้างผลิตภัณฑ์ คุณภาพสูง ที่ราคาเพียง 1/20 ของเดิม
- การจัดทีมภายใน
- ไม่ใช่แค่มีคณะที่ปรึกษา แต่ยังวาง วิศวกรและนักวิทยาศาสตร์ เป็นสองแกนหลักภายในองค์กรเพื่อขับเคลื่อนการสร้างผลิตภัณฑ์
- จุดร่วมคือทุกคนขับเคลื่อนด้วย mission และให้ความสำคัญกับ การลงมือทำก่อน ท่ามกลางความไม่แน่นอน
- มีการดึงวิศวกรเก่ง ๆ ที่เคยร่วมงานกันสมัย Twitter และ Google รวมถึงนักวิทยาศาสตร์จากภาควิชาการเข้ามา
- วิศวกรบางคนมีความหลงใหลในเฮลท์แคร์มาตั้งแต่ช่วงต้นอาชีพ และการเข้าร่วมกับ Color ก็ทำให้พวกเขา กลับไปค้นพบความหลงใหลเดิมอีกครั้ง
- สิ่งนี้ยังคงเป็นจุดแตกต่างของ Color มาจนถึงทุกวันนี้
- ข้อจำกัดและสิ่งที่ต้องระวัง
- ทีมแรกเริ่มมีจุดแข็งด้านวิทยาศาสตร์ แต่ ขาดประสบการณ์ด้านธุรกิจ
- เมื่อต้องทดสอบกลยุทธ์การเข้าสู่ตลาดซ้ำ ๆ ควรระวังการจ้าง คนอาวุโสที่ยึดติดกับ playbook เดียว
- ประสบการณ์ต้องมาคู่กับความเปิดกว้าง ความคิดสร้างสรรค์ และความยืดหยุ่นฟื้นตัว
- การเปลี่ยนผ่านในช่วง COVID
- การลงทุนในความเชี่ยวชาญทำให้ผลิตภัณฑ์มีโอกาสใหม่อีกครั้ง
- Color สามารถ pivot ได้อย่างรวดเร็วไปสู่โครงสร้างพื้นฐานสำหรับการตรวจและกระจายวัคซีนในวงกว้าง
- เพราะมีทั้งโลจิสติกส์ ซอฟต์แวร์ และโครงสร้างพื้นฐานแล็บ จึงสามารถสนับสนุนระบบสาธารณสุข รวมถึงเมืองและรัฐบาลระดับรัฐได้
- เขาเน้นว่า “ทุกคนสนใจตัววัคซีน/การตรวจ แต่ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดจริง ๆ คือ delivery”
- ผลลัพธ์คือ Color กลายเป็น บริษัทเฮลท์แคร์แบบบูรณาการแนวตั้ง ที่มีใบอนุญาตทางการแพทย์ครบทั้ง 50 รัฐและมีศักยภาพด้านปฏิบัติการสาธารณสุข
- ปัจจุบันบริษัทจับมือกับ American Cancer Society และพัฒนาเป็นผู้ให้บริการ โซลูชันดูแลมะเร็งเสมือนจริงแบบครบวงจร แก่บริษัทขนาดใหญ่ สหภาพแรงงาน และ health plan
หากมี COGS จริงจัง ต้องวิเคราะห์ Unit Economics ให้ถึงแก่น
- อินไซต์เริ่มต้นของ Laraki และ Gil มาจาก ต้นทุนการตรวจพันธุกรรมที่ลดลง
- แต่หากจะพิสูจน์ความเป็นไปได้ของธุรกิจ ก็จำเป็นต้องวิเคราะห์ unit economics และพวกเขาก็คำนวณอย่างละเอียดในสเปรดชีต
- พวกเขาไล่รายการต้นทุนทุกองค์ประกอบของการตรวจพันธุกรรม และตั้งสมมติฐานว่าสามารถให้บริการการตรวจคุณภาพสูงได้ใน ช่วงราคาสำหรับผู้บริโภค
- หลักคิดของ Laraki
- “แทนที่จะใช้ตัวเลขคร่าว ๆ ที่มี margin of error ใหญ่ คุณต้องคำนวณทุกขั้นตอนที่จำเป็นต่อการส่งมอบผลิตภัณฑ์อย่างละเอียดเพื่อให้ได้ต้นทุนจริง”
- ความแตกต่างช่วงแรกคือเรื่องราคา และเป้าหมายอยู่ที่ หลักไม่กี่ร้อยดอลลาร์
- ตอนนั้นเครื่องปั่น Vitamix ที่กำลังนิยมมีราคา $300 และพวกเขาก็ตั้งเป้าว่าต้องถูกกว่านั้น จึงกำหนดราคาไว้ที่ $250
- เริ่มจากจุดราคานั้นแล้ว ย้อนคำนวณ unit economics
- ระบุรายการ COGS (Cost Of Goods Sold) สำคัญไม่กี่ตัวที่ครอบงำต้นทุนการตรวจ แล้วไปเจรจาอย่างเข้มข้นกับจุดเหล่านั้น
- ไม่ยอมรับราคามาตรฐานของตลาดตามเดิม แต่ปรับแยกเป็นรายองค์ประกอบ
- วิธีที่ Laraki ใช้เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่น
- ขอส่วนลด: ในทางปฏิบัติแล้ว ส่วนใหญ่ขอได้จริง
- มีตัวเลือกทางเลือก: แค่รู้ว่ามีทางเลือกอื่นก็เพิ่มอำนาจต่อรองแล้ว
- เข้าใจแรงจูงใจของผู้ขาย: เช่น เป้ายอดปลายไตรมาส การจ่ายล่วงหน้า หรือการสั่งซื้อจำนวนมาก
- แยกส่วนซัพพลาย: ตัด safety margin ที่ไม่จำเป็นออกเพื่อปรับต้นทุนให้เหมาะสม
- ความเข้าใจผิด ที่ Laraki ชี้ให้เห็น
- ผู้ก่อตั้งจำนวนมากคิดว่าราคาเป็นผลลัพธ์จากแค่ การลดต้นทุน
- แต่ในความเป็นจริง ราคาถูกกำหนดโดย อำนาจตลาดและแรงจูงใจของคนกลาง ที่คุมการกระจายสินค้า
- ผลกระทบจากการตั้งราคาของ Color
- จากการวิเคราะห์ unit economics พวกเขาสรุปว่าการตรวจพันธุกรรมระยะแรกสามารถขายที่ $250 ได้
- แต่บริษัทเดิมที่ประสบความสำเร็จยังตั้งราคาสูง เพราะ ต้นทุนการเข้าถึงตลาด (การขายและการเคลมประกัน) แพงกว่าตัว COGS เอง
- เมื่อ Color เสนอ baseline ที่ $250 ก็กลายเป็น ตัวเร่งให้ราคาทั้งตลาดลดลง ในที่สุด
- อย่างไรก็ตาม คำถามสำคัญยังคงเป็น “ราคานี้จะทำให้ธุรกิจอยู่รอดได้จริงหรือไม่?”
ศึกษา incumbent เพื่อหาทั้ง wedge และกลยุทธ์
- Incumbent หมายถึง ผู้เล่นเดิมที่มีฐานมั่นอยู่แล้ว หรือ เจ้าตลาดรายเดิม ในตลาดหนึ่ง ๆ
- เช่น บริษัทประกัน โรงพยาบาลขนาดใหญ่ หรือบริษัทตรวจพันธุกรรมเดิมในตลาดเฮลท์แคร์ ซึ่งเป็น องค์กรที่ครองตลาดหรือมีอิทธิพลสูงอยู่แล้ว
- เป็นแนวคิดที่ใช้เทียบกับสตาร์ทอัพหน้าใหม่ และต่างจาก new entrant ที่เพิ่งเข้ามา เพราะ incumbent สะสมทั้งลูกค้า เครือข่ายจัดจำหน่าย และความสามารถในการรับมือกฎระเบียบมาเป็นเวลานาน
- ดังนั้นคำว่า “ศึกษาพวก incumbent” จึงหมายถึงการวิเคราะห์ การตั้งราคา โครงสร้างการกระจายสินค้า ระบบแรงจูงใจ และวิธีครองตลาด ของผู้เล่นเดิม
- เมื่อกำหนดความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ได้แล้ว ขั้นต่อไปคือต้องนำไปเทียบกับผู้เล่นเดิมในตลาดและตรวจสอบผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาใช้
- wedge แรกของ Color คือ ราคา
- incumbent เดิมคิดค่าตรวจพันธุกรรมมากกว่า 4,000 ดอลลาร์ และ Laraki กับ Gil เชื่อว่าราคาที่ถูกลงอย่างมากจะช่วยขยายตลาดได้
- แต่ เทคโนโลยีใหม่เพียงอย่างเดียวไม่ใช่โมเดลธุรกิจ
- Laraki กล่าวถึงความผิดพลาดที่คิดว่าผู้ซื้อจะทำงานตามกฎอุปสงค์-อุปทานอย่างง่าย
- เขาคิดว่าถ้าราคาถูกลง 90% บริษัทประกันและแพทย์จะซื้อเพิ่มหรือหลีกเลี่ยงตัวเลือกแพง แต่ความจริงกลับไม่เป็นเช่นนั้น
- บทเรียนที่ Color ได้จากการศึกษา incumbent
- บริษัทประกันไม่สามารถจัดซื้อจากผู้ให้บริการรายเดียวได้
- วิธีเดียวที่จะเพิ่มปริมาณการตรวจคือผ่อนเกณฑ์การมีสิทธิ์ตรวจ แต่จะทำแบบนั้นเฉพาะกับบริษัทใดบริษัทหนึ่งไม่ได้ และต้องใช้กับทั้งอุตสาหกรรมเท่านั้น
- ข้อจำกัดในการเข้าถึงบริการถูกตั้งอยู่บนสมมติฐานของ ราคาปานกลางถึงสูง ดังนั้นการเป็นผู้นำด้านราคาถูกจึงไม่ได้เพิ่มการเข้าถึงตลาด แต่มีผลแค่ ลด margin
- บริษัทประกันตั้งใจสร้างแรงเสียดทานขึ้นมาเพื่อกันการใช้การตรวจราคาแพงเกินจำเป็น ทำให้บริษัทตรวจต้องแบกรับ ต้นทุนการเรียกเก็บเงินและการขาย อย่างมหาศาล
- Color ตระหนักว่าสมมติฐานที่ว่า “ถ้าความต้องการตรวจเพิ่มขึ้นมากกว่า 10 เท่า ต้นทุนก็จะลดลง 90%” นั้นผิด จึงเปลี่ยนจากธุรกิจการตรวจไปเป็น ธุรกิจโซลูชัน
- ผู้ซื้อที่แท้จริงคือกลุ่มนายจ้างรายใหญ่และสหภาพแรงงาน ซึ่งต้องการ บริการแบบองค์รวม
- ความจริงของโครงสร้างตลาด
- เฮลท์แคร์เป็น ตลาดที่ไม่ลื่นไหล
- ต่างจากตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค ต่อให้มีผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ดีกว่า ก็ไม่ได้แปลว่าจะยึดตลาดได้ทันที
- เพราะบริษัทประกันดึง margin จากบริการและควบคุมกลไกการเข้าถึงตลาดไว้
- แม้คุณจะมีผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า ก็ยังต้อง ฝ่าอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด อยู่ดี
- นัยเชิงกลยุทธ์
- หากผู้ซื้อพื้นฐานอย่างบริษัทประกันเดิมไม่ใช่กลุ่มที่เหมาะ ก็ต้องมองหากลุ่มใหม่ต้นน้ำหรือปลายน้ำ (เช่น นายจ้าง) และโมเดลการ bundle ใหม่ (เช่น บริการแบบบูรณาการแนวตั้ง)
- Laraki เน้นว่าวิธีคิดในการหา wedge แบบนี้ ยังใช้ได้ในยุค AI
- หลายบริษัทกำลังทำผลิตภัณฑ์ AI ที่ดีขึ้นสำหรับลูกค้าเดิม (“กับดักหนูที่ดีกว่าเดิม”)
- แต่ โอกาสที่แท้จริงอยู่ตรงการนิยามขอบเขตของบริการเดิมใหม่
ยังไม่มีความคิดเห็น