10 ข้อผิดพลาดที่ผมทำระหว่างทางจากการเริ่มต้นบริษัทจนมีรายได้ต่อปีแตะ 14,000 ล้านบาท

เมื่อเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา Solin ได้แนะนำ Jason Cohen ผู้ก่อตั้งชาวอเมริกันให้กับตัวแทนผู้ก่อตั้งชาวเกาหลีและพนักงานผู้บริหารที่ทำงานอยู่ในสตาร์ทอัพเกาหลีผ่านทางป้าของเขา

แล้วก็รู้สึกประหลาดใจ

เพราะในบรรดาผู้เข้าร่วม มีคนที่รู้จัก Jason อยู่ด้วย!

พอถามดู ก็พบว่าเขาอ่านบล็อกของ Jason ชื่อ A Smart Bear อยู่ จึงรู้สึกว่าโลกนี้ช่างแคบจริง ๆ

ผมหวังว่าจะมีผู้ก่อตั้งแบบ Jason ที่เปิดเผยตัวเองอย่างตรงไปตรงมาเป็นที่รู้จักในเกาหลีมากขึ้น

ด้วยเหตุนี้ ผมจึงแปลและนำบทความหนึ่งที่ Jason โพสต์ไว้ที่อื่นนอกเหนือจากบล็อกของตัวเอง ซึ่งน่าจะเป็นบทความที่ผู้ก่อตั้งชาวเกาหลีสนใจ มาแบ่งปัน

---

10 ข้อผิดพลาดที่ผมทำระหว่างทางจากการเริ่มต้นบริษัทจนมีรายได้ต่อปีแตะ 14,000 ล้านบาท / Jason Cohen

ตลอด 23 ปีที่ผ่านมา ผมก่อตั้งบริษัทมา 4 แห่ง และขายกิจการไป 2 แห่ง ใน 4 บริษัทที่ก่อตั้งนั้น มี 2 แห่งที่กลายเป็นยูนิคอร์น โดยหนึ่งแห่งเติบโตแบบ bootstrapping และอีกแห่งระดมทุนได้ราว 42,000 ล้านบาท

ด้านล่างนี้คือ 10 ข้อผิดพลาดที่ผมทำตลอดกระบวนการทั้งหมดนี้ หวังว่าคุณจะไม่ทำผิดแบบเดียวกัน

ความผิดพลาดข้อ 1: เชื่อว่าต้องลงมือทำงานนั้นด้วยตัวเองก่อน จึงจะจ้างคนมาทำงานนั้นได้

ผมเคยคิดว่าถ้าไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับโดเมนงานหนึ่ง ก็จะไม่สามารถจ้างคนมาทำงานนั้นและประเมินผลงานของเขาได้

• ที่ Smart Bear ผมตัดสินใจว่าจำเป็นต้องปรับปรุง SEO จึงไปเรียนรู้และลองทำ SEO ด้วยตัวเอง แต่ผลลัพธ์ก็ไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง

• หลังจากนั้นผมจ้างผู้เชี่ยวชาญ SEO แต่ผลลัพธ์ก็ยังอยู่ในระดับธรรมดา

• พอมองย้อนกลับไป จึงพบว่าปัญหาคือ ต่อให้ผมเคยลองทำ SEO มาบ้าง ก็ไม่ได้แปลว่าผมจะสามารถแยกออกได้ตอนจ้างงานว่า ผู้เชี่ยวชาญ SEO คนนั้นเก่งระดับ 9 เต็ม 10 หรือแค่ 2 เต็ม 10 แต่ผมกลับเหมาว่าทำได้ และใช้สิ่งนั้นเป็นเกณฑ์ในการตัดสินใจจ้าง

• สุดท้าย การที่เคยทำงานนั้นมากลับกลายเป็นโทษเสียเอง

ความผิดพลาดข้อ 2: เชื่อว่าการทดลองที่ล้มเหลวเป็นการหักล้างสมมติฐาน

ในช่วงเริ่มต้นของ WP Engine ผมลองใช้ affiliate program แบบที่บริษัทโฮสติ้งอื่นใช้กัน แต่แทบไม่มีการขายเกิดขึ้นเลย และยอดขายที่มีอยู่ก็มูลค่าไม่สูง ทำให้อัตราการยกเลิกสูงด้วย

• จากประสบการณ์ครั้งนั้น ผมจึงสรุปไปว่า affiliate program ใช้ไม่ได้กับเรา แล้วก็เดินหน้าต่อไป

• หลายปีต่อมา เมื่อ VP ฝ่ายการตลาดคนใหม่บอกว่าจะลอง affiliate marketing อีกครั้ง ผมก็ห้ามไว้ โดยบอกว่าผมเคยลองแล้วและมันล้มเหลวไปแล้ว

• แต่เมื่อ VP คนนั้นลองทำจริง กลับพบว่ามันใช้ได้ผล และหลังจากนั้นก็กลายเป็นช่องทางที่ทำงานได้ต่อเนื่องอีกหลายปี

• ผมจึงตระหนักว่า แค่ล้มเหลวครั้งเดียวไม่ได้แปลว่าทฤษฎีนั้นจะใช้ไม่ได้ตลอดไป และถ้าจังหวะเวลาและวิธีลองใหม่ต่างออกไป ก็อาจกลับมาสำเร็จได้อีก

ความผิดพลาดข้อ 3: ระดมทุนไม่มากพอ

• WP Engine ไม่ได้ทำพลาดด้วยการมีเงินทุนมากเกินไป แต่กลับพลาดเพราะมีเงินทุนน้อยเกินไป

• ถ้าการเติบโตช้ากว่าที่คาด คุณจะต้องใช้เงินมากขึ้นสำหรับทีมที่จ้างมาแล้ว รวมถึงการทดลองเพิ่มเติมและการแก้ปัญหา

• แม้การเติบโตจะเร็วเกินคาด คุณก็ยังต้องการเงินเพิ่มอยู่ดี เพราะต้นทุนจะเพิ่มเร็วขึ้นและต้องจ้างคนเร็วขึ้น

• เวลาพยายามระดมทุนให้พอสำหรับ 12~18 เดือนตามประมาณการทางการเงิน คุณควรเพิ่มจากตัวเลขนั้นอีก 50% ถึง 100%

ความผิดพลาดข้อ 4: เชื่อการตรวจสอบลูกค้าที่ทำก่อนมีผลิตภัณฑ์จริง

หลายคนบอกว่า ก่อนจะเปลี่ยนไอเดียให้เป็นผลิตภัณฑ์ ควรไปตรวจสอบกับลูกค้าล่วงหน้าเสียก่อน และผมเองก็เห็นด้วยกับเรื่องนี้ รวมถึงเคยเขียนเรื่องนี้ไว้มากด้วย

• แต่ในความเป็นจริง การตรวจสอบแบบนั้นมักไม่ใช่การตรวจสอบที่แท้จริง และผู้ก่อตั้งจำนวนมากก็พบว่า แม้จะผ่านกระบวนการตรวจสอบมาแล้ว ก็ยังไม่เกิดการซื้อเพียงพออยู่ดี

• ผู้คนไม่ได้รู้จริงเสมอไปว่าตัวเองจะซื้ออะไร และการพยายามหาคำตอบนี้ผ่านการสัมภาษณ์ก็เป็นเรื่องยากมากสำหรับผู้ก่อตั้ง

• การตรวจสอบลูกค้าก่อนทำผลิตภัณฑ์ มีประโยชน์ต่อการหักล้างไอเดียมากกว่าการยืนยันไอเดีย และมีประสิทธิภาพมากกว่าในการชี้ให้เห็นว่าไอเดียนั้นผิดแน่ ๆ

• แม้ไอเดียจะดูเหมือนผ่านการตรวจสอบแล้ว มันก็เป็นเพียงแค่ยังไม่ถูกหักล้างเท่านั้น ดังนั้น วิธีเดียวที่จะรู้ให้แน่ชัดคือทำผลิตภัณฑ์เวอร์ชันเริ่มต้นที่เร็วที่สุดออกมาลอง

ความผิดพลาดข้อ 5: ไม่ซื่อสัตย์เกี่ยวกับสิ่งที่บริษัทสามารถมอบให้ได้

ทั้งในช่วงแรกของ Smart Bear และ WP Engine ผมทำผิดซ้ำ ๆ ด้วยการตอบว่า “ทำได้” กับลูกค้าที่จริง ๆ แล้วเราไม่สามารถรองรับได้

• ส่วนใหญ่ลูกค้าเหล่านั้นเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่ยอมจ่ายเงินก้อนโต

• ถ้าลูกค้าคนนั้นคือกลุ่มเป้าหมายที่แท้จริง และความต้องการของเขาก็อยู่ในโรดแมปอยู่แล้ว เพียงต้องปรับเล็กน้อย ก็ยังพอรับได้ แต่ในกรณีของผม ส่วนใหญ่มักเป็นการเพิ่มฟีเจอร์ที่ไม่ได้อยู่ในโรดแมป หรือจำเป็นต้องให้บริการแบบมืออาชีพฟรี ๆ ซึ่งทำให้บริษัทถูกพาออกนอกทิศทางไปเลย

• ผลก็คือ การสร้างผลิตภัณฑ์จริงสำหรับลูกค้าจริงล่าช้า ทำให้การเติบโตช้าลง และเปิดเวลาให้คู่แข่งไล่ตามทัน

• ยิ่งไปกว่านั้น ลูกค้าที่ไม่เหมาะสมซึ่งได้มาด้วยวิธีนี้ สุดท้ายก็มักหงุดหงิดกับความสามารถในการซัพพอร์ตที่ไม่เพียงพอของเราแล้วจากไป กลายเป็นผลลัพธ์ที่เลวร้ายที่สุด

• การพูดว่า “ทำไม่ได้” เป็นเรื่องยากมาก แต่เพราะเวลาในการทำอย่างอื่นมีจำกัด คุณจึงต้องมีกลยุทธ์ที่ชัดเจน และรู้ว่า “ลูกค้าที่ใช่” กับ “ผลิตภัณฑ์ที่ใช่” คืออะไร

ความผิดพลาดข้อ 6: ฟันธงว่ากลยุทธ์เป็นเรื่องสำหรับพวก MBA ที่ไม่เข้าใจสตาร์ทอัพเท่านั้น

ครั้งหนึ่งผมเคยมองว่าการเขียนสิ่งที่จะทำในอนาคตเป็นเอกสาร เป็นเรื่องสำหรับคนที่ชอบทำเอกสาร

• การที่บริษัทอายุเพียง 1 ปีจะไปทำประมาณการการเงิน 3 ปี หรือเขียนแผนธุรกิจเชิงวิชาการแบบบริษัทยักษ์ใหญ่ รวมถึงเอกสารกลยุทธ์ยืดยาวนั้น ไม่เหมาะกับสตาร์ทอัพก็จริง แต่เอกสารที่มีแต่เนื้อหาแบบดั้งเดิมเหล่านั้น ส่วนใหญ่ก็ไม่ใช่กลยุทธ์ที่แท้จริงอยู่แล้ว

• กลยุทธ์ควรประกอบด้วยว่า ผลิตภัณฑ์นี้มีไว้เพื่อใคร จะวางตำแหน่งในตลาดอย่างไร ความท้าทายระดับบริษัทใดบ้างที่ต้องฝ่าข้ามในอีกไม่กี่เดือนหรือไม่กี่ปี จุดแข็งพิเศษอะไรที่ต้องใส่ลงไปในผลิตภัณฑ์ และอีกหลายปีต่อจากนี้ เมื่อทุกคนคัดลอกไอเดียของคุณได้หมดแล้ว อะไรจะยังคงเป็นสิ่งที่ไม่เหมือนใครและป้องกันได้ ถ้าคุณไม่มีไอเดียเหล่านี้เลย นั่นคือการบริหารบริษัทผิดพลาด และความสำเร็จที่เกิดขึ้นมาก็เป็นแค่โชค ไม่ใช่พลังในการลงมือทำ

ความผิดพลาดข้อ 7: เชื่อว่าคู่แข่งเข้าใจทุกอย่างหมดแล้ว

ถ้าดูแต่ข้อมูลสาธารณะเกี่ยวกับคู่แข่ง ทุกอย่างของพวกเขาจะดูยอดเยี่ยมไปหมด

• ทุกบทความที่พวกเขาปรากฏตัวจะทำให้ดูเหมือนว่าพวกเขามั่นใจและกำลังนำอยู่ แต่ในความเป็นจริง อาจยังไม่มีใครยอมจ่ายเงินเลย หรือสิ่งนั้นอาจทำงานได้ไม่ดี และอีก 3 ปีข้างหน้าก็อาจยังทำงานได้ไม่ดีอยู่ดี

• บางครั้งคุณอาจถึงขั้นเห็นลูกค้าที่เคยเป็นลูกค้าของเราไปแนะนำคู่แข่งพร้อมบอกว่า “พวกเขาดีกว่าคุณ” แต่แม้เรื่องนี้ก็มักไม่จริงเสมอไป

• สิ่งนี้จะชัดที่สุดเมื่อมีคนจากคู่แข่งย้ายมาร่วมงานกับเรา แล้วเล่าให้ฟังถึงปัญหาภายในของพวกเขา (เช่น ไม่เข้าใจ X, ผลิตภัณฑ์ Y ล้มเหลว, แผนก Z เละเทะ เป็นต้น)

• เรามองเห็นปัญหาของตัวเอง แต่ไม่เห็นปัญหาของคู่แข่ง จึงคิดว่ามีแต่เราที่เละเทะ ทั้งที่จริงแล้วทุกคนต่างก็เละเทะอยู่เสมอในหลาย ๆ ด้าน เพียงแต่เราไม่รู้เท่านั้น ดังนั้นอย่ากังวลเรื่องคู่แข่งมากเกินไป และจงโฟกัสกับงานของตัวเอง

ความผิดพลาดข้อ 8: เลียนแบบคู่แข่ง

นี่เป็นส่วนต่อเนื่องจากความผิดพลาดก่อนหน้า (เชื่อว่าคู่แข่งเข้าใจทุกอย่างหมดแล้ว) และบ่อยครั้ง การทำตามคู่แข่งก็เป็นความผิดพลาด

• อย่างที่เห็นจากข้อก่อนหน้า คู่แข่งอาจทำสิ่งนั้นผิดพลาดอยู่แล้ว ดังนั้นคุณจึงกำลังคัดลอกความผิดพลาดนั้นมา

• คู่แข่งมีลูกค้าคนละแบบ ทีมคนละแบบ เป้าหมายคนละแบบ และผลิตภัณฑ์คนละแบบ ดังนั้นสิ่งที่ยอดเยี่ยมสำหรับเขาไม่ได้รับประกันว่าจะยอดเยี่ยมสำหรับคุณด้วย

• ทางที่ดีกว่า คือโฟกัสกับการเป็นเวอร์ชันที่ดีที่สุดของตัวเอง ลงมือทำตามกลยุทธ์ของตัวเอง รับฟังเสียงจากลูกค้าของตัวเอง และเดินในเส้นทางของตัวเอง

• ถ้าหลังจากทำเช่นนั้นแล้ว ยังมีความจำเป็นต้องไล่ให้ทันคู่แข่ง ค่อยทำตอนนั้น เพราะมันจะเป็นสิ่งที่ถูกต้องจริง ๆ เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน

ความผิดพลาดข้อ 9: ทำหลายอย่างเกินไปในคราวเดียว

ที่ WP Engine เราทุกวันนี้ก็ยังลำบากกับปัญหานี้อยู่ และมันก็ยังคงเป็นความผิดพลาดอยู่ดี

• การทำ 5 อย่างด้วยพลัง 100% ดีกว่าการทำ 10 อย่างด้วยพลัง 50% ถ้าคุณพยายามทำ 10 อย่าง คุณจะไม่ได้อะไรเลยเป็นเวลานาน

• เมื่อมีงานมากขนาดนั้น ก็จะเจอเรื่องการบริหาร การรายงานสถานะ การอัปเดต การตัดสินใจ เรื่องไม่คาดคิด การสลับบริบท ภาวะหมดไฟของทีม และผลลัพธ์ก็จะยิ่งล่าช้าออกไปเรื่อย ๆ

• คุณอาจคิดว่าทุกอย่างสำคัญ แต่ไม่ว่าคุณจะพยายามทำมากแค่ไหน ก็ยังต้องมีงานที่สำคัญที่สุดบางอย่างที่คุณยังไม่ได้ทำและผลัดไว้อยู่เสมอ และการพยายามทำหลายอย่างก็ไม่ได้ทำให้งานเหล่านั้นหายไป

• สุดท้ายแล้ว ยิ่งพยายามทำมากขึ้น คุณกลับยิ่งทำลายทีมและบรรลุผลน้อยลง

• จงทำน้อยลง แต่ทำให้ดีกว่าเดิม

ความผิดพลาดข้อ 10: ใช้ตัวชี้วัดที่มีอินพุตหลายตัวและกินเวลาไกลในอนาคต เช่น LTV (มูลค่าตลอดอายุลูกค้า) และ IRR (อัตราผลตอบแทนภายใน)

LTV เป็นสิ่งสำคัญ และนักวิเคราะห์ในวอลล์สตรีทก็ให้ความสำคัญ รวมถึงยังมีกฎอย่างเช่นอัตราส่วน LTV:CAC ควรมากกว่า 3 เป็นต้น LTV ดูเหมือนจะช่วยแปลงความซับซ้อนของธุรกิจรายได้ประจำให้กลายเป็นตัวเลขเดียว เพื่อให้สามารถใช้ปรับแต่งและตั้งเป้าหมายได้

• ปัญหาใหญ่ที่สุดคือกรอบเวลา ตลอด 5~10 ปี ธุรกิจจะเปลี่ยนไปอย่างมหาศาล ดังนั้นการเอาตัวเลขปัจจุบันไปฉายยาวโดยไม่เปลี่ยนแปลงถึงอีก 10 ปี ย่อมนำไปสู่ข้อสรุปที่ผิดพลาด ARPU, GPM, อัตราการรักษาลูกค้า, พฤติกรรมการอัปเกรด, พฤติกรรมของ cohort ใหม่, ตลาดการแข่งขัน, และตัวผลิตภัณฑ์ ล้วนจะเปลี่ยนไปทั้งหมด

• ยิ่งเอาตัวเลขหลายตัวมารวมกันมากเท่าไร ความคลาดเคลื่อนที่แฝงอยู่ก็ยิ่งทบซ้อนกัน จนความผิดพลาดมีขนาดใหญ่กว่าสัญญาณ

• ตัวชี้วัดที่ถูกต้องไม่ควรมองไกลเกิน 1 ปี และควรถูกจำกัดอยู่ในขอบเขตที่เฉพาะเจาะจง เพื่อใช้ตอบคำถามที่เฉพาะเจาะจง

1. Payback Period (ระยะเวลาคืนทุน): จำนวนเดือนที่ต้องใช้ในการ “คืน” ต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้าด้วยรายได้ (ARPU/CAC) เป็นตัวชี้วัดที่สมเหตุสมผล เพราะตัวเลขทั้งสองในช่วงเวลานี้เป็นสิ่งที่รู้ได้ในปัจจุบัน และไม่เปลี่ยนแปลงแบบรุนแรง

2. Cohort-Retention (อัตราการรักษาลูกค้าแบบ cohort): ตัวชี้วัดนี้สมเหตุสมผล เพราะติดตามพฤติกรรมจริงเป็นรายเดือน ทำให้ตรวจจับการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบและตอบสนองได้

3. การแยกดูและแนวโน้มของ GPM (อัตรากำไรขั้นต้น): มีประโยชน์ในการดูว่าลูกค้ากลุ่มไหนทำกำไรได้มากกว่า หรือกิจกรรมปฏิบัติการใดมีประโยชน์ต่อการเพิ่มประสิทธิภาพด้านต้นทุน

4. ตัวชี้วัดเหล่านี้เป็นองค์ประกอบของ LTV แต่ช่วยวัดกระบวนการสำคัญที่นำไปสู่การลงมือทำได้ โดยหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดของ LTV