- มีการวิจารณ์ว่า ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ คล้ายกับ ‘พ่อแม่แบบกวาดลานให้ลูก’ ที่คอยแก้ปัญหาให้สมาชิกแทน
- วิธีแบบนี้ทำให้สมาชิกสบายใจในระยะสั้น แต่ท้ายที่สุดจะนำไปสู่ โครงสร้างที่องค์กรไร้พลังเมื่อไม่มีผู้นำ
- จึงมีการเสนอแนวคิด ‘ภาวะผู้นำแบบโปร่งใส (Transparent Leadership)’ เป็นทางเลือก
- ผู้นำแบบโปร่งใสสนับสนุนให้สมาชิกตัดสินใจและเติบโตได้ด้วยตนเอง ผ่าน การโค้ช การเชื่อมโยง การสอนการแก้ปัญหา และการแบ่งปันคุณค่า
- อุดมคติคือการทำให้ทีมพึ่งพาตนเองได้จนแทบไม่ต้องมีผู้นำ และหลังจากนั้นผู้นำจะ กลับไปเป็นผู้แก้ปัญหาทางเทคนิค
ข้อจำกัดของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้
- ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ถูกอธิบายว่าเป็นรูปแบบที่คล้ายกับ ‘พ่อแม่แบบกวาดลานให้ลูก’ ซึ่งผู้นำคอยกำจัดอุปสรรคให้สมาชิกแทน
- เพราะผู้นำคาดการณ์และแก้ปัญหาทุกอย่างให้ สมาชิกจึงรู้สึกสบาย แต่ก็เกิดเป็น โครงสร้างที่ต้องพึ่งพาผู้นำ
- ในที่สุดผู้นำลักษณะนี้จะกลายเป็น จุดล้มเหลวเพียงจุดเดียว (single point of failure) ที่ทำงานหนักเกินไป
- เมื่อผู้นำจากไป ทีมจะไม่รู้วิธีจัดการกับอุปสรรค และการเชื่อมต่อกับทั้งองค์กรก็จะขาดหาย
- ในกรณีเลวร้ายที่สุด สมาชิกอาจกลายเป็น กลุ่มที่โดดเดี่ยวโดยไม่ตระหนักถึงบทบาทและเป้าหมายของตนเอง
หลักการสำคัญของภาวะผู้นำแบบโปร่งใส
- ภาวะผู้นำแบบโปร่งใส (Transparent Leadership) ที่ถูกเสนอมีเป้าหมายให้ผู้นำค่อย ๆ ทำให้ตัวเองไม่จำเป็น
- โค้ชสมาชิก (coach), เชื่อมโยงผู้คน (connect) และสอน วิธีแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ
- อธิบาย คุณค่าและหลักการ ที่องค์กรยึดถืออย่างชัดเจน เพื่อช่วยให้สมาชิกตัดสินใจได้อย่างสอดคล้องด้วยตนเอง
- เชื่อมอุปสงค์และอุปทานเข้าหากันโดยตรง เพื่อ ไม่ให้ผู้นำติดอยู่ในบทบาทผู้จัดการระดับกลาง
- มอบโอกาสให้สมาชิกค่อย ๆ รับช่วงความรับผิดชอบด้านภาวะผู้นำ และเติบโตขึ้น
- ตั้งเป้าหมายในการ ฝึกผู้สืบทอดอย่างต่อเนื่อง และทำให้ตนเองเป็น บุคคลที่สามารถถูกแทนที่ได้
การเปลี่ยนบทบาทของผู้นำ
- แม้จะมีภาพจำว่า ผู้จัดการระดับกลางไม่ได้ทำงานที่เป็นรูปธรรม แต่บทความนี้เสนอว่านี่คือ สภาวะที่ควรใช้เป็นเป้าหมาย
- หลังทำให้ตัวเองไม่จำเป็นแล้ว ผู้จัดการบางคนกลับสร้าง งานใหม่หรือระบบรายงานที่ไม่จำเป็น จนก่อให้เกิดความเป็นระบบราชการ
- ทางเลือกที่ดีกว่าคือ กลับไปแก้ปัญหาทางเทคนิค
- สิ่งนี้ช่วยให้ผู้นำ รักษาความสามารถทางเทคนิค และเป็น วิธีได้รับความเคารพจากสมาชิก
- ผู้นำในอุดมคติทำหน้าที่เป็น กำลังสำรองประสิทธิภาพสูง (high-powered spare worker) มากกว่าจะเป็นเพียงผู้จัดการเอกสาร
6 ความคิดเห็น
ผมมุ่งเน้นภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้มาโดยตลอด แต่ช่วงหลัง ๆ เหมือนว่ายุคสมัยเปลี่ยนไปแล้ว จนภาวะผู้นำที่โปร่งใสได้รับความสนใจมากกว่า
ผมก็รู้สึกแบบนั้นอยู่บ่อย ๆ เหมือนกัน แต่คุณคิดว่าอะไรคือฉากหลังของการเปลี่ยนแปลงของยุคสมัยแบบนี้ครับ? เห็นว่าน่าจะมีอินไซต์อยู่บ้างเลยขอถามดูครับ
ดูเหมือนว่าวิธีคิดของคนรุ่น MZ จะเปลี่ยนไปในบางส่วน และความรู้สึกภาคภูมิใจจากการคิดและทำงานด้วยตัวเองก็น่าจะแรงกว่าสมัยก่อนมากด้วยเช่นกัน นั่นอาจเป็นเพราะสังคมเน้นย้ำความเป็นปัจเจกอย่างมาก ขณะเดียวกันความมั่นคงในการทำงานลดลง และทำให้พวกเขาได้เรียนรู้ตั้งแต่เนิ่น ๆ ว่าบทบาทของแต่ละคนนั้นสำคัญ
หมายความว่าพนักงานระดับปฏิบัติการชอบภาวะผู้นำที่โปร่งใสมากกว่าสินะครับ ขอบคุณสำหรับความเห็นอันลึกซึ้ง เห็นด้วยเลยครับ
ก็ใช่อย่างนั้นครับ และในยุค AI คนทุกเจเนอเรชันต่างก็มีความปรารถนาเรื่องการทำให้เป็นส่วนบุคคลอยู่ในใจกันทั้งนั้น ผมเลยไม่คิดว่านี่เป็นการเพิกเฉย ขอบคุณที่ทำให้ผมมีโอกาสได้คิดทบทวนอีกครั้งครับ
ความเห็นจาก Hacker News
มุกในบทความที่พูดถึง “ผู้จัดการระดับกลางที่ไม่ทำอะไรเลย” สุดท้ายก็เป็นการตอกย้ำ ภาพจำเกี่ยวกับผู้จัดการระดับกลาง
ในความเป็นจริง ‘empowerment’ แบบ “จะให้คุณทำทุกอย่างเอง” มักเป็นเพียงอีกชื่อหนึ่งของการ โยนความรับผิดชอบ
บางครั้งการช่วยให้แก้ปัญหาด้วยตัวเองก็ดี แต่บางครั้งฉันก็อยากให้หัวหน้าเข้ามาแก้ปัญหาให้ตรง ๆ เพื่อที่ฉันจะได้โฟกัสกับงานอื่น
สุดท้ายทุกอย่างก็จบที่ “ไปหาคำตอบเอาเอง” ทำให้แม้ในจังหวะที่ต้องการความช่วยเหลือจริง ๆ ก็ยังไม่ได้รับการสนับสนุนจากคนที่มีอำนาจตัดสินใจ
สุดท้ายปัญหาก็อยู่เหมือนเดิมนาน 18 เดือน และสิ่งเดียวที่ฉันพัฒนาขึ้นคือความสามารถในการย้ายงานไปบริษัทอื่น
ผลลัพธ์มีแต่ความหมดไฟ ความขัดแย้งภายใน และความสับสน
แทนที่จะสนับสนุนทีม กลับฟังดูเหมือน ผู้จัดการที่ไม่อยู่ตรงนั้น ซึ่งมัวแต่คิดว่าจะทำยังไงให้ตัวเองไม่ต้องทำงานมาก
การประเมินและการให้ฟีดแบ็กเพื่อการเติบโตเป็นความรับผิดชอบหลักของผู้จัดการ การโยนสิ่งนี้ให้ลูกทีมคือการละเลยหน้าที่
ในช่วงไม่กี่ปีแรก ฉันเคยเชื่อว่าตัวเองต้องเป็น ‘shit umbrella’ เพื่อปกป้องทีม
แต่จริง ๆ แล้วนั่นเป็นปรัชญาที่ผิด — ทีมกลับอยากรู้บริบทของสถานการณ์และเหตุผลมากกว่า
ผู้จัดการควรทำให้ทีมเข้าใจสถานการณ์ แต่ก็ต้องกันไม่ให้ทีมรับผลกระทบโดยตรง
ถ้าไม่รู้เหตุผล พวกเขาจะสูญเสียความหมายของงานและหมดพลัง
บางคนควรได้เรียนรู้วิธีรับมือกับความวุ่นวายทางการเมืองในองค์กรจึงจะเติบโตในสายอาชีพ
เพราะแบบนั้นจึงต้องมีวิศวกรอาวุโสที่สามารถเป็น ตัวสำรองของ ‘shit umbrella’ ได้
เดิมที servant leadership เป็นแนวคิดที่ Robert Greenleaf เสนอไว้ในปี 1977 สำหรับภาวะผู้นำในโบสถ์
การนำมาใช้กับภาวะผู้นำทางธุรกิจแบบตรง ๆ จึงค่อนข้างยาก
ถ้ามองว่าเป็นสเปกตรัมระหว่างการยึดอำนาจเป็นศูนย์กลาง กับการยึดการเติบโตของสมาชิกเป็นศูนย์กลาง ก็จะหาจุดสมดุลได้ง่ายขึ้น
คล้าย ‘players coach’ ที่เพิ่มทั้งความภักดีของทีมและผลงานไปพร้อมกัน
แค่มี EQ (ความฉลาดทางอารมณ์) เล็กน้อยก็เพียงพอ
ถ้าสนใจเรื่องภาวะผู้นำ เอกสารทางการของกองทัพบกสหรัฐ ADP 6-22 Leadership น่าอ่านมาก
มันคือ คู่มือภาวะผู้นำเชิงปฏิบัติ ที่สั่งสมมากว่า 200 ปี และผ่านการพิสูจน์ในสถานการณ์ที่เป็นความเป็นความตาย
เพราะภาวะผู้นำทางการเมืองและธุรกิจในโลกจริงมักมองคนเป็นแค่ ผู้บริโภคหรือทรัพยากร
มันเป็นโครงสร้างที่อนุญาตให้ใช้ ดุลยพินิจอย่างอิสระ ตราบใดที่ไม่ทำลายเป้าหมายระดับบน ทำให้ได้ทั้งความริเริ่มส่วนบุคคลและความสอดคล้องขององค์กร
ความโปร่งใสไม่ได้หมายถึง ‘เปิดเผยข้อมูลทุกอย่าง’ แต่คือ การสื่อสารเป้าหมายระดับบนให้ชัดเจน
แต่ในภาคธุรกิจและการเมืองนั้น แทบไม่มีแรงจูงใจเชิงจริยธรรมอยู่เลย
สำหรับนักพัฒนา สิ่งสำคัญคือ แรงจูงใจเชิงสร้างสรรค์ และต้องใช้ภาวะผู้นำที่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรและนิสัยของแต่ละคน
เฟรมเวิร์กที่น่าอ้างอิงได้แก่ Team Topologies, Shape Up, Sooner Safer Happier
ฉันไม่เคยเรียนรู้ว่า servant leadership คือ ‘ความสัมพันธ์ที่หัวหน้าดูแลเหมือนพ่อแม่’
ตามชื่อของมัน ฉันเข้าใจว่ามันคือการเป็น ผู้จัดการที่รับใช้ทีม โดยช่วยกำจัดอุปสรรคและสร้างโอกาสในการเติบโต
ยิ่งอยู่ต่ำลงมากเท่าไร ก็ยิ่งต้องรับน้ำหนักมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้นค่าตอบแทนของผู้จัดการจึงเป็นค่าตอบแทนต่อภาระความรับผิดชอบนั้น
กรณีล้มเหลวส่วนใหญ่มักเกิดจาก ความสามารถส่วนบุคคลไม่พอ ไม่ใช่ปัญหาของแนวคิด
ผู้เขียนนิยาม servant leadership ขึ้นมาใหม่ แล้วสุดท้ายก็แค่เอาแนวคิดเดิมมาเปลี่ยนชื่อ
โดยแก่นแล้วมันก็เป็นเพียง การรีแพ็กแนวคิดเดิม เท่านั้น
โดยปกติ servant leadership มักถูกใช้เป็น คำฮิตที่ปกปิดแก่นแท้ของโครงสร้างอำนาจ แต่ความหมายจริง ๆ ของมันก็แค่ ปฏิบัติต่อคนอย่างเป็นมนุษย์
การคอยจับมือพนักงานมากเกินไปจะนำไปสู่ micromanagement
ในโลกจริง การที่ผู้จัดการจะกลายเป็น ‘สิ่งไม่มีความจำเป็น’ อย่างสมบูรณ์นั้นเป็นเพียง อุดมคติ เท่านั้น
ฉันมองมันเหมือนทัศนคติของ ยามกะกลางคืนหรือพนักงานทำความสะอาด
เป้าหมายคือการสร้าง ความไว้วางใจและความเป็นอิสระ มากกว่าการควบคุม
ตัวอย่างเช่น แม้แต่ผู้ช่วยทำความสะอาดบ้านของฉัน ฉันก็ให้เธอจัดลำดับความสำคัญเอง และถ้าวันไหนสภาพไม่พร้อมก็สามารถข้ามบางอย่างไปได้
เมื่อความไว้วางใจแบบนี้สะสมขึ้น เธอก็เริ่มมี ownership ด้วยตัวเอง
สุดท้ายสิ่งสำคัญคือ ผลลัพธ์และความต่อเนื่องของความสัมพันธ์
คำนิยามอย่างเป็นทางการของ Greenleaf ดูได้ที่ greenleaf.org
แก่นสำคัญคือ การเติบโตของสมาชิก (growth) และผู้นำไม่ได้ทำทุกอย่างแทน แต่ ช่วยให้พวกเขาเติบโตจนเป็นผู้นำได้เอง
บทความต้นฉบับดูเหมือนจะตกหล่นแก่นนี้ไป และสร้างคำฮิตใหม่ขึ้นมาแทน
ประสบการณ์การทำงานใต้ผู้จัดการแย่ ๆ อาจเป็นการฝึกภาวะผู้นำที่ดีที่สุด
ผู้จัดการเก่ง ๆ หลายคนเริ่มต้นจากความคิดว่า “อย่างน้อยขอให้ดีกว่าหัวหน้าคนก่อน”
คนที่ เชื่อว่าตัวเองเหนือค่าเฉลี่ย มักมีแนวโน้มจะก้าวมาเป็นผู้จัดการด้วย
การพิสูจน์ที่แท้จริงควรมาจากการประเมินของลูกทีม
ผู้นำที่ดีที่สุดที่ฉันเคยเจอ ยึดตามปรัชญา ‘Context not Control’ ของ Netflix
หน้าที่ของผู้จัดการคือให้ บริบท ว่าต้องทำอะไรและทำไปทำไม ส่วน ‘ทำอย่างไร’ ให้ทีมเป็นคนตัดสินใจ
ไม่ใช่แจ้งหลังตัดสินใจแล้ว แต่ต้องแชร์ข้อมูลก่อนจะมีการตัดสินใจ
แต่ผู้จัดการส่วนใหญ่กลับจมอยู่กับ วาทกรรมภาวะผู้นำเพื่อสนองตัวเอง จนละเลยการสื่อสารข้อมูลที่มีสาระจริง ๆ