ทำไมพนักงานที่ดีที่สุดจึงกลายเป็นผู้จัดการที่แย่ที่สุด

• กล่าวถึงโครงสร้างความล้มเหลวที่มักเกิดขึ้นเมื่อต้องเปลี่ยนพนักงานที่มีความสามารถทางเทคนิคสูงไปเป็นผู้จัดการ และผลกระทบที่ลุกลามตามมา พร้อมย้ำว่า ตำแหน่งผู้จัดการไม่ใช่การเลื่อนขั้น แต่เป็นอาชีพใหม่
• จากการสำรวจของ Gallup พบว่า 70% ของความผูกพันของพนักงานขึ้นอยู่กับผู้จัดการ และผู้จัดการที่ไม่เหมาะสมจะนำไปสู่ผลงานทีมที่ตกต่ำ การลาออก และการพังทลายของวัฒนธรรมองค์กร
• ตาม Peter Principle หากเลื่อนตำแหน่งโดยดูจากผลงานในบทบาทปัจจุบัน สุดท้ายจะเกิดปัญหาเชิงโครงสร้างที่ทำให้คนไปถึงระดับที่ตนไร้ความสามารถและค้างอยู่ตรงนั้น
• เมื่อต้องระบุผู้มีศักยภาพเป็นผู้นำ ควรสังเกตหลักฐานจากพฤติกรรมในอดีต เช่น ความฉลาดทางสังคม ความเข้าใจธุรกิจ และคุณลักษณะส่วนบุคคล ไม่ใช่ดูแค่ความสามารถเชิงเทคนิค
• หากต้องการให้การเปลี่ยนผ่านสู่บทบาทผู้จัดการเป็นไปอย่างถูกต้อง จำเป็นต้องมีขั้นตอนคัดเลือกอย่างเป็นระบบ เช่น การนิยามบทบาท การสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม และ 360-degree feedback

---

ต้นทุนของผู้จัดการที่ไม่เหมาะสม

• คนไม่ได้ลาออกจากบริษัท แต่ลาออกจาก ผู้จัดการ และการเปลี่ยนผ่านสู่ภาวะผู้นำที่ผิดพลาดย่อมก่อผลกระทบเป็นวงกว้าง
• ระดับทีม: ตามข้อมูลของ Gallup ความผูกพันของพนักงาน 70% ขึ้นอยู่กับผู้จัดการ และผู้จัดการที่ไม่เหมาะสมก่อให้เกิดคุณภาพต่ำ ไม่บรรลุเป้าหมาย การตัดสินใจผิดพลาด คอขวด การเติบโตหยุดชะงัก และการลาออก
• ตัวผู้จัดการเอง: การวางคนผิดบทบาททำให้เกิดภาระทางจิตใจ ความภาคภูมิใจในตนเองต่ำ และความกังวลต่อสายตาผู้อื่น ซึ่งอาจนำไปสู่ บาดแผลทางอาชีพ นานหลายปี
• ระดับองค์กร: หากผู้บริหารระดับสูงยังคงรักษาคนที่ไม่เหมาะสมไว้ ความไว้วางใจจะค่อย ๆ ถูกบั่นทอน ข่าวลือและการตีความคุณค่าของบริษัทแบบตามอำเภอใจก็จะแพร่กระจาย พร้อมกับ ความน่าเชื่อถือของผู้ตัดสินใจด้านบุคคล ที่ลดลง
• การปล่อยให้ผู้จัดการที่ไม่เหมาะสมอยู่ต่อไป เท่ากับเป็นการยอมรับผลงานต่ำโดยเจตนา และปล่อยให้คนเก่งที่สุดไหลออกจากองค์กร
  • หากการให้ feedback และ coaching ไม่ได้ผล อาจต้องย้ายกลับไปเป็น IC (individual contributor), ลดตำแหน่ง หรือเข้าสู่ PIP (แผนปรับปรุงผลงาน) ซึ่งแม้จะเจ็บปวด แต่ก็ยังดีกว่าปล่อยสถานการณ์เดิมไว้

Peter Principle

• งานวิจัยปี 2018 ยืนยัน Peter Principle ในเชิงประจักษ์: คนในองค์กรได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากผลงานในบทบาทปัจจุบัน จนท้ายที่สุดไปถึงระดับที่ตนไร้ความสามารถและค้างอยู่ตรงนั้น
• ความผิดพลาดสำคัญคือการมองตำแหน่งผู้จัดการเป็น “รางวัลสำหรับงานที่ทำได้ดี” ทั้งที่ การบริหารคืออาชีพใหม่โดยสิ้นเชิง
• การเปลี่ยนวิศวกรที่ยอดเยี่ยมให้เป็นหัวหน้าทีมจึงไม่ใช่การเลื่อนขั้น แต่คือ การเปลี่ยนอาชีพ

4 ความผิดพลาดหลักในการเปลี่ยนผ่าน

• ตัดสินใจเปลี่ยนผ่านจากความสามารถทางเทคนิคอย่างเดียว: องค์กรจะเสียผู้มีส่วนร่วมเชิงเทคนิคที่ยอดเยี่ยมไป และได้ผู้จัดการที่แย่กลับมา ความสามารถทางเทคนิควัดได้ง่าย แต่ soft skills เช่น ความเห็นอกเห็นใจ อิทธิพล และการควบคุมอารมณ์ คือรากฐานของภาวะผู้นำ และเป็นสิ่งที่เรียนรู้ได้
• การเตรียมตัวไม่เพียงพอ: เวิร์กช็อปทั่วไปเพียงครั้งเดียวไม่อาจนับเป็นแผนการเปลี่ยนผ่านได้ หากไม่มีการระบุช่องว่างรายบุคคล การให้ feedback อย่างต่อเนื่อง และ การสนับสนุนเชิงลึกต่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ผู้จัดการใหม่ก็แทบถูกกำหนดให้ล้มเหลว
• เปลี่ยนผ่านแบบเร่งด่วนเพื่อแก้วิกฤต: บริษัทที่กำลังเติบโตมักรีบเติมตำแหน่งให้เร็ว ทำให้ผู้จัดการคนนั้นไม่สามารถสนับสนุนทีมได้ และสุดท้ายลงเอยด้วย อัตราการลาออกสูง
• ไม่มีการนิยามบทบาท: หากความรับผิดชอบและขอบเขตของบทบาท (วินัย vs. matrix, ไซต์เดียว vs. หลายไซต์, ความคาดหวังทางวัฒนธรรม, ขอบเขตงาน) คลุมเครือ ก็แทบเป็นไปไม่ได้ที่จะหาคนที่เหมาะสม

การระบุศักยภาพที่แท้จริง

• หากต้องการระบุผู้นำในอนาคต ต้องสังเกต อิทธิพลต่อทั้งระบบนิเวศ ให้กว้างเกินกว่าขอบเขตงานแคบ ๆ และตัวทำนายพฤติกรรมในอนาคตที่ดีที่สุดก็คือพฤติกรรมในอดีต
• ผู้สมัครภายนอกต้องพึ่งการสัมภาษณ์เป็นหลัก แต่สำหรับผู้สมัครภายใน เราสามารถตรวจสอบ หลักฐานจริงของพฤติกรรมที่ต้องการ ได้
• บางความสามารถเป็นสิ่งที่มีอยู่โดยธรรมชาติ บางส่วนสามารถพัฒนาได้ผ่าน การฝึกอบรมและการฝึกฝน ก่อนการเปลี่ยนผ่าน และสำหรับช่องว่างที่เหลือ ต้องตัดสินใจว่าจะยอมรับได้หรือไม่ หรือวางแผนเพื่อปิดช่องว่างนั้น

• ความฉลาดทางสังคม (Social Intelligence)

  • อิทธิพล: เป็นคนที่ผู้อื่นอยากติดตาม อยากร่วมงานด้วย และยอมรับฟังโดยสมัครใจ
  • ความริเริ่ม: เสนอไอเดียใหม่และผลักดันจนสำเร็จ
  • การสื่อสาร: ทั้งการเขียนและการพูดต้องชัดเจน กระชับ เข้าใจง่าย และให้เกียรติ
  • การสร้างความสัมพันธ์: สร้างและรักษาความเชื่อมโยงอย่างจริงใจโดยไม่ประจบ
  • ความฉลาดทางอารมณ์: มีความไวต่อผู้อื่น และรับมือกับมุมมองที่แตกต่างกันได้
  • มีพฤติกรรมที่สร้างสรรค์ในสถานการณ์ขัดแย้ง โดยโฟกัสที่ ประเด็น ไม่ใช่ตัวบุคคล และตั้งขอบเขตแทนการตัดขาด
  • มีความสามารถในการคุยเรื่องที่ไม่สบายใจ
  • มีทักษะในการ mentoring และสอนงาน เพื่อนร่วมงาน
  • ยินดีกับความสำเร็จของสมาชิกทีมอย่างจริงใจ

• ความเข้าใจธุรกิจ (Business Acumen)

  • มี มุมมองเชิงระบบ ไม่ได้มองแค่งานแคบ ๆ: เห็นผลกระทบต่อสมาชิกทีม ทีมอื่น ลูกค้า และพาร์ตเนอร์ รวมถึงมุมมองระยะสั้น vs. ระยะยาว
  • การคิดเชิงกลยุทธ์: มองระยะยาวและเน้นผลกระทบทางธุรกิจ
  • มีความสามารถในการ ตัดสินใจท่ามกลางความคลุมเครือ
  • อธิบายได้ว่าวิสัยทัศน์ของบริษัทเชื่อมโยงกับงานของตนเองอย่างไร

• คุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Character)

  • แรงจูงใจจากภายใน: ผู้อื่นมองเห็นได้ว่าบุคคลนั้นสนุกกับสิ่งที่ตนทำ
  • ความใฝ่รู้: พร้อมสำรวจ เรียนรู้ และเติบโต โดยขยายออกไปนอกขอบเขตหน้าที่
  • มี ความเชื่อมั่นและหลักยึด ต่อวิสัยทัศน์ ทีม และตัวเอง
  • มี ความน่าเชื่อถือ ที่ลงมือเพื่อองค์กร ไม่ใช่ขับเคลื่อนด้วยผลประโยชน์ส่วนตัว
  • มองหาความรับผิดชอบเพิ่มเติมแม้ไม่มีใครร้องขอ
  • ความถ่อมตน: เข้ากับผู้อื่น สนับสนุน และทำงานร่วมกันได้
  • สอดคล้องกับ DNA ของบริษัท ค่านิยมหลัก และวิสัยทัศน์

• กฎ 150%

  • Manager Tools แนะนำ “กฎ 150%”: ผู้สมัครควรมี ประสบการณ์ที่พิสูจน์ได้ ว่าสามารถทำงานในบทบาทปัจจุบันได้ 100% และได้ทำงานของบทบาทถัดไปมาแล้ว 50%

การคัดเลือกคนที่เหมาะสม

• หากต้องการหาคนที่เหมาะสม ต้องไปให้ไกลกว่าการสัมภาษณ์มาตรฐาน โดยสิ่งแรกที่ต้องมีคือความชัดเจนเกี่ยวกับบทบาท ความรับผิดชอบ จุดเชื่อมต่อกับหน่วยงานอื่น และเกณฑ์ความสำเร็จ

• 1. การวางแผนสืบทอดตำแหน่งและการสรรหาภายใน

  • ควรประกาศตำแหน่งที่เปิดอยู่ภายในองค์กรเสมอ และขอให้ผู้จัดการปัจจุบันจัดทำ succession plan (ต้องทำให้เห็นว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นส่วนหนึ่งของงานผู้จัดการ)
  • บางทีมอาจทำหน้าที่เป็น “incubator ด้านภาวะผู้นำ” และควรหาสาเหตุว่าเพราะอะไรจึงเป็นเช่นนั้น รวมถึงดูว่าสามารถทำซ้ำได้หรือไม่

• 2. การรวบรวม feedback

  • รวบรวม feedback จากทีมและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เกี่ยวกับบุคคลนั้น

• 3. การสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม

  • อย่าถามว่า “คุณจะทำอะไร?” แต่ให้ถามว่า “คุณเคยทำอะไร?”
    • “ยกตัวอย่าง initiative ที่คุณเป็นผู้นำและผลกระทบที่เกิดขึ้น”
    • “เล่าประสบการณ์ที่คุณได้รับ feedback เชิงลบ และคุณเปลี่ยนแปลงอย่างไรหลังจากนั้น”
    • “คุณจัดการกับความเห็นคัดค้านต่อไอเดียของคุณอย่างไร”
    • “เล่าความล้มเหลวครั้งหนึ่งและสิ่งที่คุณเรียนรู้จากมัน”
  • ต้องตรวจสอบแรงจูงใจด้วยเสมอ: ถามว่ามองบทบาทผู้จัดการอย่างไร (โฟกัสที่ลูกน้องโดยตรง ลูกค้า พาร์ตเนอร์ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือไม่)
  • หากแรงจูงใจไม่ได้อยู่ที่การสร้างผลกระทบ แต่อยู่ที่ ตำแหน่ง เงินเดือน อำนาจ หรือสถานะ ก็มีแนวโน้มสูงว่าจะพังอย่างรวดเร็วเมื่อเจอสถานการณ์ท้าทาย

• 4. 360-degree feedback

  • สำหรับบทบาทที่มีอิทธิพลสูง ควรรวบรวม feedback อย่างกว้างขวาง จากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและเพื่อนร่วมงาน
  • ไม่ใช่ดูแค่ผลงานแบบ “แนวดิ่ง” ต่อหัวหน้าเท่านั้น แต่ต้องพิจารณาวิธีการทำงานร่วมกับทีมอื่นในแบบ “แนวนอน” ด้วย

บทสรุป

• การเปลี่ยน top performer ไปสู่บทบาทผู้นำไม่ใช่การเลื่อนขั้น แต่เป็น การเปลี่ยนไปสู่อาชีพใหม่
• หากปฏิบัติต่อบทบาทผู้จัดการเสมือนเป็นรางวัลสำหรับความเป็นเลิศทางเทคนิค ก็เสี่ยงก่อให้เกิด ผลกระทบร้ายแรง ทั้งความผูกพันของทีมที่ลดลงและบาดแผลทางอาชีพของผู้จัดการใหม่
• หากต้องการตัดวงจรอุบาทว์ของ Peter Principle ต้องระบุ ศักยภาพที่แท้จริง ไม่ใช่ดูจากผลลัพธ์ทางเทคนิคในอดีต เช่น ความสามารถในการนำทางท่ามกลางความคลุมเครือ การคุยเรื่องยาก ๆ และการให้ความสำคัญกับระบบนิเวศขององค์กรมากกว่าผลประโยชน์ส่วนตัว
• การเปลี่ยนผ่านที่ถูกต้องไม่ใช่แค่การเติมตำแหน่งให้เต็ม แต่เป็นกระบวนการที่รับประกันทั้งผลงานและ การรักษาคนเก่งที่สุดไว้กับองค์กร