วิธีจ้างคนที่เก่งกว่าตัวคุณ

• เมื่อ CEO ต้องประเมินผู้บริหารระดับสูงในสายงานที่ตนเองไม่เชี่ยวชาญ บทความนี้เสนอเกณฑ์เชิงปฏิบัติสำหรับการตัดสินใจแทนการพึ่งความเชี่ยวชาญตรง
• สัญญาณสำคัญคือหลังสัมภาษณ์แล้วรู้สึกอยากนำไอเดียของผู้สมัครไปลงมือทำทันที ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่ตรวจสอบได้ทั้งความเข้ากันกับวัฒนธรรมและความเข้าใจบริบท
• ผู้นำที่ยอดเยี่ยมต้องมีความสามารถในการยกระดับทั้งองค์กร ไม่ใช่แค่แผนกของตัวเอง และสามารถทดสอบสิ่งนี้ได้โดยตรงในการสัมภาษณ์
• การตรวจสอบเรฟเฟอเรนซ์ควรใช้เพื่อประเมินความเข้ากันกับวัฒนธรรม ไม่ใช่ความเชี่ยวชาญ โดยการถามว่า “สภาพแวดล้อมแบบไหนที่ทำให้คนนี้เปล่งประกายที่สุด” และ “สภาพแวดล้อมแบบไหนที่แย่ที่สุด”
• การจ้างผิดเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ต้นทุนที่แท้จริงคือการปล่อยให้การตัดสินผิดค้างคาอยู่ และจำเป็นต้องจัดการทันที

---

ทำไมต้องจ้างคนที่เก่งกว่าตัวคุณ

• ถ้าไม่จ้างคนที่เก่งกว่าตัวเอง องค์กรก็จะใหญ่ขึ้นอย่างเดียวโดยไม่ดีขึ้น
• ยิ่งขนาดใหญ่ขึ้น ก็ยิ่งมีแต่โอเวอร์เฮด การประชุม และต้นทุนการสื่อสารเพิ่มขึ้น โดยความสามารถของแต่ละคนไม่ได้เพิ่มขึ้นตามสัดส่วน
• คนเก่งมากไม่ใช่แค่ดีกว่าคนธรรมดา 10 เท่า แต่ดีกว่าแบบไร้ขีดจำกัด สามารถสร้างไอเดียและการลงมือทำที่คนธรรมดา 100 คนก็คิดไม่ออก
• ถ้าบริษัทมี 100 คนแล้ว CEO ยังเป็นคนที่เก่งที่สุดในบริษัทในบางด้านอยู่ แปลว่าจ้างคนผิด และบริษัทกำลังเสียประโยชน์
• การมอบหมายงานอย่างเดียวไม่สามารถสร้างทีมที่เก่งกว่าผู้ก่อตั้งได้ ดังนั้นโจทย์สำคัญคือจะประเมินผู้สมัครในสายที่ตัวเองไม่รู้อย่างไร

หลังสัมภาษณ์แล้ว คุณอยากเอาไอเดียของพวกเขาไปทำไหม

• หลังสัมภาษณ์จบ เกณฑ์ตัดสินสำคัญคือคุณคิดหรือไม่ว่า “ไม่ว่าจะจ้างหรือไม่ ครึ่งหนึ่งของสิ่งที่คนนี้พูดมา ควรทำเดี๋ยวนี้เลย”
• คุณอาจพิสูจน์ไม่ได้ว่าคำแนะนำนั้นฉลาดจริงหรือไม่ แต่ความรู้สึกนี้หมายความว่าไอเดียนั้นเชื่อมโยงกับสถานการณ์และข้อจำกัดของบริษัทคุณ
• ความเชี่ยวชาญที่แท้จริงสร้างไอเดียที่เฉพาะเจาะจง ลงมือทำได้ และรู้สึกว่าออกแบบมาสำหรับบริบทนั้น
• ในทางกลับกัน ผู้สมัครที่พูดเรื่องกรอบคิดการตลาดได้คล่อง แต่ไม่สามารถเชื่อมโยงเข้ากับปัญหาเฉพาะที่คุณเพิ่งอธิบายไปเมื่อ 5 นาทีก่อน ได้ ก็แค่กำลังท่องสิ่งที่เคยได้ยินมา
  • แม้แต่ ChatGPT ก็ทำได้ระดับนั้น และคุณก็ยังไม่มั่นใจเหมือนเดิมว่าสิ่งนั้นเหมาะกับบริษัทคุณหรือไม่
• คำถามว่า “ถ้าคนนี้ไปอยู่กับคู่แข่ง คุณจะกังวลไหม?” ก็เป็นการทดสอบที่ใช้ได้
  • ถ้าคิดว่า “แย่แล้ว” นั่นคือสัญญาณที่ดี แต่ถ้าคิดว่า “ไม่รู้ว่าเขาจะทำอะไรได้” นั่นคือสัญญาณที่ไม่ดี

คุณกำลังเรียนรู้อะไรจากพวกเขาอยู่แล้วหรือไม่

• หลักการจ้างงานที่โด่งดังของ Zuckerberg คือ “จ้างเฉพาะคนที่คุณยินดีจะทำงานใต้การนำของเขาเท่านั้น”
  • ถ้าเอาตามตัวอักษรอาจไม่ตรงนัก (เพราะ Zuckerberg เองก็ไม่เคยทำงานใต้ใคร) แต่สามารถแปลงแก่นของแนวคิดนี้ให้เป็นเกณฑ์ที่สังเกตได้จริง
• เวอร์ชันที่อ่อนที่สุดคือ ถ้าการทำงานใต้คนนี้ทำให้คุณรู้สึกไม่สบายใจ คุณอาจกำลังจ้างเพื่อความสบายมากกว่าคุณภาพ
• เวอร์ชันที่ดีกว่าคือ คุณเรียนรู้อะไรจากคนนี้ได้ไหม และคนอื่นในบริษัทก็เรียนรู้จากเขาได้ไหม
  • ถ้าระหว่างสัมภาษณ์คุณได้รู้เรื่องที่ไม่เคยรู้มาก่อน แล้วหลังจากนั้นไปค้นต่อจนหลุดเข้าไปใน rabbit hole ของสาขาใหม่ นั่นคือสัญญาณจริง
• บททดสอบที่แท้จริงคือ ถ้าคุณลาพัก 6 เดือนแล้วกลับมา แผนกนั้นจะดีขึ้นอย่างวัดผลได้ภายใต้ภาวะผู้นำของเขาหรือไม่
  • ทั้งการปรับปรุงกระบวนการ เสริมความแข็งแกร่งของทีม และคุณภาพของผลงาน

คนที่ยกระดับทั้งองค์กร

• ผู้นำที่ยอดเยี่ยมไม่ได้ปรับปรุงแค่ไซโลของตัวเอง
• พวกเขามีความสามารถที่เป็นประโยชน์ต่อทั้งบริษัท เช่น เรื่องคน การสื่อสาร การตัดสินใจ การตั้งเป้าหมาย แผนรายปี และโครงสร้างองค์กร
• VP Marketing ที่ยอดเยี่ยมอาจช่วยเขียน CLAUDE.md สำหรับ TypeScript โดยตรงไม่ได้ แต่มีทั้งทฤษฎีและประสบการณ์ในเรื่องอย่างเช่น
  • วิธีเติบโตจาก 3 ทีมเป็น 30 ทีม
  • วิธีตั้งเป้าหมายรายปีโดยยังทำให้คนโฟกัสกับปัจจุบันได้
  • วิธีสื่อสารข่าวร้ายให้ทั้งบริษัท
  • วิธีตัดสินว่าเมื่อไรคือจังหวะที่เหมาะสมในการนำ “นโยบายแบบบริษัทใหญ่” มาใช้
  • วิธีออกแบบstrategic retreat สองวัน
  • วิธีแก้ความขัดแย้งระหว่างพนักงานสองคน
  • วิธีทำ performance management ให้เป็นกลางและมีความเป็นมนุษย์มากที่สุด
• ในการสัมภาษณ์ คุณสามารถยกสถานการณ์จริงที่กำลังเผชิญอยู่หรือมีแนวโน้มจะเจอในไม่ช้า เพื่อทดสอบเรื่องนี้โดยตรง

ให้พวกเขาลองแก้ปัญหาจริง

• ยกโจทย์ที่บริษัทกำลังเจอจริงให้ผู้สมัคร
  • ถ้าคุณกำลังลำบากกับการตั้งเป้าหมาย ก็ถามว่าจะเริ่มนำระบบเป้าหมายเข้ามาในวัฒนธรรมที่ไม่เคยมีเป้าหมายอย่างไร
  • ถ้าลูกค้าเลิกใช้งานสูง ก็ถามว่าจะวินิจฉัยสาเหตุอย่างไร
  • ถ้าพนักงานลาออกมาก ก็ถามว่าจะทำความเข้าใจสถานการณ์อย่างไรในเมื่อคนไม่กล้าพูดตรง ๆ
• สิ่งที่ต้องดูไม่ใช่รายละเอียดของคำตอบ (เพราะคุณไม่มีความสามารถจะตัดสินด้านนั้น) แต่คือวิธีคิดและประสบการณ์ตรง
  • พวกเขาถามคำถามที่ชัดเจนเพื่อเจาะแก่นของปัญหาหรือไม่
  • พวกเขายอมรับสิ่งที่ยังไม่รู้หรือไม่
  • พวกเขาอธิบายประสบการณ์การใช้กรอบคิดนั้นจริง ๆ ไม่ใช่แค่พูดชื่อ framework หรือไม่
  • คุณจะแยกได้ว่าพวกเขาเคยทำมาจริง หรือแค่ท่องตามบทความบล็อก

ใช้การตรวจสอบเรฟเฟอเรนซ์เพื่อประเมินความเข้ากันกับวัฒนธรรม

• การตรวจสอบเรฟเฟอเรนซ์แบบทั่วไปแทบไม่มีประโยชน์ในการประเมินความเชี่ยวชาญ
  • เพราะผู้สมัครจะเลือกแต่คนที่พูดถึงตัวเองในแง่ดีอยู่แล้ว ดังนั้นคำแนะนำที่ผ่านการคัดกรองจึงไม่มีมูลค่ามาก
• แต่เป็นเครื่องมือที่ทรงพลังในการประเมินว่าคนนี้จะทำได้ดีในบริษัทนี้ ช่วงเวลานี้หรือไม่
• คำถามที่มีประสิทธิภาพมี 3 ข้อ
  • “ช่วยออกแบบสภาพแวดล้อมในอุดมคติที่ทำให้คนนี้เปล่งประกายที่สุด” — ทั้งหัวข้อ เป้าหมาย โครงสร้างทีม ทิศทาง แรงจูงใจ และเงื่อนไขทุกอย่างที่สมบูรณ์แบบ
    • เช่น “ต้องมีเป้าหมาย แล้วจากนั้นปล่อยให้เขาจัดการเอง เขาจะสำรวจอย่างสร้างสรรค์และรวดเร็ว” → คุณสามารถสกัดคุณลักษณะว่าเป็นคนมุ่งเป้าหมายและมีแรงขับในการสำรวจสูง
    • ในกรณีนี้ เขาอาจเหมาะกับสตาร์ทอัพระยะแรกมากกว่าผลิตภัณฑ์ที่โตเต็มที่แล้ว
  • “ช่วยออกแบบสถานการณ์ที่คนนี้พัง ทำทุกอย่างเละ และทำให้ทุกคนโกรธ”
    • เป็นคำถามที่ถามสนุก ตอบง่าย และไม่ให้ความรู้สึกเชิงลบ เพราะทุกคนต่างก็มีนรกส่วนตัวของตัวเอง
  • “จุดแข็งอะไรที่เจ้าตัวเองไม่รู้ว่าตัวเองมี? สิ่งที่เป็นธรรมชาติจนคิดว่าคนอื่นก็เป็นแบบนั้นเหมือนกัน”
    • มันคือความสามารถที่เป็นธรรมชาติและทรงพลังที่สุด และโดยนิยามแล้วเจ้าตัวจะมองไม่เห็นเอง
    • มันยังเป็นคุณลักษณะที่ทั้งน่าหงุดหงิดและน่ารักที่สุดด้วย
• คุณไม่ได้กำลังมองหาคนที่ไม่มีจุดอ่อน แต่กำลังมองหาคนที่มีจุดแข็งพิเศษที่บริษัทต้องการในตอนนี้
  • ไม่ใช่แค่ความสามารถธรรมดา แต่เป็นซูเปอร์พาวเวอร์ที่สร้างความต่างระหว่างการแค่เติมตำแหน่งกับการสร้างอิมแพ็กต์จริง

การจ้างผิดเลี่ยงไม่ได้ แต่ห้ามปล่อยค้างไว้

• มีทั้งคนที่สัมภาษณ์ดีมากแต่ทำงานจริงไม่ได้ และคนที่สัมภาษณ์ไม่โดดเด่นแต่สร้างผลงานมา 10 ปี
• ในความผิดพลาดสองแบบ มีเพียงแบบเดียวที่ต้นทุนสูงมาก
  • false negative (พลาดคนดี): คุณก็แค่ค้นหาต่อไป
  • false positive (จ้างคนผิด): ทำร้ายทีม ชะลอการได้ตัวคนที่เหมาะสม และยังเป็นสถานการณ์ที่แย่มากสำหรับเจ้าตัวเองด้วย (ถ้าลาออกจากงานเดิมมาแล้ว ช่วงเวลาค้นหางานครั้งถัดไปก็ได้รับผลกระทบ)
• หลังจากจ้างผิด สิ่งที่คุณควบคุมได้คือจะตอบสนองเร็วแค่ไหน
  • ถ้าปล่อยไว้ 1 ปี คนเก่งที่สุดจะเริ่มสะสมความไม่พอใจ (และพวกเขาคือคนที่หางานใหม่ได้ง่ายที่สุด) ขณะที่การพัฒนาของแผนกนั้นก็ล่าช้าออกไป
• ถ้าคุณรู้สึกว่าทำเองง่ายกว่า นั่นคือจ้างผิด
• ถ้าคนเก่งที่สุดในทีมเอาแต่บ่นแทนที่จะได้แรงบันดาลใจ นั่นคือจ้างผิด
• ถ้ายังไม่เริ่มเห็นการปรับปรุงในทันที นั่นคือจ้างผิด
• ทุกคนในทีมรู้อยู่แล้ว และพวกเขารู้ก่อนและรู้แรงกว่าคุณ
  • แต่คนเดียวที่แก้เรื่องนี้ได้คือคุณ ดังนั้นต้องจัดการให้ชัดเจนและลงมือทันที — คุณช้าไปแล้ว 3 เดือน

การสัมภาษณ์เป็นเรื่องของตัวคน ไม่ใช่รายละเอียดปลีกย่อย

• ตอนสัมภาษณ์ VP Marketing คุณอาจพยายามประเมินความสามารถด้านการตลาด แต่จริง ๆ แล้วนั่นคือสิ่งที่คุณประเมินไม่ได้
• แม้ผ่านไป 1 ปี คุณก็ไม่มีทางเปรียบเทียบเชิงสมมุติฐานได้ว่า กลยุทธ์สร้างดีมานด์ของเขาดีที่สุดจริงหรือไม่ หรือถ้ามีคนอื่นจะทำให้รายได้โตได้เร็วกว่านี้หรือเปล่า
• สิ่งที่คุณรู้ได้คือ พวกเขาได้เปลี่ยนมุมมองของคุณต่อบริษัทหรือไม่ ค้นพบปัญหาที่คุณไม่เคยเห็นหรือไม่ สร้างสิ่งที่คุณไม่เคยคิดถึงหรือไม่ และทำให้คนรอบตัวคิดคมขึ้นหรือไม่
• เบาะแสเหล่านี้จริง ๆ แล้วสังเกตได้ตั้งแต่ในระหว่างสัมภาษณ์ และความเข้ากันกับวัฒนธรรมก็ตรวจสอบได้จากเรฟเฟอเรนซ์เช็ก
• มันไม่สมบูรณ์แบบ แต่ก็เป็นสิ่งที่ดีที่สุดเท่าที่เราทำได้

[xguru]

ผมเองก็ชอบบทความของ Jason Cohen มากเหมือนกัน ดูเหมือนว่าผู้ใช้ GeekNews ก็ชอบด้วย เพราะได้โหวตเยอะเลย ถือโอกาสนี้ลองไปดูบทความเก่า ๆ ของ Jason กันด้วยนะ

• เหตุผลที่ทุกคนชอบ แต่ไม่มีใครซื้อ
• อย่าพูดว่า "ล้มเหลว"
• 80% ของกลยุทธ์สู่ความสำเร็จของสตาร์ตอัปคือการหลีกเลี่ยงความผิดพลาด
• บางครั้งก็ไม่ควรแข่งขันกันด้วยราคาแบบเด็ดขาด
• โร้ดแมปสู่ Product/Market Fit (PMF)
• ทางเลือกเชิงกลยุทธ์: เมื่อทั้งสองอย่างเป็นตัวเลือกที่ดี
• Mission, Vision, poTAYto, poTAHto
• Pivot Point - ช่วงเวลาที่จุดแข็งและจุดอ่อนของฉันกลายเป็นกลยุทธ์
• คุณคือบริษัทเล็ก ตอนนี้ก็จงทำตัวให้สมกับเป็นแบบนั้น
• ลูกค้าซื้อสินค้าคู่แข่งไปแล้ว แต่ทำไมถึงยังซื้อสินค้าของคุณอีก

[svg1773]

(Zuckerberg เองก็ไม่เคยทำงานใต้ใครมาก่อน) 55555555

[botplaysdice]

ดูเหมือนว่าในเกาหลี การจ้างงานเป็นหนึ่งในโจทย์ยากจริงๆ เลยนะครับ ถ้าเลือกพลาดก็ไล่ออกก็ไม่ได้อีก... (เท่าที่ทราบ มีผู้ก่อตั้งหลายคนฟ้องร้องกันเพราะปัญหานี้ด้วย;;;) แม้แต่ในสตาร์ตอัปที่ควรต้องเดินเกมเชิงรุก สุดท้ายก็ยังตกอยู่ในสถานการณ์ที่ต้องเลือกทางที่ปลอดภัยอยู่ดี

[shakespeares]

ดูเหมือนว่าจะเป็นมุมมองที่ดีครับ