องค์กรแบบ AI-native (Jack Dorsey ผู้ก่อตั้ง Twitter)

การเปลี่ยนแนวคิดด้านการบริหารบริษัทของ Jack Dorsey (CEO ของ Block): จากองค์กรแบบลำดับชั้นสู่องค์กรแห่งปัญญา

ในการสนทนานี้ Jack Dorsey (CEO ของ Block หรือชื่อเดิม Square) และ Roelof Botha (Sequoia Capital) พูดคุยกันว่าโครงสร้างองค์กรของบริษัทควรถูกออกแบบใหม่อย่างถึงรากอย่างไรในยุค AI ล่าสุด Dorsey ได้ลดจำนวนพนักงานของ Block ลง 40% และกำลังทดลองสร้างบริษัทขึ้นใหม่ให้เป็น 'หน่วยปัญญา(intelligence)' หนึ่งเดียว แกนหลักของแนวคิดนี้คือ แทนที่จะส่งต่อข้อมูลขึ้นลงผ่านลำดับชั้นการจัดการแบบดั้งเดิม ให้ AI ทำการโมเดลผลลัพธ์ทั้งหมดภายในบริษัท เพื่อให้ทุกคนสามารถสนทนาโดยตรงกับตัวบริษัทได้

การมองปัญหาและจุดตั้งต้น

• แก่นแท้ของลำดับชั้น: Dorsey ชี้ว่าโครงสร้างลำดับชั้นการจัดการที่ดำรงมากว่า 2,000 ปี เป็นเพียงวิธีการกระจายข้อมูลให้กว้างในขนาดที่มนุษย์สามารถรับมือได้เท่านั้น
• ปัญหาการสูญหายของข้อมูล: แม้จะมีผลผลิตทั้งหมดของบริษัท (artifacts) อย่างข้อความใน Slack, อีเมล, code pull request, บันทึกการประชุม ฯลฯ อยู่ครบ แต่ในกระบวนการที่มนุษย์เป็นตัวกลางในการส่งต่อ ข้อมูลกลับถูกบิดเบือนหรือสูญหาย
• ความเป็นไปได้ในการแทนที่ด้วย AI: หากวางเลเยอร์ intelligence ไว้บน artifacts เหล่านี้ ก็จะสามารถตั้งคำถามได้ราวกับกำลังคุยกับตัวบริษัทเอง และไม่ใช่แค่ CEO แต่พนักงานทุกคนก็จะเข้าถึงข้อมูลชุดเดียวกันได้

โครงสร้างองค์กรแบบใหม่

• ทำให้เรียบง่ายเหลือสามบทบาท: จัดบทบาทใหม่เป็น IC (builder·operator), DRI (owner ที่รับผิดชอบผลลัพธ์ของลูกค้า) และ player coach (คนที่ทำงานไปพร้อมกับพัฒนาศักยภาพของเพื่อนร่วมงาน)
• เป้าหมายการลดชั้น: ปัจจุบันความลึกจาก CEO ถึงพนักงานระดับล่างสุดมีสูงสุด 5 ชั้น และมีเป้าหมายจะลดเหลือ 2~3 ชั้นภายในปีนี้ โดยในอุดมคติคือโครงสร้างที่พนักงานทั้ง 6,000 คนรายงานตรงต่อ CEO
• ไม่ใช่การรายงาน แต่เป็นการมอบหมาย: player coach ไม่ได้ทำงานในระบบสายบังคับบัญชา แต่ถูกมอบหมายให้กับ IC หรือ DRI เพื่อทำหน้าที่โค้ช

ความแตกต่างและจุดเด่น

• มองบริษัทเป็น mini AGI: จินตนาการถึงโครงสร้างที่โมเดลบริษัททั้งแห่งให้เหมือนปัญญาประดิษฐ์ทั่วไปหนึ่งระบบ เพื่อให้สามารถตอบคำถามแบบเรียลไทม์ในการประชุมบอร์ด การประกาศผลประกอบการ หรือการพบกับนักวิเคราะห์ได้
• ให้ลูกค้ากำหนด roadmap: ผ่านอินเทอร์เฟซเชิงสนทนา สิ่งที่ลูกค้าต้องการจะเข้ามาเป็นสัญญาณโดยตรง ทำให้ข้อมูลมีความครบถ้วนกว่าวิธีวิจัยตลาดแบบเดิมที่ต้องอาศัยการอนุมาน
• AI ไม่ใช่ copilot แต่เป็นแกนกลาง: ในขณะที่คนส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมมอง AI เป็นเครื่องมือเสริมที่นำไปต่อยอดจากงานเดิม Dorsey กลับยืนยันว่าควรออกแบบรากฐานการดำเนินงานของบริษัทใหม่โดยมี AI เป็นศูนย์กลาง

เบื้องหลังการตัดสินใจปลดคน 40%

• จุดเปลี่ยนของประสิทธิภาพโมเดล: ปัจจัยชี้ขาดคือการประเมินว่าในราวเดือนธันวาคม 2024 โมเดลสำหรับงานเขียนโค้ดเติบโตจนสามารถจัดการ legacy codebase ได้ และปัญหา hallucination ก็ลดลงอย่างมาก
• แนวทาง backcasting: เริ่มจากคำถามว่า “ถ้าจะสร้างบริษัทนี้ขึ้นใหม่ตั้งแต่ต้นในวันนี้ด้วยเครื่องมือชุดนี้ มันควรมีหน้าตาอย่างไร” แล้วจึงคำนวณจำนวนคนขั้นต่ำที่จำเป็นต่อการดูแลบริการ ปฏิบัติตามกฎระเบียบ และทำตามคำมั่นเรื่องการเติบโต
• ลงมือเชิงรุก: แทนที่จะตัดสินใจแบบตั้งรับเมื่อถูกบีบจนติดกำแพง เขาเลือกตัดสินใจและดำเนินการให้เสร็จภายใน 3 สัปดาห์ ขณะที่ยังมีเวลาพอจะทำอย่างมีความเที่ยงตรงและเมตตา

มุมมองต่อภาวะผู้นำ

• การใช้ทุนแห่งความไว้วางใจ: Dorsey กล่าวว่า หากผู้นำต้องการทำสิ่งที่มีความหมาย ก็ต้องพร้อมยอมเสียความไว้วางใจจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไปชั่วคราว ทั้ง Square Capital และ Cash App ต่างก็เผชิญแรงต้านอย่างหนักจากทั้งบอร์ดและภายในองค์กรในช่วงแรก
• เมนเทอร์ที่ไร้ขีดจำกัด: เขาเน้นแนวคิดที่ไม่ยึดติดกับเมนเทอร์เพียงคนเดียว แต่ใช้ทุกการพบเจอและทุกปัญหาเป็นโอกาสในการเรียนรู้
• มุมมองของ Roelof ต่อคุณสมบัติ CEO: เขานำเสนอกรอบ ALE ซึ่งประกอบด้วย Authenticity, Logic, Empathy และมองว่านอกจากคุณสมบัติที่ไม่เปลี่ยนแปลงแล้ว ยังต้องมีความเด็ดขาดในการรับมือกับความเร็วของการเปลี่ยนแปลงด้วย
• ความสามารถในการ reprogram ตัวเอง: Dorsey ให้คุณค่ามากที่สุดกับคนที่ทบทวนสมมติฐานและสูตรความสำเร็จในอดีตของตนอย่างต่อเนื่อง และสามารถปฏิบัติต่อผลลัพธ์จาก AI ไม่ใช่ในฐานะคำตอบสุดท้าย แต่เป็นอินพุตเพื่อสร้างอินพุตที่ดียิ่งขึ้น

ภาพของการประชุมที่เปลี่ยนไป

• จากสไลด์สู่ต้นแบบ: เมื่อสองเดือนก่อน การประชุมยังดำเนินไปด้วย Google Docs หรือสไลด์พรีเซนเทชัน แต่ตอนนี้ทุกคนมาพร้อมต้นแบบที่ใช้งานได้จริงซึ่งสร้างจากข้อมูลจริงหรือข้อมูลจำลอง
• ต้นทุนของการสำรวจที่ลดลง: เมื่อต้นทุนในการย้อนจากเส้นทางที่ผิดแล้วไปลองเส้นทางใหม่เข้าใกล้ศูนย์ ขอบเขตการสำรวจก็กว้างขึ้น และความสำคัญของรสนิยมกับวิจารณญาณซึ่งเป็นตัวตัดสิน 20% สุดท้ายก็ยิ่งเพิ่มขึ้น

บทสนทนานี้แสดงให้เห็นถึงโจทย์ที่ Dorsey มองว่า ไม่ใช่แค่ AI เป็นเครื่องมือที่เพิ่มผลิตภาพของพนักงานรายบุคคลได้ 10 เท่า แต่รูปแบบขององค์กรในฐานะ “บริษัท” เองก็ต้องถูกออกแบบใหม่ด้วย แก่นสำคัญคือ ลำดับชั้นเป็นเพียงเครื่องมือส่งผ่านข้อมูลเท่านั้น และเมื่อเครื่องมือนี้สามารถถูกแทนที่ได้ด้วยเทคโนโลยีที่เหนือกว่า บริษัทที่ไม่ยอมสร้างองค์กรใหม่อาจเสี่ยงกลายเป็นเพียงของเลียนแบบจาก frontier lab ได้ อย่างไรก็ตาม อย่างที่ Dorsey เองก็ยอมรับ โมเดลนี้มีแนวโน้มจะทำงานได้ดีกว่าในธุรกิจที่มีสัญญาณจากลูกค้าอย่างลึก และไม่ใช่ทุกบริษัทที่จะนำไปใช้ได้ตรงตัว ถึงกระนั้น มุมมองที่มองบริษัทเป็นหน่วยปัญญาหนึ่งเดียวก็น่าจะกลายเป็นประเด็นสำคัญในการถกเถียงเรื่องการออกแบบองค์กรในอีกหลายปีข้างหน้า