ทำไมบริษัทญี่ปุ่นจึงทำธุรกิจได้หลากหลายมากขนาดนั้น
(davidoks.blog)- Toto เป็นที่รู้จักในฐานะบริษัทโถสุขภัณฑ์และบิเดต์ แต่ด้วยการเติบโตของธุรกิจ electrostatic chuck บริษัทจึงกลายเป็นซัพพลายเออร์สำคัญในซัพพลายเชนชิป AI และเป็นตัวอย่างคลาสสิกของการกระจายธุรกิจแบบญี่ปุ่น
- จุดเด่นของบริษัทญี่ปุ่นไม่ใช่แค่การขยายธุรกิจธรรมดา แต่คือความสามารถในการผลิต วัสดุป้อนเข้าความแม่นยำสูง เช่น เซรามิก ออปติก วัสดุ และอุปกรณ์ ได้ดีในหลายสาขา
- J-firm ทำงานด้วยโครงสร้างการประสานงานแนวนอนที่ผสานการจ้างงานตลอดชีพ ระบบอาวุโส สหภาพแรงงานระดับบริษัท คณะกรรมการที่ยึดคนในองค์กร ซัพพลายเชนระยะยาว และการนำกำไรกลับมาลงทุนซ้ำ
- ชุดองค์ประกอบนี้แข็งแกร่งกับการเติบโตแบบไล่ตามและการปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไป แต่กลับอ่อนแอเมื่อเจอกับ นวัตกรรมแบบพลิกขาด เช่น ซอฟต์แวร์ แพลตฟอร์มอินเทอร์เน็ต AI และรถยนต์ไฟฟ้า
- การปฏิรูปเพียงบางส่วนอาจทำลายชุดองค์ประกอบเดิมได้ และความรู้ด้านกระบวนการแบบญี่ปุ่นกับระบบผู้ประกอบการแบบอเมริกันก็เชื่อมกันอย่าง เกื้อหนุนกัน ในซัพพลายเชนโลก
การกระจายธุรกิจแบบญี่ปุ่นที่ Toto แสดงให้เห็น
- Toto เป็นผู้ผลิตโถสุขภัณฑ์และบิเดต์รายใหญ่ที่สุดของโลก และ 80% ของครัวเรือนญี่ปุ่นมีโถสุขภัณฑ์พร้อมบิเดต์ของ Toto
- กำไรสุทธิของ Toto ในไตรมาส 1 ปี 2026 เพิ่มขึ้น 230% เมื่อเทียบกับปีก่อน และราคาหุ้นเพิ่มขึ้น 60% ตั้งแต่ต้นปี รวมถึงเพิ่มขึ้นอีก 30% ในช่วงไม่กี่สัปดาห์ล่าสุด
- แรงขับเคลื่อนหลักอยู่ใกล้กับธุรกิจ electrostatic chuck (e-chuck) มากกว่าธุรกิจโถสุขภัณฑ์หรือบิเดต์
- Toto ผลิต electrostatic chuck มาตั้งแต่ปี 1988 ใน “advanced ceramics division”
- electrostatic chuck คือแผ่นเซรามิกความแม่นยำสูงที่ยึดเวเฟอร์ซิลิคอนให้เรียบและมีเสถียรภาพทางความร้อนระหว่างการกัดชิปหน่วยความจำด้วยพลาสมา
- ตัวเซรามิกแทบต้องไม่ก่อให้เกิดอนุภาคเลย และต้องขัดจนมีความเรียบในระดับต่ำกว่าหนึ่งไมครอน ทำให้การผลิตมีความยากสูง
- บริษัทที่สามารถผลิต electrostatic chuck ได้อย่างเสถียรมีอยู่เพียงไม่กี่รายในโลก และเกือบทั้งหมดเป็นบริษัทญี่ปุ่น เช่น Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterra
- เมื่อความต้องการ AI ดันความต้องการหน่วยความจำแบนด์วิดท์สูงขึ้น และความต้องการชิปหน่วยความจำก็ดันความต้องการ electrostatic chuck ต่อ ทำให้ advanced ceramics division ของ Toto กลายเป็นธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดของบริษัทและสร้างกำไรจากการดำเนินงานส่วนใหญ่
- ผู้บริหาร Toto ระบุว่าจะลงทุนหลายร้อยล้านดอลลาร์เพื่อขยายการผลิต electrostatic chuck โดยอาศัยรายได้ที่เติบโตจาก AI
- การที่บริษัทโถสุขภัณฑ์กลายเป็นซัพพลายเออร์หลักในซัพพลายเชนเซมิคอนดักเตอร์ ไม่ใช่ข้อยกเว้นของการกระจายธุรกิจแบบบริษัทญี่ปุ่น แต่ใกล้เคียงกับรูปแบบปกติมากกว่า
บริษัทญี่ปุ่นเก่งหลายอุตสาหกรรมพร้อมกัน
- Kyocera เริ่มต้นในปี 1959 จากธุรกิจฉนวนเซรามิกสำหรับหลอดภาพ แต่ปัจจุบันผลิตทั้งเซรามิกอุตสาหกรรม เครื่องพิมพ์ สมาร์ตโฟน ปากกาลูกลื่น มีดครัว โมดูลพลังงานแสงอาทิตย์ ชิ้นส่วนเลนส์ เครื่องมือตัด โมดูลกล้องยานยนต์ ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ แพ็กเกจจิ้งเซมิคอนดักเตอร์ วัสดุทดแทนฟันและข้อต่อที่เข้ากันได้กับร่างกาย ระบบบ่มแข็ง UV-LED ระบบ LCD ผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์ และอัญมณีสังเคราะห์
- Sumitomo Osaka Cement ไม่ได้ผลิตแค่ปูนซีเมนต์และคอนกรีตผสมเสร็จ แต่ยังผลิตชิ้นส่วนออปติก เครื่องมือวัด เซรามิกอุตสาหกรรม แนวปะการังเทียมในทะเล เครื่องสำอาง และวัสดุนาโนพาร์ติเคิล
- Yamaha ไปไกลกว่าการทำเปียโนและมอเตอร์ไซค์ โดยครอบคลุมกีตาร์ กลอง เรือ สโนว์โมบิล ATV อุปกรณ์เสียง ไม้กอล์ฟ ไม้เทนนิส เครื่องใช้ไฟฟ้า โลหะพิเศษ อุปกรณ์ขึ้นรูปและเชื่อมต่อสำหรับเซมิคอนดักเตอร์ ไปจนถึงหุ่นยนต์อุตสาหกรรม
- Hitachi ครอบคลุมตั้งแต่เตาปฏิกรณ์นิวเคลียร์ โครงข่ายไฟฟ้า ระบบราง ลิฟต์ อุปกรณ์ผลิตเซมิคอนดักเตอร์ เครื่องถ่ายภาพทางการแพทย์ ระบบจัดเก็บข้อมูล ที่ปรึกษา IT ไปจนถึงเครื่องจักรอุตสาหกรรม
- Oji เป็นบริษัทกระดาษรายใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น แต่ยังผลิตผ้าอ้อมแบบใช้แล้วทิ้ง ฟิล์มฟังก์ชัน กาว เซลลูโลสนาโนไฟเบอร์ โฟโตเรซิสต์ EUV จากไม้ และยังดำเนินธุรกิจโรงแรม บริการจัดเลี้ยงสนามบินและคอนเสิร์ตฮอลล์ รวมถึงตัวแทนประกันด้วย
- ญี่ปุ่นเป็นสังคมที่มั่งคั่งและพัฒนาแล้ว อีกทั้งยังอยู่ในกลุ่มบนสุดของโลกตาม ดัชนีความซับซ้อนทางเศรษฐกิจ โดยความพิเศษไม่ใช่แค่ทำหลายอย่าง แต่คือการผลิต วัสดุป้อนเข้าความแม่นยำสูง ได้ยอดเยี่ยมในหลายด้าน
- บริษัทอเมริกันมักให้ความสำคัญกับการโฟกัสธุรกิจ และแม้เยอรมนีจะมีความลึกของบริษัทความแม่นยำสูงใกล้เคียงญี่ปุ่น แต่บริษัทที่กระจายธุรกิจได้กว้างแบบญี่ปุ่นกลับพบได้น้อย
- กลุ่ม chaebol ของเกาหลีอย่าง Samsung และ SK ก็ทำธุรกิจหลากหลายไม่แพ้บริษัทญี่ปุ่น แต่แตกต่างตรงที่เป็นบริษัทยักษ์ซึ่งมีอำนาจครอบงำเศรษฐกิจและพัวพันกับรัฐ โดยเติบโตภายใต้นโยบายอุตสาหกรรมเกาหลี จึงต่างจากบริษัทขนาดเล็กกว่าอย่าง Sumitomo Osaka Cement อย่างชัดเจน
บริษัททำงานในฐานะชุดของแนวปฏิบัติ
- Paul Milgrom และ John Roberts อธิบายในบทความปี 1990 “The Economics of Modern Manufacturing” ว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงในภาคการผลิตจึงมักปรากฏเป็นชุดของแนวปฏิบัติหลายอย่าง
- รูปแบบการผลิตแบบ Fordist ในอดีตตั้งอยู่บนสายการประกอบยาวสำหรับสินค้ามาตรฐาน สต็อกกันชนขนาดใหญ่ งานที่แคบและทำซ้ำ และเครื่องจักรเฉพาะทางแบบจุดประสงค์เดียว
- ส่วนแนวทาง post-Fordist ที่เกิดขึ้นใหม่มุ่งสู่บริษัทหลายผลิตภัณฑ์ที่ยืดหยุ่นและให้ความสำคัญกับคุณภาพและความเร็วในการตอบสนองตลาด
- ล็อตการผลิตสั้น
- สลับผลิตภัณฑ์ได้รวดเร็ว
- ซัพพลายเออร์ส่งของปริมาณน้อยแต่บ่อยครั้ง
- พนักงานที่ดูแลเครื่องจักรได้หลายเครื่องและวินิจฉัยปัญหาหน้างานได้
- การควบคุมคุณภาพที่ฝังอยู่ในทุกขั้นตอนของกระบวนการ
- แนวปฏิบัติเหล่านี้เป็น ส่วนเกื้อหนุนกัน
- เมื่อใช้แนวปฏิบัติหนึ่ง ความคุ้มค่าของอีกแนวปฏิบัติจะสูงขึ้น
- คุณค่าจะเพิ่มมากขึ้นเมื่อใช้ทั้งชุด มากกว่าการหยิบมาใช้แยกกันเพียงหนึ่งหรือสองอย่าง
- ตัวอย่างเช่น หากโรงงานเพิ่มการฝึกอบรมพนักงานจาก 2 สัปดาห์เป็น 6 สัปดาห์เพื่อยกระดับ yield จาก 95% เป็น 98% ก็จะลดของเสียและลดสต็อกกันชนได้
- เมื่อสต็อกลดลง ก็สามารถทำล็อตการผลิตให้สั้นลงและสลับผลิตภัณฑ์ได้บ่อยขึ้น
- เมื่อสลับผลิตภัณฑ์บ่อยขึ้น การลงทุนในอุปกรณ์ที่ยืดหยุ่นและตั้งโปรแกรมใหม่ได้ก็สมเหตุสมผลมากกว่าอุปกรณ์เฉพาะทาง
- การเปลี่ยนแปลงเล็กเพียงอย่างเดียวสามารถเปลี่ยนเศรษฐศาสตร์ของวิธีดำเนินงานอื่น ๆ ได้ด้วย
- แนวปฏิบัติของบริษัทควรถูกเข้าใจในฐานะ ชุด (bundle) มากกว่าเครื่องมือแยกเดี่ยว
- ชุดที่สมบูรณ์มีคุณค่ามากกว่าผลรวมของแต่ละส่วน
- แต่ละองค์ประกอบมีค่ามากกว่าเมื่ออยู่ในชุด มากกว่าการอยู่เดี่ยว ๆ
- ชุดแบบ Fordist และชุดแบบ post-Fordist ต่างก็มีความสอดคล้องภายในของตัวเอง แต่รูปแบบกึ่งกลางมักทำงานได้ไม่ดี
- การย้ายจากชุดหนึ่งไปอีกชุดหนึ่งต้องเปลี่ยนหลายแนวปฏิบัติพร้อมกัน และถ้าเปลี่ยนเพียงอย่างเดียว ผลลัพธ์ก็มักแย่ลง
โครงสร้างของ J-firm
- Masahiko Aoki แบ่งบริษัทญี่ปุ่นเป็นชุดแบบ J-firm และบริษัทอเมริกัน-ยุโรปเป็นชุดแบบ H-firm
- H หมายถึง hierarchy และ J หมายถึง Japanese
- H-mode จัดระเบียบการผลิตแบบแนวดิ่ง
- J-mode จัดระเบียบการผลิตแบบแนวนอน
- ลักษณะที่สำคัญที่สุดของบริษัทญี่ปุ่นคือ การจ้างงานตลอดชีพ
- รับพนักงานใหม่จากโรงเรียนมัธยมหรือมหาวิทยาลัยโดยตรงเข้าสู่ตำแหน่งระดับล่าง
- พนักงานใหม่ส่วนใหญ่เริ่มงานวันเดียวกัน เช่น วันที่ 1 เมษายน
- โดยทั่วไปจะจ้างต่อเนื่องจนถึงวัยเกษียณ
- การปลดพนักงานจำนวนมากแทบไม่เกิดขึ้น
- แม้ในช่วงวิกฤต บริษัทก็พยายามหาตำแหน่งในบริษัทย่อยขนาดเล็กให้พนักงาน แทนที่จะปล่อยออกสู่ตลาดแรงงาน
- การเลื่อนตำแหน่งและค่าตอบแทนผูกกับการอยู่กับบริษัทระยะยาวและผลงานของบริษัท มากกว่าผลงานรายบุคคล
- การเลื่อนตำแหน่งส่วนใหญ่อิงตามอาวุโส
- ช่องว่างค่าจ้างระหว่างระดับตำแหน่งไม่ได้กว้างมาก
- โบนัสเชื่อมโยงกับผลประกอบการของบริษัท
- พนักงานทำงานกับบริษัทเดียวเป็นเวลานาน และชีวิตทางสังคมจำนวนมากก็เกิดขึ้นภายในบริษัท โดยวงดื่มกับเพื่อนร่วมงานอย่าง nomikai เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรในชีวิตประจำวัน
- สหภาพแรงงานก็จัดตั้งในระดับบริษัทเช่นกัน ไม่ได้เป็น “สหภาพแรงงานยานยนต์แห่งชาติ” ที่รวม Toyota และ Honda ไว้ด้วยกัน แต่เป็น “สหภาพ Toyota” และ “สหภาพ Honda” แยกกัน
- บริษัทญี่ปุ่นมีโครงสร้างที่มุ่งหลีกเลี่ยงแรงกดดันทางการเงินจากภายนอก
- ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์มีความยาวนานและฝังแน่น
- หลายบริษัททำธุรกิจกับซัพพลายเออร์รายเดิมมานานกว่า 50 ปี
- คณะกรรมการบริษัทแทบทั้งหมดประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงจากภายในองค์กร
- สัดส่วนการถือหุ้นจำนวนมากไม่ได้อยู่กับนักลงทุนภายนอก แต่เป็นการถือหุ้นไขว้กันระหว่างบริษัทญี่ปุ่นด้วยกัน
- เงินทุนส่วนสำคัญมาจากเงินกู้ของ main bank เพียงรายเดียวที่คอยติดตามผลการดำเนินงาน
- บริษัทญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับการลงทุนซ้ำมากกว่าการคืนผลประโยชน์แก่ผู้ถือหุ้น และรักษาเงินปันผลให้อยู่ในระดับต่ำ
การประสานงานแนวนอนทำงานได้ก็ต่อเมื่อมีทั้งชุดองค์ประกอบ
- Toyota Production System และ andon cord) เป็นภาพย่อส่วนของ J-mode
- มีเชือกติดตั้งตลอดแนวสายการประกอบและพนักงานทุกคนดึงได้
- หากพนักงานพบข้อบกพร่อง เช่น ยางขอบประตูผิดพลาดหรือแรงบิดของโบลต์ไม่ถูกต้อง ก็สามารถหยุดการผลิตได้ทันที
- เมื่อดึงเชือก พนักงานที่อยู่ใกล้ปัญหาและหัวหน้าทีมจะเข้ามารวมตัวกันเพื่อแก้ไขตรงจุด
- ในโรงงานแบบ H-firm ข้อบกพร่องจะถูกรายงานไปยังผู้จัดการสายงาน จากนั้นส่งต่อขึ้นไปตามลำดับชั้น ก่อนที่ผู้บริหารระดับสูงกว่าจะเป็นผู้แก้ไข
- วิธีแบบ andon ทำให้ข้อมูลไหลในแนวนอน อำนาจในการลงมือทำถูกกระจายกว้าง และคนที่อยู่ใกล้ปัญหาที่สุดเป็นผู้แก้
- วิธีนี้จะทำงานได้ก็ต่อเมื่อเชื่อมกับแนวปฏิบัติอื่น
- การประสานงานแนวนอนต้องให้พนักงานเข้าใจงานของกันและกัน
- หากจะเข้าใจงานของกันและกัน งานต้องไม่ถูกแยกเฉพาะทางอย่างแคบเกินไป
- การหมุนเวียนหลายหน้าที่ต้องอาศัยการฝึกอบรมที่กว้าง
- การฝึกอบรมที่กว้างต้องอาศัยการจ้างงานระยะยาว
- หากจะจัดวางพนักงานสาย generalist ไปหลายบทบาท ก็ไม่ควรให้รางวัลจากผลงานเฉพาะบทบาทใดบทบาทหนึ่งเท่านั้น
- ค่าตอบแทนตามผลงานของบริษัทและการเลื่อนขั้นตามอาวุโสจึงเข้ากันได้ดีกว่า
- หากต้องการให้พนักงานยอมลงทุนเวลาหลายปีเพื่อเรียนรู้วิธีทำงานเฉพาะของบริษัท ก็ต้องมีคำมั่นที่หนักแน่นว่าจะไม่เลิกจ้าง
- เนื่องจากโครงสร้างเช่นนี้มักไม่สอดคล้องกับแรงจูงใจของคนนอก บริษัทจึงต้องได้รับการปกป้องจากแรงกดดันของทุนภายนอกและองค์กรแรงงานภายนอก
- สหภาพระดับบริษัท
- คณะกรรมการที่ยึดคนในองค์กรเป็นหลัก
- ความระมัดระวังต่อทุนจากภายนอก
- เหตุผลที่บริษัทรถยนต์อเมริกันพยายามนำ andon cord และองค์ประกอบแบบ Toyota มาใช้แต่ส่วนใหญ่ไม่ค่อยสำเร็จ ก็เพราะขาดชุดองค์ประกอบที่ครบถ้วน
- ในปี 2007 พนักงานโรงงาน Toyota ที่ Kentucky ดึง andon cord สัปดาห์ละ 2,000 ครั้ง
- ส่วนพนักงานโรงงาน Ford ที่ Michigan ดึงเพียง สัปดาห์ละ 2 ครั้ง
- การนำแนวปฏิบัติเพียงอย่างเดียวมาใช้ ไม่เพียงพอจะได้ประโยชน์จากทั้งชุด
เป้าหมายของบริษัทญี่ปุ่นใกล้เคียงกับการอยู่รอด
- H-firm มุ่งทำกำไรและคืนผลตอบแทนให้ผู้ถือหุ้น ขณะที่ J-firm ถูกขับเคลื่อนโดยพนักงาน ไม่ได้ใส่ใจผลประโยชน์ผู้ถือหุ้นมากนัก และมีเป้าหมายคือ การคงอยู่ต่อไป เอง
- แนวคิดที่เน้นการอยู่รอดนี้ช่วยอธิบายการแปลงร่างและการกระจายธุรกิจของบริษัทญี่ปุ่น
- Nintendo เริ่มต้นในปี 1889 จากผู้ผลิตไพ่ฮานาฟุดะแบบทำมือ แต่เมื่อถูกการแข่งขันกดดันจนเสียเปรียบในธุรกิจนี้ช่วงทศวรรษ 1960 บริษัทก็ทดลองตลาดหลายแบบ เช่น บริการแท็กซี่และข้าวสำเร็จรูป ก่อนจะย้ายไปสู่วิดีโอเกม
- ตรงข้ามกับข่าวลือ บริษัท ไม่ได้ทำธุรกิจเลิฟโฮเทล
- Fujifilm เผชิญการล่มสลายเกือบทั้งหมดของตลาดฟิล์มถ่ายภาพในช่วงทศวรรษ 2000 แต่ใช้ความสามารถด้านการเคลือบสารเคมีและออปติกความแม่นยำเพื่อเปลี่ยนไปสู่ เครื่องสำอาง ยา ฟิล์ม LCD และวัสดุกระบวนการเซมิคอนดักเตอร์
- บริษัทที่ให้คำมั่นเรื่องการจ้างงานตลอดชีพ จำเป็นต้องสร้างงานใหม่ให้พนักงานแม้งานเดิมจะหมดความหมายไปแล้ว
- หากแรงกดดันด้านความสามารถทำกำไรไม่สูงนัก
- มีพนักงาน generalist ที่ผ่านการฝึกมาอย่างดีจำนวนมาก
- และสามารถนำกำไรไปลงทุนซ้ำได้
- การขยายไปสู่อุตสาหกรรมใหม่ก็จะสอดคล้องกับการอยู่รอดของบริษัทและการรักษาการจ้างงาน
- การกระจายธุรกิจจึงกลายเป็นวิธีลดความเสี่ยงของพอร์ตธุรกิจบริษัท และยังใช้กำลังคนส่วนเกินต่อไปได้
ชุดแบบญี่ปุ่นก่อตัวขึ้นจากสงครามและระเบียบหลังสงคราม
- ชุดที่เสริมแรงตัวเอง เมื่อก่อตัวแล้วจะรื้อถอนได้ยาก
- การย้ายจากจุดสมดุลหนึ่งไปสู่อีกจุดหนึ่งต้องเปลี่ยนหลายอย่างพร้อมกัน
- การเปลี่ยนแปลงเต็มรูปแบบเช่นนี้มักเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีวิกฤตรุนแรง
- วิกฤตรุนแรงที่สร้างชุดแบบญี่ปุ่นขึ้นมาคือ สงครามโลกครั้งที่สอง
- เศรษฐกิจญี่ปุ่นในทศวรรษ 1920 มีโครงสร้างค่อนข้างใกล้กับอเมริกา
- เป็นสังคมอุตสาหกรรมแล้วและเป็นประเทศที่มั่งคั่งที่สุดในเอเชีย
- มีอู่ต่อเรือ โรงถลุงเหล็ก ตลาดหลักทรัพย์ และภาคเครื่องจักรไฟฟ้าที่กำลังเติบโต
- อุตสาหกรรมหนักถูกครอบงำโดยกลุ่มทุนครอบครัวขนาดใหญ่ zaibatsu แต่ดำเนินการคล้ายบริษัททั่วไปที่ระดมทุนจากตลาดหุ้นสาธารณะและอยู่ภายใต้ระเบียบวินัยของผู้ถือหุ้น
- แรงงานสามารถย้ายข้ามบริษัทได้อย่างเสรีและจัดตั้งสหภาพแรงงานได้
- เมื่อญี่ปุ่นระดมกำลังทำสงครามเต็มรูปแบบในเอเชียและแปซิฟิกช่วงทศวรรษ 1930-40 ระบบเศรษฐกิจก็ถูกจัดระเบียบใหม่
- จำเป็นต้องขยายการผลิตอาวุธ และเบนการผลิตทางเศรษฐกิจส่วนใหญ่ไปสู่อุตสาหกรรมหนัก
- ญี่ปุ่นกลายเป็น “national defense state”
- เงินทุนย้ายจากตลาดหุ้นไปสู่ระบบธนาคาร และถูกจัดสรรภายใต้การกำกับของรัฐ
- บริษัทถูกสั่งให้ให้ความสำคัญกับพนักงานมากกว่าผู้ถือหุ้นเพื่อเพิ่มการผลิตสูงสุด
- ค่าจ้างถูกทำให้เป็นมาตรฐานตามอาวุโส เพื่อยับยั้งการแข่งขันแย่งแรงงานฝีมือและรักษาคนงานไว้
- นักเศรษฐศาสตร์ Yukio Noguchi เรียกระบบเศรษฐกิจวางแผนนี้ว่า “1940 system”
- ญี่ปุ่นพ่ายแพ้ในปี 1945 และอยู่ภายใต้การยึดครองของสหรัฐจนถึงปี 1952 แต่หลังจากพยายามจัดระเบียบเศรษฐกิจญี่ปุ่นใหม่ สหรัฐก็หันมาเสริมและตรึงระบบญี่ปุ่นไว้ด้วยเหตุผลของสงครามเย็น
- การเปลี่ยนทิศนี้เรียกว่า “Reverse Course”
- บริษัทญี่ปุ่นที่เกิดขึ้นหลังสงครามจึงเป็นผลสืบเนื่องโดยตรงจากการอยู่รอดของ 1940 system เป็นหลัก
สภาพแวดล้อมที่ J-mode ทำได้ดีและข้อจำกัด
- ข้อสังเกตสำคัญของ Aoki คือ J-mode มีความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบในสภาพแวดล้อมที่มี ความผันผวนระดับปานกลาง
- เงื่อนไขเปลี่ยนบ่อยจนการวางแผนจากศูนย์กลางแบบแข็งตัวล้าสมัยก่อนลงมือใช้
- แต่ยังไม่เปลี่ยนอย่างสุดขั้วถึงขั้นต้องคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งชุดตั้งแต่ต้น
- ในสภาพอุปสงค์ที่มั่นคงและคาดการณ์ได้ H-firm ก็ทำงานได้ดี
- ในความเปลี่ยนแปลงแบบทำลายล้างรุนแรง H-firm ก็ทำงานได้ดีเช่นกัน เพราะต้องใช้อำนาจรวมศูนย์
- แต่ในพื้นที่ระหว่างสองขั้ว คือสถานการณ์ที่ต้องปรับจูนเล็ก ๆ น้อย ๆ อย่างต่อเนื่องภายในกรอบความคิดเดิม J-firm จะโดดเด่นมาก
- ภารกิจ การเติบโตแบบไล่ตาม ของญี่ปุ่นหลังสงครามเหมาะกับ J-mode อย่างยิ่ง
- ญี่ปุ่นต้องดูดซับและปรับปรุงเทคโนโลยีที่ตะวันตกบุกเบิกไว้แล้ว
- วัฒนธรรมแบบร่วมมือกัน กลุ่มแรงงานที่ผ่านการฝึกอย่างกว้างขวาง วัฒนธรรมการปรับปรุงต่อเนื่องจากหน้างาน และเงินทุนที่อดทน ล้วนเหมาะกับการปรับปรุงกระบวนการและยกระดับคุณภาพ
- บริษัทแบบ J-mode สามารถทุ่มเงินกับปัญหาใดปัญหาหนึ่งเป็นเวลานานโดยไม่คาดหวังกำไรทันที และให้พนักงานที่ผ่านการฝึกหลายร้อยคนทำการปรับปรุงซ้ำ ๆ จากหน้างานได้
- ผลลัพธ์คือ ตั้งแต่ทศวรรษ 1960 เป็นต้นมา บริษัทญี่ปุ่นเริ่มเบียดบริษัทอเมริกันออกจากภาคการผลิตจำนวนมาก รวมถึงการผลิตรถยนต์และโทรทัศน์
- ระหว่างปี 1946 ถึง 1986 GDP จริงต่อหัวของญี่ปุ่นเติบโตขึ้น 10 เท่า ซึ่งเป็นหนึ่งในอัตราการเติบโตที่สูงที่สุดในประวัติศาสตร์ที่มีการบันทึกไว้
จุดอ่อนหลังหมดช่วงเติบโตแบบไล่ตาม
- การเติบโตแบบไล่ตามย่อมมีวันสิ้นสุด
- ระยะของการปรับปรุงความรู้เดิมจะเปลี่ยนไปสู่ระยะที่ต้องประดิษฐ์สิ่งที่ยังไม่รู้จัก
- การคิดค้นกระบวนทัศน์ใหม่เป็นความเปลี่ยนแปลงแบบพลิกขาดที่ J-mode ไม่ได้แข็งแกร่งเป็นพิเศษ
- องค์กรที่เน้นฉันทามติและประสานงานแนวนอนนั้นเก่งเรื่องขัดเกลาสิ่งเดิมให้ดีขึ้น แต่ไม่เก่งเรื่องตัดสินใจว่าสิ่งใดควรมีอยู่ตั้งแต่แรก
- บริษัทญี่ปุ่นแข็งแกร่งในพื้นที่ของการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไป แต่อ่อนแอในพื้นที่ของนวัตกรรมแบบพลิกขาด
- ด้านที่แข็งแกร่ง: การผลิตรถยนต์ เครื่องมือกล หุ่นยนต์อุตสาหกรรม ออปติก วัสดุความแม่นยำสูง
- ด้านที่อ่อนแอ: ซอฟต์แวร์ แพลตฟอร์มอินเทอร์เน็ต ปัญญาประดิษฐ์ รถยนต์ไฟฟ้า
- Sony เคยผลิตเครื่องเล่นเพลงพกพา กล้องขนาดเล็ก จอแสดงผลมือถือ และแบตเตอรี่ลิเธียมไอออนระดับโลกในช่วงทศวรรษ 2000 ซึ่งล้วนเป็นองค์ประกอบหลักของสมาร์ตโฟน
- ถ้ามองจากความสามารถด้านวัสดุและฮาร์ดแวร์ Sony ดูเหมือนจะได้เปรียบที่สุดในการสร้างสมาร์ตโฟน แต่ผู้ที่จินตนาการหมวดหมู่สมาร์ตโฟนขึ้นใหม่แบบบนลงล่างกลับเป็น Apple
- Apple จึงมักถูกยกเป็นตัวอย่างคลาสสิกของ H-firm ที่ให้อำนาจสูงกับผู้นำที่มีวิสัยทัศน์เพียงคนเดียว
ฟองสบู่แตกและบริษัทซอมบี้
- การปรับตัวลงของราคาสินทรัพย์ญี่ปุ่นในปี 1990 เปิดฉาก “lost decades”
- บริษัทที่เคยรักษาสมดุลไว้ด้วยราคาสินทรัพย์ที่พองตัว กลับมีหนี้มากกว่ามูลค่าสินทรัพย์
- ธนาคารที่ปล่อยกู้ให้บริษัทเหล่านี้ก็จมอยู่กับ หนี้เสีย มากพอที่จะทำให้ทั้งบริษัทและธนาคารล้มพร้อมกัน หากประเมินมูลค่าสินเชื่อตามราคาตลาด
- ในระบบญี่ปุ่น การล้มละลายและการปลดพนักงานครั้งใหญ่แทบเป็นไปไม่ได้
- การปลดจำนวนมากหรือการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ อาจสั่นคลอนฉันทามติทางสังคมที่ค้ำจุนชีวิตแบบญี่ปุ่นไว้
- หนี้จึงไม่ถูกตัดทิ้ง และทั้งธนาคารกับบริษัทก็ประคองตัวอยู่ในสภาพ “zombie company” ที่ไม่ตายแต่ก็ไม่ฟื้น
- ชุดแบบญี่ปุ่นเคยยอดเยี่ยมในเชิงประวัติศาสตร์โลกสำหรับการเติบโตแบบไล่ตาม แต่กลับอ่อนแอเมื่อต้องค้นหาว่าควรทำอย่างไรหลังติดกับดักปัญหา
- นี่ทำให้เห็นชัดว่าชุดองค์ประกอบขององค์กรนั้นเปลี่ยนได้ยากมาก แม้เงื่อนไขแวดล้อมจะเปลี่ยนไปแล้วก็ตาม
การปฏิรูปบางส่วนอาจทำลายทั้งชุด
- ในทศวรรษ 1990 Fujitsu และบริษัทอิเล็กทรอนิกส์อื่น ๆ ทดลองใช้ performance-based pay ซึ่งใช้ได้ผลดีในบริษัทอเมริกัน
- การจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานดูเหมือนเป็นวิธีตรงไปตรงมาที่จะเพิ่มผลิตภาพของแรงงานญี่ปุ่นและช่วยให้หลุดจากภาวะซบเซา แต่กลับไม่เข้ากับชุดแบบญี่ปุ่น
- เมื่อเริ่มวัดผลผลิตรายบุคคล ความร่วมมือในทีมก็พังลง
- การช่วยเพื่อนร่วมงานกลายเป็นการเสียเปรียบในการจัดอันดับรายบุคคล
- วิศวกรอาวุโสเริ่มไม่อยากทำหน้าที่พี่เลี้ยงที่ไม่ได้รับผลตอบแทน
- รุ่นน้องที่ได้รับการสอนจะกลายเป็นคู่แข่งในอนาคต
- ผู้จัดการเริ่มลำบากในการป้องกันไม่ให้ทีมแตกสลาย
- Fujitsu จึง ยกเลิก ระบบนี้ในปี 2001
- เรื่องนี้กลายเป็นกรณีอื้อฉาวถึงขั้นที่อดีตผู้บริหาร Fujitsu เขียนหนังสือชื่อ The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider
- ค่าตอบแทนตามผลงานรายบุคคลแบบเข้มข้นเหมาะเมื่อหน้าที่งานแคบ วัดผลงานได้ชัดเจน และความร่วมมือไม่ใช่หัวใจหลัก
- แต่ภายในชุดองค์ประกอบที่นิยามบริษัทญี่ปุ่นนั้น ค่าตอบแทนรายบุคคลเช่นนี้ไม่สอดคล้องกัน
- การปฏิรูปเพียงบางส่วนต่อชุดแนวปฏิบัติองค์กรที่มีความสอดคล้องภายใน มักไม่ได้ผล และอาจสร้าง สัตว์ประหลาดลูกผสมทางองค์กร ที่เสียความสอดคล้องของชุดเดิม แต่ก็ไม่ได้ข้อดีของชุดใหม่
ระบบอเมริกันและระบบญี่ปุ่นเกื้อหนุนกัน
- ชุดแบบญี่ปุ่นอาจดูเชย แต่ความรู้เชิงลึกด้านกระบวนการที่สะสมอยู่ในบริษัทอย่าง Kyocera และ Toto แทบเป็นสิ่งที่ทำซ้ำได้ยากมาก
- ชุดแบบอเมริกันเน้นกำไร ความเป็นผู้ประกอบการ และการรับความเสี่ยงผ่านระบบการเงิน จึงแข็งแกร่งมากในด้านนวัตกรรมและการค้นพบแนวหน้าใหม่
- แต่ดังที่อุปสงค์โลกต่อชิปหน่วยความจำและชิ้นส่วนเฉพาะทางในซัพพลายเชนเซมิคอนดักเตอร์แสดงให้เห็น ระบบผู้ประกอบการแบบอเมริกันจะทำงานได้สมบูรณ์เมื่อจับคู่กับระบบที่ไม่เน้นผู้ประกอบการแบบญี่ปุ่น
- ในพื้นที่ที่ต้องอาศัยวัสดุความแม่นยำสูง ชิ้นส่วนกระบวนการ และความรู้สะสมระยะยาว คุณลักษณะเชิงโครงสร้างของบริษัทญี่ปุ่นยังคงมีบทบาทสำคัญในซัพพลายเชนโลก
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
เวลาที่เห็นคนตะวันตกตามที่อย่าง HN โรแมนติกกับญี่ปุ่นก็น่าสนใจอยู่เสมอ
ในมุมของคนเกาหลี ถ้าฉันไปโรแมนติกกับ สหกรณ์ Mondragon ของสเปน คนตะวันตกก็คงมองว่าเพี้ยนและห่างไกลความจริงเหมือนกัน
ตัวบทความเรื่องการกระจายธุรกิจของบริษัทญี่ปุ่นและความรู้ฝังลึกเชิงกายภาพก็น่าสนใจอยู่หรอก แต่ถ้ามองในฐานะคนเอเชียตะวันออก ระบบนี้พึ่งพา ลำดับชนชั้น แบบละเอียดอ่อนเฉพาะญี่ปุ่นอย่างมาก
เพราะเป็นสังคมที่ยึดหมู่คณะสูง มีหมุดหมายตามวัยที่เข้มงวด และมีแรงกดดันสูงให้ได้งานแบบดั้งเดิม การสังกัดบริษัทจึงมักกำหนดสถานะทางสังคมในญี่ปุ่น
มีการเล่าว่าการกดดันจากผู้ถือหุ้นที่อ่อนกว่าคือกุญแจของความสำเร็จในการกระจายธุรกิจ แต่ด้านกลับกันก็คือปัญหา บริษัทซอมบี้ ที่ถูกถกกันมานานในเกาหลีและญี่ปุ่น ซึ่งดูเหมือนฝั่งตะวันตกจะมองไม่ค่อยเห็น
คำพูดที่ว่าญี่ปุ่นมีวัฒนธรรมแนวราบก็แทบเป็นตำนาน โดยเฉพาะในซอฟต์แวร์ แค่ดูเว็บญี่ปุ่นอย่าง 5ch หรือ onJ ก็เห็นลำดับชั้นแนวดิ่งชัดเจนแล้ว และจากประสบการณ์ที่เคยทำงานกับนักพัฒนาญี่ปุ่น โมเดล waterfall แบบเก่าและระบบอนุมัติ-รายงานไม่รู้จบก็ไม่ได้แนวราบเลยแม้แต่น้อย
แน่นอนว่าตัวอย่างของฉันมีไม่มาก แต่ก็ขัดกับเรื่องเล่าของตะวันตกอย่างแรง ฉันเห็นด้วยว่าระบบแข็งตัวแบบนี้ช่วยบ่มเพาะความรู้ฝังลึกที่จำเป็นต่อฮาร์ดแวร์และวัสดุ แต่ก็แสดงให้เห็นด้วยว่าเรามักฉายภาพฝันของตัวเองลงไปบนวัฒนธรรมที่เราไม่ค่อยรู้จัก
เพราะแม้จะเป็นปี 2026 แล้ว ก็ยังยากจะบอกว่าบริษัท รัฐบาล หรือองค์กรมนุษย์แบบไหนก็ตาม ได้ค้นพบรูปแบบอุดมคติในการจัดองค์กรแล้ว
มีอะไรให้เรียนรู้อีกมาก และความต่างก็ไม่ได้แปลว่าดีกว่าเสมอไป แต่ถ้าจะสร้างแนวทางใหม่ต่อองค์กรของมนุษย์ ฉันคิดว่าต้องได้สัมผัสกับ วิธีอื่นๆ
แก่นของบทความไม่ใช่ “แบบญี่ปุ่นดีกว่า” แต่คือธรรมเนียมการบริหารเหล่านี้มีอยู่เป็นชุด เปลี่ยนได้ยากมาก และแต่ละชุดก็มีข้อดีข้อเสียต่างกัน
น่า irony ที่ HN เองก็พิสูจน์เหตุผลเชิงลึกที่ทำให้มันน่าสนใจ เรามักฉายภาพฝันของตัวเองลงไปบนบทความที่กำลังถกกัน แม้จะยังอ่านไม่พอหรือเข้าใจไม่ครบก็ตาม
คำถามที่น่าสนใจในบทสนทนาแบบนี้คือ “เราจะหยิบข้อดีจากอีกระบบหนึ่งมาใช้ หรือเอาไอเดียมาชดเชยจุดอ่อนของระบบเราได้ไหม?”
ถ้ามองเฉพาะญี่ปุ่น ถ้าจะได้พฤติกรรมที่มั่นคงขึ้นและถูกผลประกอบการรายไตรมาสลากน้อยลง โดยไม่ต้องรับแพ็กเกจเต็มทั้งการจ้างงานตลอดชีวิตกับบริษัทซอมบี้ คนตะวันตกส่วนใหญ่ก็น่าจะชอบ
ผู้เขียนเองก็ชี้ว่าองค์ประกอบเหล่านี้ผูกกันแน่นแค่ไหน เลยเป็นปัญหาที่แกะยาก
โมเดลที่ให้สิ่งนั้นได้ระดับหนึ่งคือ CEO ผู้มีวิสัยทัศน์นอกแบบที่แตะต้องไม่ได้ อย่าง Jobs หรือ Musk แต่ฉันคิดว่าความนิยมของวิธีนี้ก็มีขีดจำกัด
เพราะ CEO ที่แทบไม่มีวิสัยทัศน์ก็มักพยายามจะเป็น Jobs และการทำงานใต้คนแบบนั้นก็น่ากลัวมาก สุดท้ายก็เหมือนกลายเป็นทรราช
คนอเมริกันส่วนใหญ่ที่ฉันรู้จักคุ้นกับวัฒนธรรมการทำงานไม่รู้จบของพนักงานออฟฟิศญี่ปุ่นอยู่แล้ว และไม่เอาแน่ แม้จะเป็นเวอร์ชันที่ถูกล้อเลียนก็ตาม
https://news.ycombinator.com/item?id=32622140
https://news.ycombinator.com/item?id=41438060
ในตะวันตกเองก็พูดถึงบริษัทซอมบี้ในฐานะปรากฏการณ์ของดอกเบี้ยต่ำหรือ นโยบายดอกเบี้ยศูนย์ เช่นกัน เพียงแต่ฝั่งตะวันตกบริษัทกระจายธุรกิจน้อยกว่า จึงถูกคัดออกบ่อยกว่าเวลาอัตราดอกเบี้ยขึ้น เลยยากจะเกิดปัญหาในระดับเดียวกัน
โดยเฉพาะระบบอนุมัติไม่รู้จบและท่าทีที่ไม่อยากตัดสินใจเร็วหรือเรื่องยากๆ บางทีก็ให้ความรู้สึกเหมือน เดินอยู่ในกากน้ำตาล
แต่ก็มีข้อดีเหมือนกัน เพราะวัฒนธรรมที่มองว่าถ้าสินค้าล้มเหลวต่อหน้าลูกค้าจะเสียหน้า ทำให้พวกเขาจริงจังกับการควบคุมคุณภาพมาก และฉันก็เห็นจริงว่าแทบไม่มีการเปลี่ยนแปลงท้ายโครงการหรือการ crunch ที่ทำให้คุณภาพตก
แก่นของบทความจริงๆ เพิ่งมาเอาช่วงเลื่อนลงไปประมาณ 60%
ถ้ามีพนักงานจำนวนมากที่คาดว่าจะทำงานตลอดชีวิต ถูกเลิกจ้างยาก และทักษะของพวกเขาถูกปรับให้เข้ากับสิ่งที่บริษัทต้องการมากกว่าหมวดงานใดหมวดงานหนึ่ง ระบบนี้ก็จะอยู่ได้ก็ต่อเมื่อบริษัทได้รับการปกป้องจากแรงกดดันภายนอกด้วย
บริษัทแบบญี่ปุ่น ที่พนักงานเป็นผู้ขับเคลื่อนและแทบไม่สนใจผลประโยชน์ผู้ถือหุ้นนั้น มีอยู่ก็เพื่อดำรงอยู่ต่อไป และแรงผลักดันเพื่อความอยู่รอดนั่นเองที่ทำให้บริษัทญี่ปุ่นหมกมุ่นกับการกระจายธุรกิจ
ถ้าคุณสัญญาว่าจะจ้างคนไปตลอดชีวิต เมื่อสิ่งที่พวกเขาทำอยู่ไม่มีความหมายอีกต่อไป คุณก็ต้องสร้างงานใหม่ให้พวกเขา และถ้าไม่ได้กังวลเรื่องกำไรมากนัก แถมมีพนักงาน generalist ที่ได้รับการฝึกมาดีจำนวนมาก ก็เป็นธรรมดาที่จะเอากำไรไปลงทุนซ้ำเพื่อบุกอุตสาหกรรมใหม่
บทความนี้พูดถึงเรื่องนั้น: https://www.theatlantic.com/business/2010/07/5-lessons-of-ja...
จากนั้นก็เสริมด้วยคำอธิบายคล้ายกันจากนักเศรษฐศาสตร์ แต่กลับมองข้ามประวัติศาสตร์เฉพาะของญี่ปุ่นไปหมด
ถ้าจะมองญี่ปุ่นให้มากขึ้นอีกหน่อย ก็มีวิดีโอที่พูดถึงว่าบริษัท ผูกขาด ของญี่ปุ่นถูกยุบอย่างไร และสิ่งนั้นส่งผลต่ออนาคตของอุตสาหกรรมอย่างไร
https://m.youtube.com/watch?v=5_-Ac68FKG4
การที่บริษัทอเมริกันให้ความสำคัญกับการโฟกัสเหนือสิ่งอื่นใดนั้น ไม่ได้เป็นแบบนี้มาตลอด
บริษัทตะวันตก รวมถึงอเมริกา เมื่อก่อนก็ทำธุรกิจกระจายหลากหลายมาก และแม้จะไม่ถึงระดับญี่ปุ่น ก็ยังกว้างกว่าบริษัททุกวันนี้มาก
ไม่นานมานี้เอง IBM ยังทำทั้งเครื่องถ่ายเอกสาร เมนเฟรม ซอฟต์แวร์ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล รวมถึงเมาส์และคีย์บอร์ด และในปี 1982 ยังทำ เครื่องวิเคราะห์ไฮโดรเจนเปอร์ออกไซด์ ด้วย
การกระจายแบบนั้นทำให้บริษัทฟื้นตัวได้ดีกว่า และผู้ถือหุ้นในยุคนั้นก็อยากให้บริษัทที่ตนลงทุนเป็นบริษัทที่ยืดหยุ่นและมีโครงสร้างผลตอบแทน-ความเสี่ยงที่สมเหตุสมผล
สิ่งนี้เปลี่ยนไปในทศวรรษ 1980 เมื่อการผ่อนคลายกฎระเบียบทำให้เกิดกระแสผลิตภัณฑ์การเงิน ความยืดหยุ่นของแต่ละบริษัทถูกมองว่าล้าสมัย และเมื่อความเสี่ยงรับมือได้ด้วยการกระจายพอร์ต ก็เริ่มเรียกร้องจากบริษัทให้มุ่งแต่ผลตอบแทนล้วนๆ
บริษัทจึงถูกจัดระเบียบใหม่ให้เพิ่มกำไรสูงสุดเท่าที่ทำได้ และธุรกิจที่ทำให้ตัวเลขสัดส่วนลดลงก็ถูกขายทิ้งหรือปิดไป
ผ่านไป 40 ปี ผู้คนก็เริ่มเชื่อว่านี่คือสภาพดั้งเดิม และมองว่าเป็นความต่างทางวัฒนธรรมลึกๆ ระหว่างเอเชียกับตะวันตก
https://web.archive.org/web/20050119055353/http://www-03.ibm...
ผู้เขียนบอกว่าบริษัทญี่ปุ่นเก่งในหลายด้านเพราะโครงสร้าง แต่แปลกที่ไม่พูดถึง วัฒนธรรม เลย
จะว่าเป็นเรื่องโครงสร้างก็ใช่ส่วนหนึ่ง แต่คนญี่ปุ่นก็เป็นช่างฝีมือในงานของตัวเองด้วย
ดูร้านพิซซ่าหรือเบอร์เกอร์ระดับโลกก็ได้ ไม่ได้อยู่ที่อิตาลีหรืออเมริกา แต่อยู่ที่โตเกียว
เจ้าของร้านพิซซ่าเล็กๆ ในโตเกียวไม่ได้ทำพิซซ่าเยี่ยมเพราะโครงสร้าง แต่เพราะวัฒนธรรม
ญี่ปุ่นเอาแนวคิดจากตะวันตกมา แล้วใส่ความมุ่งมั่นทางวัฒนธรรมอย่างเข้มข้นต่อความชำนาญ หรือที่เรียกว่า shokunin
ตอนนี้ญี่ปุ่นก็โด่งดังจากสิ่งที่รับมาจากต่างประเทศอย่างวิสกี้ เดนิม เบเกอรี หรือแกงกะหรี่ญี่ปุ่นด้วย
หลังจาก patio11 พูดถึง The Sort บน Twitter ฉันก็ยิ่งเชื่อแบบนั้นมากขึ้น และเขาก็อธิบายกลไกที่ทำให้วัฒนธรรมแบบนั้นเกิดขึ้นด้วย
ในญี่ปุ่นเองก็มีที่แย่ๆ เยอะ และมีร้านที่เห็นได้ชัดว่าไม่ได้ใส่ใจด้วย
ถ้าเทียบกับอิตาลี คุณภาพโดยรวมดูสูงจริงทุกที่ เช่นคาปูชิโนที่ฉันดื่มจากปั๊มน้ำมันกลางที่ไหนก็ไม่รู้ยังยอดเยี่ยมมาก
คุณภาพเฉลี่ยของญี่ปุ่นอาจดีกว่าพวกเรามากก็ได้ แต่ร้านพิซซ่าระดับท็อปใน Jersey, NYC, CT ฉันว่าเอาไปชนกับที่ไหนในโลกก็ได้
ความคาดหวังเรื่องการจ้างงานตลอดชีวิต หรืออย่างน้อยก็อายุงานยาวมาก อาจฟังดูน่าดึงดูด แต่ในความเป็นจริงมันสร้าง ตลาดแรงงาน ที่สภาพคล่องต่ำมาก
ถ้าพลาดหน้าต่างการรับคนแคบๆ แบบ “หลังเรียนจบทันที” ไปแล้ว ภายหลังอาจเจอแนวโน้มที่เสียเปรียบอย่างมาก
แน่นอนว่าการรับคนมีประสบการณ์ก็ทำได้ แต่หลายบริษัทมีธรรมเนียมรับคนโดยมองศักยภาพระยะยาวมากกว่าทักษะที่พร้อมใช้ทันที เพราะตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าจะฝึกพนักงานแบบ OJT อย่างเข้มข้น
ดังนั้นตำแหน่งสำหรับผู้มีประสบการณ์จึงอาจมีค่อนข้างจำกัด และเพราะโครงสร้างอาวุโส คนที่มีประสบการณ์ก็อาจต้องเริ่มเกือบจากล่างสุดอยู่ดี
มีคนทั้งรุ่นหนึ่งที่พลาดหน้าต่างรับเข้าครั้งแรกเพราะภาวะเศรษฐกิจถดถอยและการหยุดรับคน และหลายคนในนั้นจนถึงตอนนี้ก็ยังมีปัญหาในการได้งานประจำที่มั่นคง
มันกำลังค่อยๆ เปลี่ยน แต่สมมติฐานเชิงโครงสร้างยังอยู่ เช่น กฎหมายและระบบการจ้างงานบางส่วนถูกสร้างขึ้นบนฐานของการจ้างงานตลอดชีวิตในอดีต จึงทำให้บริษัทเลิกจ้างพนักงานประจำได้ยากมากเมื่อรับเข้ามาแล้ว
จากประสบการณ์ในองค์กรอเมริกัน สินค้าและบริการแค่ทำเงินได้ยังไม่พอ ต้อง ทำเงินได้มากมาก
ธุรกิจที่ทำเงินได้นิดหน่อยเมื่อเทียบกับแหล่งสร้างเงินสดหลักของบริษัทนั้นแทบไม่ได้รับความสนใจเลย
จะมองว่านี่คือการโฟกัสก็ได้ แต่ระบบบัญชีภายในก็มีส่วนเหมือนกัน
แม้แต่ไลน์สินค้าขนาดเล็กก็ยังต้องแบกรับต้นทุนทางอ้อมทั้งบริษัทที่จริงๆ ไม่ได้ใช้กับสินค้าหรือบริการนั้น
ไม่ใช่เรื่องว่าดีหรือแย่ แต่บางทีก็นำไปสู่สถานการณ์ประหลาดที่ทุกคนบ่นว่าผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จนั้นทำเงินไม่ได้
เพราะแบบนี้ เกณฑ์ล่างของกิจกรรมที่ “คุ้มจะทำ” จึงสูงพอสมควร
นี่แหละคือกลไกที่นโยบายดอกเบี้ยศูนย์ทำให้กิจกรรมทางเศรษฐกิจกระจายตัวมากขึ้น
ถ้าปรับปรุงได้มากพอ ธุรกิจเล็กนั้นก็จะทำเงินได้มากขึ้นเรื่อยๆ และไม่นานสตาร์ตอัปก็แซงเจ้าตลาดเดิม
บริษัทเดิมไม่มีแรงจูงใจจะลงทุนในสิ่งที่ตอนแรกแย่กว่า แต่สุดท้ายกลับกลายเป็นโมเดลใหม่ ลองนึกถึงฟิล์มกับกล้องดิจิทัลของ Kodak
นี่คือประเด็นในหนังสือปี 1997 ของคนที่ทำให้คำว่า “เทคโนโลยีก่อกวน” ดังขึ้นมา คือ The Innovator's Dilemma
หน่วย AR/VR ของ Google และ Apple ก็ใช้เงินวิจัยพัฒนาเยอะคล้ายกันและสร้างงานเงินเดือนสูง แต่ยังทำเงินไม่ได้เหมือนกัน
เพราะงั้นการบอกว่าไม่มีความกล้าเสี่ยงกับสิ่งที่ทำเงินได้น้อย ก็ถูกอยู่แค่ตรงที่มีหลักฐานมากมายแสดงตรงกันข้าม
ฉันชอบสร้างธุรกิจเล็กๆ แต่ส่วนใหญ่ก็ล้มเหลว
เคยพยายามทำประกันความรับผิดทางธุรกิจและ ประกัน E&O เล็กน้อยสำหรับเรื่องพวกนี้ แต่ค่อนข้างยาก
เพราะฉันทำหลายอย่างเกินไป
ฉันออกแบบและขายชิ้นส่วนพลาสติกพิมพ์ 3D เขียนหนังสือ ทำบล็อก และปล่อยซอฟต์แวร์ด้วย
ฉันลองอยู่สักสามครั้งและเสียเวลาไปมาก
ครั้งสุดท้ายเลยจำกัดให้เหลือแค่สินทรัพย์ดิจิทัล แล้วเขียนว่า “พัฒนาซอฟต์แวร์” พร้อมระบุว่ามีบล็อกกับหนังสือด้วย คิดว่าคงไม่มีปัญหาเพราะบริษัทซอฟต์แวร์ส่วนใหญ่ก็มีฟอรัม มีคู่มือ และเขียนบล็อกกันอยู่แล้ว
แต่สุดท้ายก็โดนปฏิเสธเพราะเขาไม่คุ้มครอง “สำนักพิมพ์”
ดูเหมือนต้องซื้อประกันแยกตามแต่ละสายธุรกิจ
ระหว่างที่พยายามหาว่าตัวเองเข้าข่ายอะไร ฉันก็แค่ต้องการประกันความรับผิดทางธุรกิจทั่วไปกับ E&O เท่านั้น
ฉันเขียน How to Lose Money with 25-Years of Failed Businesses ว่าด้วยความพยายามทั้งหมดที่ผ่านมา
https://joeldare.com/how-to-lose-money-with-25-years-of-fail...
มีตัวอย่างบอกว่าคงแปลกถ้าบริษัทกระดาษอเมริกันไปทำคอนเสิร์ตฮอลล์กับธุรกิจจัดเลี้ยงสนามบิน แต่ถึง Kimberly-Clark จะไม่เคยทำคอนเสิร์ตฮอลล์ มันก็เคยทำสายการบินชื่อ Midwest Express และ K-C Aviation ก็เป็นบริษัทซ่อมบำรุงอากาศยาน
ไม่ได้แปลว่าบริษัทอเมริกันไม่ทำหลายธุรกิจ พวกเขาอาจทำน้อยกว่า แต่ถ้าจำเป็นก็ทำ
ถ้าไม่มีผู้จัดหาปัจจัยการผลิตสำคัญที่สมเหตุสมผล ก็อาจเริ่มทำเอง หรือไม่ก็ถามซัพพลายเออร์เดิมว่าสามารถเริ่มธุรกิจใหม่ที่เกี่ยวข้องกันพอสมควรได้ไหม
ตัวอย่างเด่นคือ Toto ที่คนรู้จักในฐานะผู้ผลิตโถสุขภัณฑ์เซรามิก แต่กลับทำเงินมากจากเซรามิกเฉพาะทางที่ใช้ในการผลิตเซมิคอนดักเตอร์
จะว่าไปก็เป็นผู้ผลิตเซรามิกที่ผลิตเซรามิกนั่นแหละ
ตลาดบริษัทอเมริกันมักชอบแยกหน่วยธุรกิจที่ประสบความสำเร็จจนอยู่ได้เองออกมาเป็นบริษัทอิสระ
บริษัทอย่าง ITT, Cendant, Gulf+Western, GE เติบโตจากการเข้าซื้อกิจการจำนวนมากและแผ่ไปถึงอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย
ช่วงหนึ่งในทศวรรษ 1990 คุณอาจซื้อเครื่องปิ้งขนมปังจากบริษัทเดียวกับที่ทำเครื่องยนต์เครื่องบิน ผลิตเครื่อง MRI และสร้าง Saturday Night Live ได้ และยังอาจผ่อนเครื่องปิ้งนั้นผ่าน GE Capital ซึ่งเป็นแขนการเงินของบริษัทเดียวกันด้วย
สุดท้ายสายธุรกิจต่างๆ ของบริษัทเหล่านี้ก็ถูกแยกออกไป
หลังจากนั้นก็เกิดการรวมตัวอีกแบบหนึ่ง บริษัทอย่าง Comcast, Chevron และ “AT&T” ในปัจจุบัน เริ่มจากผู้ประกอบการระดับภูมิภาคแล้วซื้อบริษัทที่คล้ายตัวเองให้มากที่สุดเพื่อดึงประโยชน์จากขนาดให้สุด จนกลายเป็นยักษ์ใหญ่ แต่จริงๆ แล้วทำงานที่ใกล้กันมากเพียงหนึ่งหรือสองอย่างเท่านั้น
ตลอดหลายปี บริษัทนี้เคยผลิตทั้งเครื่องตั้งพิน เจ็ตสกี มอเตอร์ไซค์ อุปกรณ์สคูบา พลั่ว และเตาปฏิกรณ์นิวเคลียร์ โดยสิ่งเหล่านี้เข้าๆ ออกๆ ตลอดอายุบริษัท
ที่น่าสนใจคือ ITT มีสัดส่วนถือครองใหญ่ในแทบทุกอย่างรวมถึงโรงแรมด้วย https://en.wikipedia.org/wiki/ITT_Inc และยังให้กำเนิด Phil Crosby ผู้สนับสนุนขบวนการคุณภาพด้วย
https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby
มีอะไรบางอย่างที่อบอุ่นมากในประโยคที่ว่า “บริษัทแบบญี่ปุ่นนั้นพนักงานเป็นผู้ขับเคลื่อน แทบไม่สนใจผลประโยชน์ผู้ถือหุ้น และมีอยู่เพียงเพื่อดำรงอยู่ต่อไป”
ฉันไม่รู้ว่าทุกบริษัทควรถูกบริหารแบบบริษัทญี่ปุ่นไหม แต่บางบริษัทจะมีอยู่ เพื่อการจ้างงาน ก็ดีเหมือนกัน
จริงๆ แล้วน่านับถือและทำให้อยากเอาใจช่วย