บริษัทที่ประสบความสำเร็จค่อย ๆ มองไม่เห็นได้อย่างไร

• บริษัทที่ประสบความสำเร็จอาจตกอยู่ในภาวะ ตาบอดต่อสมรรถนะ (competence blindness) ซึ่งไม่สามารถระบุหรือให้รางวัลแก่สมรรถนะที่เคยขับเคลื่อนการเติบโตในอดีตได้อีกต่อไป และด้วยผลประกอบการที่ดี บริษัทอาจอยู่รอดในสภาพนี้ได้นานหลายสิบปี
• หากในช่วงเติบโตอย่างรวดเร็ว บริษัทลดมาตรฐานการจ้างงานลง และเกิดวงจรซ้ำ ๆ ที่พนักงานซึ่งเรียนรู้เพียงวิธีทำงานภายในกลับไปคัดเลือกคนใหม่ องค์กรจะมีแต่คนที่ปรับตัวเข้ากับความโกลาหลในปัจจุบันได้ดีเพิ่มขึ้น ขณะที่ วิศวกรรมที่รอบคอบ กลายเป็นลักษณะเสื่อมถอยที่ไม่ถูกแสดงออก
• จากภายนอก แบรนด์ มาร์จิน และจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นอาจดูแข็งแรง แต่ภายในกลับเหลือ build pipeline ที่มีเพียงผู้เขียนเท่านั้นที่รันได้ การ deploy ที่ต้องมีวิศวกรอาวุโส standby ตลอดเวลา และ wiki เก่า ๆ ทำให้ ผลประกอบการกับความแข็งแรงของฐานเทคโนโลยี ไม่สอดคล้องกัน
• ศูนย์ความเป็นเลิศ (Centre of Excellence, CoE) ที่ตั้งขึ้นเพื่อแก้ปัญหา หากควบคุมมาตรฐาน เทมเพลต และขั้นตอนบังคับจากส่วนกลาง อาจยิ่งกดทับแรงจูงใจภายในของผู้ปฏิบัติงาน และความเป็นเลิศที่ควรกระจายอยู่ทั่วทั้งองค์กร
• ในตลาดที่มั่นคงและมีอุปสรรคในการเข้าสูง แรงกดดันจากการแข่งขันที่จะช่วยแก้ความสูญเปล่าและระบบราชการมีน้อย สมาชิกที่เหลืออยู่จะปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมโดยไม่รู้ตัวจนสูญเสียความสามารถในการจินตนาการถึงโลกภายนอก แต่เมื่อย้ายไปอยู่สภาพแวดล้อมอื่น สมรรถนะที่เคยถูกกดทับอาจกลับมาแสดงออกได้อีกครั้ง

---

สภาพแวดล้อมในถ้ำเป็นตัวกำหนดการมองเห็น

• ปลาเม็กซิกันเตตรา (Astyanax mexicanus) มีรูปแบบแตกต่างกันในสองสภาพแวดล้อมที่อยู่ห่างกันเพียงไม่กี่กิโลเมตร
  • ในแม่น้ำของ Sierra del Abra มันมีพฤติกรรมเหมือนปลาทั่วไปที่มีตา
  • ในถ้ำหินปูนใต้ภูเขาเดียวกัน มันมีลักษณะ ตาบอด ไม่มีเม็ดสี และกึ่งโปร่งใส
  • จีโนมของทั้งสองรูปแบบแทบจะเหมือนกันทุกประการ
• ในสภาพแวดล้อมของถ้ำ โปรแกรมการสร้างเลนส์ตาจะกระตุ้นการตายของเซลล์แบบโปรแกรม (apoptosis) ภายในไม่กี่ชั่วโมงหลังการปฏิสนธิ
  • พลังงานที่จะใช้กับเนื้อเยื่อด้านการมองเห็นถูกเปลี่ยนไปใช้กับการรับกลิ่นที่ดีขึ้น การหาอาหารในที่ลึกกว่า และการสะสมไขมันเพื่อทนต่อปีที่อาหารขาดแคลน
  • ไม่ใช่ว่ายีนด้านการมองเห็นหายไป แต่เป็นสภาพที่ การแสดงออกของการมองเห็นถูกหยุดไว้ และปลาชนิดเดียวกันนี้ หากฟักในแม่น้ำก็สามารถมองเห็นได้
• ปลาถ้ำเม็กซิกันยังคง รักษายีนที่เกี่ยวข้องกับดวงตาไว้มากกว่าหนึ่งล้านปี แม้หลังจากดวงตาหายไปแล้ว และในบริษัทก็เกิดปรากฏการณ์คล้ายกันที่สมรรถนะเดิมไม่ถูกแสดงออกตามสภาพแวดล้อม

องค์กรที่มองไม่เห็นสมรรถนะ

• บริษัทที่ลืมรากฐานของความสำเร็จ เมื่อสมรรถนะที่ต้องการไม่ถูกแสดงออกในคนที่จ้างมาอีกต่อไป ก็จะตกอยู่ในภาวะ ตาบอดต่อสมรรถนะ ซึ่งไม่สามารถระบุสมรรถนะนั้นได้เอง
• สิ่งนี้ต่างจาก ปัญหาคลาสสิกของบริษัทเดิมใน disruptive innovation ที่ล้มเหลวเพราะยึดติดกับลูกค้าและมาร์จินในตลาดเดิม
  • บริษัทที่ตาบอดต่อสมรรถนะไม่จำเป็นต้องหายไปเสมอ
  • ตรงกันข้าม บริษัทอาจดำรงอยู่ในสภาพนี้ได้นานหลายสิบปี

การเติบโตเร็วและการจ้างงานสร้างประชากรถ้ำ

• เมื่อสตาร์ทอัพเติบโตอย่างรวดเร็ว บริษัทมักลดมาตรฐานการจ้างงานเพื่อให้ถึงเป้าจำนวนคน จนในที่สุดมาตรฐานเองก็หายไป
• วิศวกรที่ไม่เคยทำงานในองค์กรอื่นอาจเข้าร่วมสัมภาษณ์รับสมัครคน หลังจากเรียนรู้วิธีทำงานภายในได้เพียงหนึ่งปี
  • เมื่อไม่มีมาตรฐานภายนอกให้เปรียบเทียบ ก็จะคัดเลือกคนที่ยอมรับความโกลาหลในปัจจุบันได้อย่างสบายใจ
  • หากกระบวนการนี้เกิดซ้ำ องค์กรจะเต็มไปด้วยคนที่มีเจตนาดี แต่ไม่สงสัยว่าอะไรผิดปกติ
  • คนเหล่านี้ ไม่เคยมีประสบการณ์นอกถ้ำ และพอใจกับชีวิตในถ้ำ
• จากภายนอก บริษัทดูแข็งแรงเพราะมีแบรนด์ที่แข็งแกร่ง มาร์จินพอใช้ได้ และจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น
• แต่ภายใน ฐานเทคโนโลยีเปราะบางไปแล้ว
  • build pipeline มีเพียงผู้เขียนคนแรกเท่านั้นที่รันได้
  • การ deploy ไม่เสถียรจนวิศวกรอาวุโสต้อง standby อยู่เสมอ
  • wiki เก่าแก่จนแทบไม่ต่างจากอักษรภาพ
• เพราะตัวเลขของบริษัทยังดีอยู่ ผู้บริหารจึง ตัดสินว่าฐานเทคโนโลยีก็แข็งแรงเช่นกัน

การตายของเซลล์แบบโปรแกรมของวิศวกรรมที่รอบคอบ

• แม้สมรรถนะด้านวิศวกรรมที่รอบคอบจะมีอยู่ แต่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่คืนผลตอบแทนให้กับพลังงานที่ลงไป มันก็กลายเป็น ลักษณะเสื่อมถอย ที่ไม่ถูกแสดงออก
• วิศวกรที่ยืนกรานกับสมรรถนะนี้เปรียบเสมือนการใช้พลังงานกับอวัยวะที่ถ้ำไม่ได้หล่อเลี้ยง และเมื่อข้อเสนอถูกปัดตกไปหลายครั้ง การตายของเซลล์แบบโปรแกรมของสมรรถนะก็เริ่มต้นขึ้น
• สำหรับวิศวกรที่มีประสบการณ์ภายนอก ปัญหานั้นเห็นได้ทันที แต่แม้จะเสนอแนวทางปรับปรุงที่อุตสาหกรรมยอมรับกันมานานแล้ว ก็ยังถูกตอบว่าเป็นการออกแบบเกินจำเป็น เป็นแนวทางเชิงวิชาการ และไม่ตรงกับลำดับความสำคัญ
• ข้อเสนอด้านการบำรุงรักษาที่มาช้า ถูกมองว่าเป็น การโจมตีอัตลักษณ์ ของวิศวกรที่ประกอบโครงสร้างพื้นฐานเดิมเข้าด้วยกัน

ความย้อนแย้งของศูนย์ความเป็นเลิศ

• องค์กรตอบสนองต่อปัญหาเหล่านี้ด้วยการตั้ง ศูนย์ความเป็นเลิศ
• ในบริษัทที่แข็งแรง ความเป็นเลิศกระจายอยู่ทั่วทั้งองค์กรและทำงานเป็นปกติในชีวิตประจำวัน แต่ในองค์กรแบบถ้ำ มันถูกสกัดออกมาเป็นองค์กรกระบวนการแยกต่างหาก
  • เขียนมาตรฐาน
  • บังคับใช้เทมเพลต
  • ดำเนินขั้นตอนและพิธีกรรมที่เป็นข้อบังคับ
• เมื่อองค์กรส่วนกลางหมกมุ่นกับการควบคุม คนที่ทำงานจริงจะไม่รู้สึกว่าผลงานเป็นของตนเองอีกต่อไป และ แรงจูงใจภายในจะอ่อนแอลง
• แม้ใช้ชื่อว่าการบ่มเพาะความเป็นเลิศ แต่องค์กรนี้กลับถูกออกแบบมาเพื่อ กดทับสมรรถนะเดียวกันนั้นที่ควรถูกบ่มเพาะ

ตลาดที่มั่นคงปกป้องระบบราชการ

• เมื่ออุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดสูงมาก บริษัทเดิมจะไม่ถูก แรงกดดันเชิงวินัยจากผู้เล่นหน้าใหม่ที่น่าเชื่อถือ จึงสามารถสะสมระบบราชการและยอมรับความสูญเปล่าได้
• ในถ้ำที่มั่นคงทางธรณีวิทยา ไม่มีความจำเป็นต้องพัฒนาดวงตาใหม่
• ผลลัพธ์คือ บริษัทที่เรียกตัวเองว่าเป็นบริษัทเทคโนโลยี อาจพูดในงาน conference ราวกับเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยี แต่การปล่อยผลิตภัณฑ์จริงกลับทำเหมือน บริษัทสาธารณูปโภคท้องถิ่นในทศวรรษ 1990

คนที่เข้ามาและคนที่อยู่ต่อ

• แบรนด์และเงินสดยังคงดึงดูดวิศวกรที่มีประสบการณ์ภายนอกเข้ามา
• วิศวกรที่เข้ามาใหม่รู้สึกว่าบริษัทกำลังอยู่ได้ด้วยไขมันที่สะสมจากยุคก่อน และทักษะของตนเองกำลังถดถอยในความมืด
  • บางคนปฏิเสธที่จะตาบอดและลาออกภายในหนึ่งปี
  • ผู้บริหารยกความแปรปรวนของคนรุ่นใหม่ ความเหมาะสมกับวัฒนธรรม หรือสภาพตลาดแรงงาน มาเป็นเหตุผลของการลาออก แทนที่จะมองสาเหตุเชิงองค์กรที่ชัดเจน
• สำหรับคนที่อยู่ต่อ งานคาดเดาได้ เงินเดือนเหมาะสม และคุ้นเคยกับเกมภายใน
  • สำหรับคนที่เรียนรู้ วิธีเล่นเกมขององค์กร แล้ว การเมืองในองค์กรก็ให้รางวัลเช่นกัน
  • เมื่อเวลาผ่านไป ความสบายจะปิดการมองเห็น และในขณะที่ชำนาญกฎของถ้ำมากขึ้น ความสามารถในการจินตนาการถึงตัวเองนอกถ้ำก็ลดลงเรื่อย ๆ

การอยู่ต่อก็เป็นการปรับตัวรูปแบบหนึ่ง

• ปรากฏการณ์ที่คนเก่งยังอยู่ในบริษัทที่มีความผิดปกติมักถูกตีความว่าเป็นการยอมรับสภาพ
• ทางเลือกสามแบบของ Hirschman ได้แก่ ออกไป (exit), ส่งเสียง (voice), และภักดี (loyalty) ยังคงใช้ได้
• อุปมาเรื่องปลาถ้ำเพิ่มความเป็นไปได้ข้อที่สี่
  • คนที่เหลืออยู่ส่วนใหญ่ปรับตัวเข้ากับแรงกดดันของถ้ำโดยไม่รู้ตัว
  • เมื่อการปรับตัวดำเนินไปไกลพอ ก็แทบแยกไม่ออกจากความภักดี
  • ณ จุดนี้ การอยู่ต่อคือการตายของเซลล์แบบโปรแกรม

เมื่อเปลี่ยนสภาพแวดล้อม การมองเห็นอาจกลับมาได้

• ปลาถ้ำเม็กซิกันไม่ได้สูญเสียยีนดวงตาไปอย่างสมบูรณ์ และประชากรที่อยู่ใกล้ผิวน้ำยังมองเห็นได้ตามปกติ
• สิ่งที่เปิดการมองเห็นขึ้นมาอีกครั้งคือ น้ำของสภาพแวดล้อม ที่ปลาจะว่ายเข้าไปต่อไป
• สมรรถนะที่ถูกกดทับในสภาพแวดล้อมองค์กรก็อาจกลับมาแสดงออกได้อีกครั้งเมื่อย้ายไปที่อื่น

[GN⁺]

ความเห็นจาก Hacker News

• สิ่งนี้เข้ากับบริษัทด้านกลาโหมแบบดั้งเดิมที่ฉันทำงานอยู่ตอนนี้ได้ดีมาก แต่คำเปรียบเทียบที่แม่นยำกว่าน่าจะเป็น ความเฉื่อยชามากกว่าตาบอด ไม่มีแรงจูงใจทางการเงินให้ยอมเสี่ยงกับกระบวนการใหม่ ๆ และพวกคนเฝ้าประตู กำแพงระหว่างองค์กร ระบบราชการ และการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ก็ขัดขวางหรือทำให้การเปลี่ยนแปลงล่าช้า
  จากประสบการณ์ในสตาร์ทอัพและบริษัทช่วงเริ่มต้นก่อนหน้านี้ ฉันเคยผลักดันโปรเจกต์พัฒนาจนได้ทั้งต้นแบบและสิทธิบัตร แต่เพื่อนร่วมงานที่ไม่มีประสบการณ์แบบนั้นมักถูกห้ามตั้งแต่ยังไม่ทันเริ่ม ถ้าไม่ได้อยู่ในกลุ่มที่ถูกเลือก หรือไม่มีแผนธุรกิจที่เสร็จสมบูรณ์พร้อมการอนุมัติจากผู้บริหาร 5 ขั้นตอน ก็ล่มตั้งแต่จุดเริ่มต้น
  มันไม่ใช่การตาบอดที่สูญเสียความสามารถ แต่เป็น ภาวะหยุดนิ่ง ดังนั้นพอออกจากบริษัทก็กลับมาขยับได้อีก แต่ปลาตาบอดไม่อาจได้ดวงตาคืนมา

  • ในอีกด้านหนึ่ง บางครั้งก็เกิดกรณีที่มีการนำวิธีการที่ยังไม่สมบูรณ์มาใช้ครั้งหนึ่ง แล้วผู้เสนอไอเดียก็ลาออกไป ทิ้งให้คนที่เหลือต้องตามเก็บกวาดซากปัญหาชวนปวดหัว สิ่งที่ขาดอาจไม่ใช่การสาธิตเทคโนโลยีที่หวือหวา แต่เป็นการพิสูจน์ว่า สามารถจัดการผลลัพธ์ของตัวเองจนจบและรับผิดชอบได้
  • ปรากฏการณ์ที่น่าประหลาดที่สุดคือ ผู้จัดการที่ไม่ใช่สายเทคนิค ยกเลิกโปรเจกต์เพียงเพราะตัวเองไม่เข้าใจวิธี implement ดูเหมือนว่าผู้จัดการจำนวนมากเชื่อว่าพวกเขาอยู่ในตำแหน่งนั้นเพราะความสามารถทางเทคนิค ไม่ใช่ความสามารถในการบริหาร
  • เมื่อถึงจุดหนึ่ง บริษัทจะเปลี่ยนจาก ทำให้มันใช้งานได้ ไปเป็น อย่าทำให้มันพัง ทั้งสองแบบมีเหตุผลที่สมควร แต่แบบหลังมาพร้อมข้อจำกัดที่มากกว่ามาก
  • สุดท้ายแล้วต้องเข้าไปอยู่ในกลุ่มที่ถูกเลือก หรือก็คือ กลุ่มที่ได้รับความไว้วางใจ
  • เมื่อระบบเติบโตขึ้น สุดท้ายมันก็จะ กดทับตัวเอง

• บริษัทที่ฉันอยู่ตอนนี้ก็อยู่ในช่วง กระบวนการที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จกำลังตาบอดลง เช่นกัน หลังเติบโตอย่างมาก องค์กรกลับติดขัดเพราะคนภายในสองกลุ่ม กลุ่มแรกคือคนที่ไต่เต้าขึ้นเป็นผู้บริหารจากการเลื่อนตำแหน่งซ้ำ ๆ ผ่านโปรเจกต์เล็กและง่ายมานานกว่า 10 ปี แต่ไม่เคยสั่งสมความสามารถจริงในการรับมือโจทย์ขนาดใหญ่และซับซ้อน และยังไม่มีมุมมองนอกกรอบช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมาเลย
  กลุ่มที่สองคือหัวหน้าทางเทคนิคที่สร้างประวัติความสำเร็จและความน่าเชื่อถือจากโปรเจกต์ง่าย ๆ มาราว 8 ปี จนแทบพ้นจากการกำกับดูแลและความรับผิดชอบ พวกเขาไม่สนใจการพัฒนาศักยภาพหรือมุมมองอื่น ๆ ตัดสินใจโดยเอื้อประโยชน์ให้ตัวเอง และถึงขั้นเมินผู้จัดการมากประสบการณ์ที่เพิ่งรับเข้ามาใหม่
  เมื่อโปรเจกต์เล็ก ๆ กลายเป็นงานที่ใหญ่และซับซ้อนขึ้นมากอย่างกะทันหัน พร้อมต้องรับมือลูกค้าภายนอกที่จุกจิกและการจ้างคนนอกจำนวนมาก การตัดสินใจแบบ แก้ปัญหาเฉพาะหน้า การพึ่งพาคนสำคัญบางคน และการขาดแผนกับกลยุทธ์ ก็จะโผล่ออกมาพร้อมกันและทำให้องค์กรเริ่มพัง

• นี่น่าจะเป็นปัญหาเรื่อง สภาพแวดล้อมมากกว่าความสามารถ คนเก่งก็แสดงพรสวรรค์ไม่ได้ถ้าอยู่ในระบบราชการหนาทึบ ดังนั้นการทำงานในระบบราชการขององค์กรไม่ได้แปลว่าคนนั้นตาบอดหรือสูญเสียความสามารถไปจริง ๆ
  เหมือนนักฮอกกี้ที่ย้ายทีมแล้วผลงานพุ่งขึ้นเป็นสองเท่า ไม่ใช่ว่าเพิ่งมีพรสวรรค์ใหม่ แต่เป็นเพราะระบบกับความสามารถเข้ากันได้พอดี จึงได้แสดงออกมาเสียที

• บริษัทส่วนใหญ่ที่สร้างขึ้นด้วยเงินทุน VC แบบ minimum viable product (MVP) เข้าข่ายนี้ทั้งหมด การโฟกัสแค่แก้ปัญหาทางธุรกิจโดยไม่สนใจความสมบูรณ์ทางวิศวกรรม ทำให้ความคาดหวังด้านคุณภาพและความเรียบร้อยของงานลดต่ำลงมาก และความบวมนี้จะค่อย ๆ ดันต้นทุนการบำรุงรักษาให้สูงขึ้นต่อไปในสักวัน
  ที่สำคัญ คนที่สร้างซากพวกนี้ไว้มักมีแนวโน้มจะย้ายออกไปหาสภาพแวดล้อมใหม่ที่ดีกว่า

• การตีความว่าบริษัทใหญ่ไม่สร้างนวัตกรรมอาจเป็น อคติแบบผู้ก่อตั้ง เป้าหมายจริงคือรีดกำไรจากฐานผู้ใช้ให้ได้มากที่สุด และเสริมความแข็งแกร่งของสถานะกึ่งผูกขาดกับอำนาจในการตั้งราคา ดังนั้นสิ่งที่คนนอกมองว่าเป็นความตาบอดและความเสื่อมถอย ภายในอาจถือเป็นธุรกิจหลักล้วน ๆ
  แม้แต่วิศวกรที่มองการณ์ไกลก็อาจเป็นเพียง สิ่งมีชีวิตที่ปรับตัวเข้ากับถ้ำอีกแห่งหนึ่ง เท่านั้น

  • ปัญหาคือการเลือกแนวปฏิบัติที่ปรับปรุงด้านหนึ่งแต่ทำลายอีกด้านหนึ่ง โดยไม่ตระหนักถึง trade-off ระยะยาว แค่ยอมรับว่ามี trade-off อยู่ ก็เพิ่มโอกาสที่จะตัดสินใจได้ฉลาดขึ้น ลดต้นทุน และเปิดโอกาสได้กว้างขึ้นแล้ว

• large language model (LLM) จะเร่งหรือขยายกระบวนการทั้งหมดนี้ ทุกคนตกอยู่ในภาวะคิดแบบหมู่เหมือนกัน และมันก็ซึมเข้าไปถึงการสร้างโค้ดของ LLM จนสุดท้ายทั้งทีมก็เสื่อมไปพร้อมกัน

  • จากงานที่ปรึกษา ฉันเห็นหลายทีมใช้ LLM พุ่งเข้าใส่แม้แต่ legacy codebase สิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัทอเมริกันใกล้เคียงกับการทับถมมากกว่าความตาบอด และส่วนสำคัญมาจากการไม่มีวัฒนธรรมที่พร้อมวิวัฒน์ รวมถึงความหมกมุ่นกับผลประกอบการไตรมาสถัดไปและมูลค่าผู้ถือหุ้น
  • องค์กรธุรกิจนี่แหละคือ ปัญญาประดิษฐ์ รุ่นแรก มันช้ากว่าและคาดเดาได้ต่ำกว่าเล็กน้อย แต่ก็เป็นสติปัญญาเหนือมนุษย์ที่ถูกฝึกมาให้สร้างได้แต่ผลลัพธ์ที่จืดชืดและไร้ความเป็นมนุษย์ที่สุดเสมอ

• ช่วงแรก ๆ ของ Intuit มีทั้งคนเก่งและทีมที่ยอดเยี่ยม แต่ตอนที่ฉันเข้าไป บริษัทกลับสบายใจกับสถานะผู้นำตลาดในอุตสาหกรรมที่แทบไม่มีคู่แข่งจริงมากเกินไป ในฐานะผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ถึงจะรายงานต่อองค์กรผลิตภัณฑ์ แต่ก็แทบขยับอะไรไม่ได้เพราะ การบริหารแบบ matrix ที่ต้องขออนุมัติจากผู้เกี่ยวข้องข้ามสายงานจำนวนมาก และความสบายใจแบบนี้ยังทำให้มาตรฐานการรับคนลดลงด้วย
  หลังจากนั้นฉันไปทำงานที่ Facebook ซึ่งทีมกล้าและเคลื่อนไหวเร็วกว่า แม้ต้องร่วมงานกับหลายสายงานเหมือนกัน แต่รู้สึกว่าให้ความร่วมมือกันมากกว่ามาก และถ้าทีมทำเป้าหมายรายไตรมาสได้ ก็จะมี อิสระอย่างมาก

• สตาร์ทอัพส่วนใหญ่ล้มเหลว และโปรเจกต์ส่วนใหญ่ของบริษัทใหญ่ก็แทบไม่มีคุณค่า ซึ่งเป็นคนละด้านของเหรียญเดียวกัน การสร้าง สิ่งใหม่ที่มีคุณค่า นั้นยากอย่างไม่น่าเชื่อตั้งแต่ไอเดียไปจนถึงการลงมือทำ การขยาย การปรับทิศทาง และการรับฟังฟีดแบ็ก
  ความสำเร็จที่มีคุณค่าต้องแบกรับงานสะสมอย่างการทำ localization, การควบคุมโดยผู้ดูแลระบบ, FedRAMP, การปรับปรุง onboarding รวมถึงต้นทุนของการทดลอง การขยายแบบค่อยเป็นค่อยไป และความสูญเปล่า แค่ไอเดียกับ MVP อย่างเดียวยังไม่พอ และยากมากที่จะทั้งทำให้ผู้ใช้หลายล้านคนพอใจและยังคิดไอเดียใหม่ไปพร้อมกัน
  ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่งกับความคิดที่ว่าพนักงานบริษัทใหญ่โง่หรือทำให้ตัวเองโง่ลง ที่ Adobe และ Salesforce ก็มีคนระดับรองประธานที่ทั้งฉลาด รอบรู้ และทำงานได้มีประสิทธิภาพยิ่งกว่าพนักงานสตาร์ทอัพบางคนเสียอีก แต่ด้วยโครงสร้างแล้วพวกเขาสร้างความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ได้ยาก และความสำเร็จของพวกเขาก็แค่ไม่ถูกเขียนถึงใน TechCrunch เท่านั้น
  ตอนนี้การก่อตั้งสตาร์ทอัพด้วยตัวเองให้ความพึงพอใจทางใจมากกว่า แต่ก็ไม่ได้หลงคิดว่าคนอื่นทั้งหมดตาบอดกันไปหมด

  • แยกจากประเด็นที่ว่าผู้บริหารแต่ละคนฉลาดหรือไม่ แรงจูงใจเฉพาะหน้า สามารถเปลี่ยนตัวคนได้จริง ผู้บริหาร Adobe ที่ฉลาดก็อาจทำให้วิศวกรแข่งขันกันเพื่อผลงาน เทรางวัลให้คนส่วนน้อยเพื่อกระตุ้นคนส่วนใหญ่ และลดการเสี่ยงเพื่ออนาคตเพราะคิดว่าสภาพปัจจุบันก็ใช้ได้อยู่แล้ว
    ผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพมักหลีกเลี่ยงพฤติกรรมแบบเดียวกัน เพราะจะได้รับฟีดแบ็กและผลลัพธ์ทันทีว่าการเลือกนั้นอาจพาบริษัทไปสู่จุดจบ ในเขาวงกตของบริษัทยักษ์ใหญ่ แรงจูงใจคือผู้นำทางในความมืด และเมื่อหลุดพ้นจากแรงจูงใจนั้นแล้วหันกลับไปมองพฤติกรรมในอดีต ก็มีผู้บริหารไม่น้อยที่คงรู้สึกละอายหรือกระอักกระอ่วน
  • การที่ในกลุ่มใหญ่มีข้อยกเว้นที่ยอดเยี่ยมอยู่บ้าง ไม่ใช่ข้อสังเกตที่ลึกซึ้งอะไรนัก ปัญหาคือพวกเขาเป็นข้อยกเว้น ขณะที่คนส่วนใหญ่มาทำงานเพื่อเลี้ยงชีพ ทำซ้ำอดีตที่คุ้นเคย และพยายาม รักษาสภาพเดิมไว้
    ฝ่ายการตลาดของ Adobe อาจไม่เข้าใจและไม่สามารถแพ็กเกจไอเดียใหม่ได้ จนกล่อมผู้บริหารว่า “เราเป็นบริษัท Photoshop ไม่ใช่บริษัทที่ทำอะไรแบบนี้” ถ้าความพยายามใหม่ล้มเหลวก็อาจถูกไล่ออกเพราะข้อความสื่อสารหรือข้อบกพร่องต่าง ๆ ได้ ดังนั้นการดันผลิตภัณฑ์เก่าต่อไปแล้วค่อย ๆ ตามไม่ทัน จึงให้ความรู้สึกปลอดภัยกว่า นี่คือความอนุรักษนิยมเชิงองค์กรรูปแบบหนึ่ง
  • ปัญหาจริงอาจเกิดจาก ผู้จัดการระดับล่างและผู้มีส่วนร่วมรายบุคคล หากต่ำกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม หนี้เทคนิคจะสะสมจนปรับตัวยากขึ้น และถ้าคนเก่งยังทยอยลาออกต่อเนื่อง หรือรู้สึกว่าตัวเองสร้างการเปลี่ยนแปลงอะไรไม่ได้ ก็ยิ่งยากที่จะยกระดับมาตรฐาน
  • เหตุผลหนึ่งที่การสร้างสิ่งใหม่ยาก ก็เพราะมันยากมาแต่แรกอยู่แล้ว แนวคิดที่ทุกวันนี้ดูเป็นเรื่องธรรมดาอย่าง HTTP, สะพานแขวน, พีชคณิต หากต้องคิดขึ้นมาเป็นครั้งแรกโดยไม่มี ฐานรองรับทางความคิด มาก่อน ก็คงยากมหาศาล
    ถ้าไปอ่านการถกเถียงในยุคแรก จะเห็นว่ามีการอธิบายแบบอ้อมค้อมเต็มไปหมดเพื่ออธิบายแนวคิดที่ตอนนี้เรามองว่าง่ายดาย แต่ถ้าต้องดึงมันขึ้นมาจากความว่างเปล่าดั้งเดิมที่ยังมองไม่เห็น มันก็ไม่ใช่ไอเดียง่าย ๆ เลย
  • การสร้างสิ่งที่มีคุณค่าในตัวมันเองเป็นเรื่องที่พบได้ทั่วไป เช่นเดียวกับที่นักวิทยาศาสตร์ นักประดิษฐ์ ศิลปิน และนักประพันธ์เพลงจำนวนมากตายอย่างยากจน สิ่งที่ยากจริง ๆ คือการ ขายและดึงมูลค่ากลับคืนมา แล้วสร้างธุรกิจบนสิ่งนั้น

• นี่คือรูปแบบที่ภาวะ Innovator’s Dilemma ซึ่งมัวแต่ optimize กับสิ่งที่กำลังไปได้ดีจนมองภาพใหญ่ไม่เห็น แสดงตัวออกมาภายในองค์กร ดูเหมือนว่าบริษัทเองก็มีขีดจำกัดแบบ Hayflick ตามธรรมชาติ
  หนังสือเล่มนี้เป็นหนึ่งในไม่กี่เล่มด้านการบริหารที่คุ้มค่าแก่การอ่านจริง ๆ แต่ขณะเดียวกันก็ทำให้บริษัทนับพันแห่งพากันลอกคำว่า ‘นวัตกรรม’ แบบไร้ทิศทาง

• โดยรวมแล้วบทความนี้ยอดเยี่ยมและมีข้อเท็จจริงอยู่มาก แต่รู้สึกว่าชื่อเรื่องกับเส้นเรื่องหลักพยายามฝืนเอาเรื่องคนละแบบมาประกบกัน ปรากฏการณ์ที่อธิบายไว้ไม่ใช่กระบวนการที่บริษัทค่อย ๆ ตาบอดลง แต่ใกล้เคียงกับการบอกว่าบริษัทนั้น เกิดมาในถ้ำโดยไม่มีตาตั้งแต่แรก มากกว่า
  ทั้งบริษัทซึ่งเป็นสิ่งนามธรรม และวิศวกรที่ไม่เคยทำงานที่อื่น รู้จักแต่ถ้ำ ก็ไม่มีเหตุผลจะกำจัดสถาบันที่ไม่เคยจำเป็นต่อพวกเขาด้วยกระบวนการ apoptosis สิ่งที่บทความเรียกว่า apoptosis ไม่ได้เกิดกับตัวบริษัทเท่าไร แต่เกิดกับคนที่เพิ่งเข้ามาใหม่ระหว่างถูกดูดซึมเข้าสู่องค์กร และหากพวกเขาต่อต้านแล้วจากไป ความตาบอดขององค์กรก็ยิ่งหนักขึ้น
  คนที่ไม่ถูกดูดซึมและก็ไม่ลาออก มักจะถูก แยกตัวด้วยกำแพงขององค์กร ในบางครั้งอาจมีผลงานล้ำค่าเหมือนอัญมณีเกิดขึ้นได้ภายในบริษัทที่หยุดนิ่ง แต่โดยมากแล้วมักนำไปสู่การแยกตัวของทีมและความหยุดนิ่งที่เพิ่มขึ้น