สตีฟ จ็อบส์บอกว่า พนักงานที่ดีที่สุดโฟกัสที่เนื้อหา ไม่ใช่กระบวนการ

• ในปี 1979 สตีฟ จ็อบส์และวิศวกรของ Apple ได้ไปเยือน Xerox PARC ซึ่งเป็นศูนย์วิจัยที่ออกแบบมาเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ
• ที่นั่น จ็อบส์ได้เห็นเมาส์ หน้าต่าง และไอคอนเป็นครั้งแรก และเริ่มทำงานกับเวอร์ชันของ Apple สำหรับกราฟิกัลยูเซอร์อินเทอร์เฟซ
• อย่างไรก็ตาม ในช่วงแรก พนักงานที่มาจาก Hewlett-Packard ประสบปัญหาเพราะไม่เข้าใจแนวคิดใหม่เหล่านี้

ความยากของนวัตกรรม

• จ็อบส์กล่าวว่าในเวลานั้น พนักงานไม่เข้าใจแนวคิดเชิงนวัตกรรมอย่างเมาส์ และแสดงความกังวลเรื่องต้นทุนและเวลา
• ในที่สุด จ็อบส์ก็พัฒนาเมาส์ที่เชื่อถือได้ ซึ่งสามารถผลิตได้ในราคา $15 ภายใน 90 วัน ผ่านบริษัทออกแบบภายนอก
• จ็อบส์ตระหนักว่า Apple ยังขาดบุคลากรที่มีความสามารถถึงระดับที่ต้องการ และพยายามแก้ปัญหานี้

ความสับสนระหว่างกระบวนการกับเนื้อหา

• จ็อบส์ชี้ให้เห็นว่าหลายคนสับสนระหว่าง 'กระบวนการ(Process)' กับ 'เนื้อหา(Content)'
• เมื่อบริษัทประสบความสำเร็จ ผู้คนก็มักมองว่ากระบวนการนั้นมีมนตร์วิเศษ และพยายามทำซ้ำมัน
• จ็อบส์ย้ำว่าสิ่งที่สำคัญจริงๆ ไม่ใช่กระบวนการ แต่คือผลลัพธ์ที่บรรลุผ่านกระบวนการนั้น หรือก็คือ 'เนื้อหา'
• 'กระบวนการ' ก็เป็นเพียงกระบวนการเท่านั้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จมักสมมติว่ามี 'เวทมนตร์' อยู่ในกระบวนการที่พาพวกเขาไปสู่ความสำเร็จ และจึงพยายามทำซ้ำด้วยวิธีเดิม
• ดังที่เห็นจากกรณีของ IBM ความพยายามในการทำให้กระบวนการกลายเป็นระบบสถาบัน สุดท้ายกลับนำไปสู่การหลงลืมเนื้อหา
• จ็อบส์ชี้ว่า Apple เองก็มีปัญหาคล้ายกัน มีคนที่เก่งเรื่องกระบวนการบริหารจัดการ แต่ไม่เข้าใจ 'เนื้อหา' ที่แท้จริง
• สำหรับจ็อบส์ 'เนื้อหา' ไม่ได้หมายถึงคอนเทนต์ในความหมายทั่วไป แต่หมายถึงผลลัพธ์ เช่น Mac, กราฟิกัลยูเซอร์อินเทอร์เฟซ (GUI), iPod, iPad และ iPhone

คุณค่าของพนักงานที่โดดเด่น

• หากนำพนักงาน 100 คนมาทำกราฟในแง่ของผลงาน ส่วนใหญ่จะอยู่ตรงกลางในระดับผลงานเฉลี่ย และจะมีพนักงานผลงานสูงมากกับผลงานต่ำมากอยู่ที่ปลายทั้งสองด้าน เป็นเส้นโค้งรูประฆัง
• ลาสโล บ็อก อดีตรองประธานฝ่ายบุคคลของ Google เขียนไว้ในหนังสือ 'Work Rules' ว่านักวิจัยด้านองค์กรแสดงให้เห็นคล้ายกฎ 80/20 ว่า ผลผลิตส่วนใหญ่ของบริษัทมาจากพนักงานระดับ 'ซูเปอร์สตาร์' เพียงส่วนน้อย

กฎพลังของการกระจายผลงาน

• ในแง่ของผลงาน การกระจายแบบ power law อาจมองได้ว่าเป็นหางยาวของผลงานที่ค่อยๆ ลดต่ำลงอย่างต่อเนื่อง
• งานวิจัยอื่นๆ ก็สนับสนุนคำกล่าวของบ็อก โดยมีงานวิจัยหนึ่งระบุว่า พนักงานซูเปอร์สตาร์มีมูลค่ามากกว่าเพื่อนร่วมงานถึงสามเท่า
• จากงานวิจัยของ McKinsey พนักงานผลงานสูงมีประสิทธิผลมากกว่าพนักงานเฉลี่ย 4 เท่า
• รีด เฮสติงส์ ผู้ร่วมก่อตั้ง Netflix รู้สึกว่าโปรแกรมเมอร์ที่ดีที่สุดสร้างมูลค่าได้มากกว่าโปรแกรมเมอร์ทั่วไปตั้งแต่ 10 เท่าจนถึง 100 เท่า

ข้อจำกัดของระบบ HR

• ระบบ HR ส่วนใหญ่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของเส้นโค้งรูประฆังแบบมาตรฐาน
• บ็อกบอกว่าสิ่งนี้ทำให้ผู้นำจำนวนมากประเมินค่าคนที่เก่งที่สุดต่ำเกินไปและให้รางวัลไม่สมกับผลงาน
• งานวิจัยของ SAP และ Oxford Economics ระบุว่า 73% ของบริษัทที่มีผลงานสูง ไม่กำหนดเพดานโบนัสให้พนักงานที่ดีที่สุด
• ในทางกลับกัน 81% ของบริษัทผลงานต่ำกลับกำหนดเพดานไว้

การนิยามค่าตอบแทนที่ยุติธรรมใหม่

• ค่าตอบแทนที่ยุติธรรมไม่ควรถูกนิยามด้วยสเกลค่าจ้างของตำแหน่งงาน
• พนักงานที่ยอดเยี่ยมสร้างคุณค่าให้ทีม ลูกค้า และกำไรของบริษัทได้มากกว่าพนักงานเฉลี่ยอย่างมหาศาล
• พนักงานซูเปอร์สตาร์มีคุณค่ามหาศาล
• ตามคำแนะนำของลาสโล บ็อก จึงจำเป็นต้องให้รางวัลแก่พนักงานซูเปอร์สตาร์แบบ 'ไม่ยุติธรรม'

พนักงานที่ดีที่สุด: คนที่เข้าใจเนื้อหา

• จ็อบส์ค้นพบว่า คนที่เข้าใจ 'เนื้อหา' ซึ่งเป็นตัวขับเคลื่อนผลลัพธ์จริงๆ คือพนักงานที่ดีที่สุด
• คนเหล่านี้อาจบริหารจัดการได้ยาก แต่ก็ยอมรับได้เพราะพวกเขาเชี่ยวชาญในเนื้อหา
• ผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมเกิดจากเนื้อหา ไม่ใช่กระบวนการ

สมดุลระหว่างกระบวนการกับผลลัพธ์

• พนักงานที่ดีที่สุดไม่ใช่คนที่เก่งในการทำตามโปรเซส
• แต่คือคนที่เข้าใจว่าสิ่งใดมีคุณค่าอย่างแท้จริง ไม่พอใจกับวิธีการเดิมๆ และเปิดรับโอกาส
• พวกเขาไม่พอใจกับวิธีที่ทำกันมา และเข้าใจว่าสิ่งใดสร้างคุณค่าที่แท้จริง

สิ่งที่ควรพิจารณาเมื่อกำหนดการเลื่อนตำแหน่งและค่าตอบแทน

• เมื่อตัดสินใจเรื่องการเลื่อนตำแหน่ง ควรพิจารณาผู้มีส่วนร่วมรายบุคคลที่ยอดเยี่ยม ซึ่งอาจไม่ต้องการเป็นผู้จัดการ แต่ต้องการสร้างผลงานให้สำเร็จ
• เมื่อตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทน ควรคำนึงถึงมูลค่าที่แท้จริงของพนักงานซูเปอร์สตาร์ และยอมรับคุณค่านั้น แม้คนเหล่านี้อาจบริหารจัดการได้ยาก
• ความสำเร็จของธุรกิจขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ผู้คนทำได้เป็นหลัก ไม่ใช่แค่การทำตามโปรเซส

[rousseau]

ถึงจะเป็นคนเลวทรามสิ้นดี แต่ก็ทำให้รู้สึกอีกครั้งว่าข้อมูลเชิงลึกของเขานั้นยอดเยี่ยมจริงๆ

[GN⁺]

ความคิดเห็นจาก Hacker News

• สรุปความคิดเห็นต่อบทสัมภาษณ์ของ Steve Jobs:
  • หากตีความคำพูดของ Jobs ก็คือ คนที่ลงมือทำงานจริง เข้าใจงาน และใส่ใจกับเนื้อหาของงาน มีคุณค่ามากกว่าคนที่หมกมุ่นอยู่กับกระบวนการและการเมืองในองค์กรเพียงอย่างเดียว
  • มีประสบการณ์เล่าว่า ทีมวิศวกรขนาดเล็กที่มีความสามารถสามารถทำสิ่งที่ถูกต้องได้โดยแทบไม่ต้องมีกระบวนการมากนัก แต่เมื่อทีมใหญ่ขึ้น ก็จำเป็นต้องนำกระบวนการมาใช้และทำให้เข้มแข็งขึ้น เพื่อให้คนที่ความสามารถไม่มากนักก็ยังทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
  • มีความเห็นว่าการทำงานกับคนที่สนใจแต่กระบวนการนั้นน่าหงุดหงิดแทบบ้า และควรพิจารณากระบวนการในบริบทของการทำงานให้เสร็จอย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพ
  • หากคุณรู้สึกว่าตัวเองเป็นดาวเด่นแต่ถูกประเมินค่าต่ำเกินไป ก็น่าจะอินกับข้อความแบบนี้ ขณะเดียวกันก็มีข้อโต้แย้งว่าหากไม่มีกระบวนการที่ดี ก็ไม่สามารถทำให้คนจำนวนมากทำงานไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างสม่ำเสมอ
  • มีความเห็นว่าความสามารถของมนุษย์กระจายตัวเป็นเส้นโค้งรูประฆัง แล้วเหตุใดจึงคาดว่าจะเห็นการกระจายแบบ 80/20 อีกทั้งเครื่องมือวัดผลงานก็ไม่น่าเชื่อถือ และคำว่า “ผลงาน” เองก็อาจมีความหมายต่างกันไปตามบริบท
  • มีประสบการณ์ว่าหากมีคนที่เก่งเรื่องกระบวนการอยู่ในทีมด้วย ก็สามารถสร้างความแตกต่างอย่างมากได้ เพราะช่วยให้ทีมใช้ความสามารถกับประเด็นที่ถูกต้องในลำดับที่ถูกต้อง และหลีกเลี่ยงการอ้อมทางหรือความล้มเหลวที่มีต้นทุนสูง
  • มีความเห็นว่านักพัฒนาโดยเฉลี่ยต้องการคำสั่งและการชี้แนะ ดังนั้นแม้แนวคิดนี้จะถูกต้องในโลกอุดมคติ แต่ในความเป็นจริงกลับเป็นไปไม่ได้
  • มีคำวิจารณ์ว่า Steve Jobs อาจเป็นคนเลือกผู้สืบทอดที่เน้นกระบวนการ และคนที่เอาแต่ท่องคำพูดของ Steve Jobs แบบกลวง ๆ ก็ดูเหมือนไม่เข้าใจอะไรเลย
  • มีความเห็นว่า Apple ในยุคของ Tim Cook ให้ความสำคัญกับกระบวนการมากขึ้นและดูเหมือนลืมเนื้อหาสาระของงานไป โดยในช่วงปี 2014 ถึง 2021/2022 ความรู้สึกเดียวที่เหมือนจะได้รับอนุญาตคือการมองว่าพนักงานทุกคนเท่าเทียมกันโดยประมาณ
  • มีประสบการณ์ว่าแม้จะประเมินพนักงานทุกคนว่า “ยอดเยี่ยม” แต่ฝ่ายบุคคลกลับเรียกร้องให้กระจายผลประเมินอย่างยุติธรรม ทำให้พนักงานที่โดดเด่นถูกประเมินต่ำเกินไปและไม่ได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสม
  • มีเรื่องเล่าว่าเมื่อเบื่อกับคำกล่าวอ้างว่าการออกแบบเมาส์ Mac จะใช้เวลา 5 ปีและมีต้นทุน 300 ดอลลาร์ จึงไปหา David Kelley Design จากภายนอก และสามารถสร้างเมาส์ที่เชื่อถือได้มากภายใน 90 วัน ด้วยต้นทุน 15 ดอลลาร์
  • มีประสบการณ์ว่า พนักงานที่เก่งที่สุดมักเป็นคนที่บริหารจัดการได้ยาก และผู้จัดการมักให้เหตุผลว่าเป็นเพราะคนเหล่านี้ไม่ยอมทำตามกระบวนการที่มีปัญหา หรือไม่เข้าร่วมการประชุมที่ไม่จำเป็น