โครงสร้างของโปรแกรมรางวัลบัตรเครดิต
(bitsaboutmoney.com)- รางวัลบัตรเครดิตมีโครงสร้างที่นำ ค่าธรรมเนียมอินเตอร์เชนจ์ ซึ่งร้านค้าจ่ายเพื่อรับชำระด้วยบัตร กลับคืนให้ลูกค้าบางส่วน และผู้ออกบัตรได้ส่วนแบ่งการใช้งานในกระเป๋าสตางค์
- อินเตอร์เชนจ์จะแตกต่างกันตามระดับบัตรและประเภทธุรกรรม และบัตรที่มุ่งเป้ากลุ่มรายได้สูงมักมี ต้นทุนการรับชำระ แพงกว่า
- เหตุผลที่บัตรทั้งหมดไม่ได้ให้รางวัลคือกลุ่มลูกค้าแตกต่างกัน สำหรับบัตรสำหรับลูกค้าเครดิตต่ำหรือลูกค้าเริ่มต้น การเข้าถึงเครดิต เช่น APR และวงเงิน สำคัญกว่ารางวัล
- ผลิตภัณฑ์อย่าง cashback, โบนัสตามหมวดหมู่, บัตรร่วมแบรนด์, หมวดหมู่หมุนเวียน และ Chase Sapphire Reserve ถูกออกแบบโดยใช้ประโยชน์จากความแตกต่างระหว่าง ต้นทุนเฉลี่ย กับพฤติกรรมจริงของลูกค้า
- เกมรางวัลทำงานอยู่บนช่องว่างระหว่างตัวเลขที่น่าดึงดูดกับการใช้งานที่เหมาะสมที่สุด และผู้ออกบัตรบริหารความสามารถในการทำกำไรในระดับ พอร์ตโฟลิโอระยะยาว ไม่ใช่ระดับผู้ใช้แต่ละราย
แหล่งเงินของรางวัลคืออินเตอร์เชนจ์
- แหล่งเงินหลักของโปรแกรมรางวัลบัตรเครดิตคือ ค่าธรรมเนียมอินเตอร์เชนจ์
- ผู้ที่แบกรับภาระสุดท้ายคือธุรกิจที่รับบัตร
- ค่าธรรมเนียมถูกกระจายให้ผู้มีส่วนร่วมในระบบนิเวศบัตรเครดิต และจูงใจให้โลโก้บัตรเข้าไปอยู่ในกระเป๋าสตางค์และโทรศัพท์ของลูกค้า
- ในอุตสาหกรรม บางครั้งจะแยก interchange ที่ส่วนใหญ่ไปยังธนาคารผู้ออกบัตร ออกจาก scheme fee ที่ส่วนใหญ่ไปยังแบรนด์บัตร แต่ในที่นี้เพื่อความง่ายจะรวมทั้งสองอย่างเป็นอินเตอร์เชนจ์
- โดยทั่วไป อินเตอร์เชนจ์เป็นอัตราร้อยละหนึ่งของยอดธุรกรรมสุดท้าย และในบางกรณีจะมีค่าธรรมเนียมต่อธุรกรรมเพิ่มเข้ามา
- ตารางอัตราของ Visa และ Mastercard เปิดเผยต่อสาธารณะ แต่การคาดการณ์ต้นทุนจริงนั้นซับซ้อนมาก
- Stripe เองก็ใช้เวลานานกว่าจะสามารถคาดการณ์อินเตอร์เชนจ์ก่อนเรียกเก็บเงินได้เกือบแน่นอน
ยิ่งระดับบัตรสูง ต้นทุนการรับชำระก็ยิ่งสูง
- ค่าธรรมเนียมอินเตอร์เชนจ์ไม่ใช่ ค่าคงที่ และเปลี่ยนไปตามหลายปัจจัย
- ปัจจัยที่สำคัญเป็นพิเศษคือ ระดับของผลิตภัณฑ์บัตร ที่ผู้ใช้ถือ
- บัตรที่มุ่งเป้าลูกค้าที่มีฐานะทางเศรษฐกิจและสังคมดีกว่าจะมีอินเตอร์เชนจ์แพงกว่า
- ผู้ออกบัตรมีโครงสร้างที่ผลักต้นทุนในการดึงดูดลูกค้าที่น่าสนใจที่สุดไปยังเศรษฐกิจโดยรวมโดยตรง
- บัตรรางวัลตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าลูกค้าที่มีกำลังใช้จ่ายสูงสามารถเลือกวิธีชำระเงินได้
- ผู้ออกบัตรและเครือข่ายพยายามได้ส่วนแบ่งการใช้งานในกระเป๋าสตางค์ของลูกค้าด้วยการให้ผลตอบแทนสูงขึ้น โครงสร้างที่สนุกขึ้น หรือทั้งสองอย่าง
- การแข่งขันนี้ไม่ได้เปลี่ยนแบบไดนามิกทุกขณะเหมือนการประมูลโฆษณาออนไลน์ แต่ตั้งอยู่บนเงื่อนไขที่ค่อนข้างคงที่ซึ่งกำหนดไว้ก่อนและหลังสมัครบัตร
- ผู้จัดการโปรแกรมของผู้ออกบัตรจะระมัดระวังอย่างมากกับการเปลี่ยนแปลงที่อาจสั่นคลอนลูกค้าประจำ
เหตุผลที่บัตรทั้งหมดไม่ใช่บัตรรางวัล
- จุดสมดุลของโครงสร้างรางวัลแตกต่างกันไปตามแต่ละภูมิภาค
- สหรัฐฯ มีต้นทุนการรับชำระด้วยบัตรแพงและ เศรษฐกิจรางวัล แข็งแกร่ง
- ญี่ปุ่นมีต้นทุนการรับชำระด้วยบัตรแพง แต่เศรษฐกิจรางวัลค่อนข้างอ่อน เนื่องจากการสมยอมกันอย่างมีประสิทธิภาพระหว่างผู้ออกบัตร
- ยุโรปมีต้นทุนการรับชำระด้วยบัตรต่ำจากกฎระเบียบ ทำให้รางวัลพบได้น้อยกว่าหรือให้ไม่ใจกว้างเท่าสหรัฐฯ มาก
- รางวัลบัตรเดบิตในสหรัฐฯ เคยพบได้บ่อยกว่านี้ ก่อนที่ Dodd-Frank Act จะจำกัดอินเตอร์เชนจ์ของบัตรเดบิต
- Durbin amendment มีข้อยกเว้นสำคัญสำหรับธนาคารขนาดเล็ก
- เมื่ออินเตอร์เชนจ์ถูกกำกับควบคุม ขนาดของผลประโยชน์ก็ไม่ใหญ่พอจะแบ่งให้ผู้ใช้
- แม้แต่ในบัตรเครดิตสหรัฐฯ เอง บัตรทั้งหมดก็ไม่ได้ให้รางวัล
- บัตรเครดิตเป็นทั้งวิธีชำระเงินและวิธีเข้าถึง วงเงินสินเชื่อหมุนเวียน
- สำหรับผู้ใช้ที่อยู่ด้านล่างของบันไดเศรษฐกิจและสังคม ยอดคงค้างหมุนเวียนสำคัญกว่าค่าใช้จ่ายรายเดือน และรายได้ดอกเบี้ยกลายเป็นรายได้ส่วนใหญ่ของบัญชี
- บัตร starter และผลิตภัณฑ์คล้ายกันที่มุ่งเป้าผู้ใช้กลุ่มนี้มักไม่มีรางวัล
- แทนที่จะเป็นเช่นนั้น รายได้อินเตอร์เชนจ์ถูกใช้เพื่อลด APR ตามชื่อ
- Buy Now, Pay Later เป็นตัวอย่างสุดโต่งที่ต้นทุนเครดิตถูกอุดหนุนจนใกล้เคียงฟรี
- ในทางกลับกัน ลูกค้าที่ใช้บัตรเครดิตมากที่สุดคือผู้ใช้ที่มั่งคั่งและเชี่ยวชาญ
- พวกเขาใช้บัตรเป็นวิธีชำระเงินเป็นหลัก และแทบไม่ยกยอดคงค้างไปเดือนถัดไป
- ผู้ออกบัตรทำรายได้มากโดยได้รับอินเตอร์เชนจ์จากธุรกรรมจำนวนมาก
- กราฟใน Regulating Consumer Financial Products: Evidence from Credit Cards แสดงให้เห็นว่า แม้หลังหักต้นทุนรางวัลแล้ว ความสามารถในการทำกำไรจากอินเตอร์เชนจ์เทียบกับยอดคงเหลือเฉลี่ยรายวันจะเพิ่มขึ้นมากในช่วงคะแนนเครดิต 740+
- ช่วง 740+ คิดเป็นประมาณ 10% ของบัญชี
- ยิ่งคะแนนเครดิตสูง วงเงินเครดิตและยอดคงเหลือเฉลี่ยรายวันก็ยิ่งใหญ่ขึ้น ดังนั้นความแตกต่างจริงจึงมากกว่าที่กราฟแสดง
จาก cashback แบบง่ายสู่โบนัสตามหมวดหมู่
- ผลิตภัณฑ์รางวัลที่เรียบง่ายที่สุดคือ cashback
- ผู้ออกบัตรรวมยอดซื้อสุทธิ โดยนำยอดซื้อในรอบใบแจ้งยอดหักด้วยยอดคืนเงิน
- จากนั้นสะสมตามอัตราที่กำหนดให้ผู้ใช้ และแปลงเป็นเครดิตในใบแจ้งยอดโดยอัตโนมัติหรือตามคำขอ เพื่อลดจำนวนเงินที่ต้องชำระในเดือนนั้น
- แม้ cashback จะดูเรียบง่าย แต่การใช้งานจริงซับซ้อน
- ต้องแข็งแรงพอไม่ให้ผู้ใช้และร้านค้าสมคบกันใช้ประโยชน์จากการคำนวณยอดซื้อสุทธิ
- หากผู้ออกบัตรออกแบบผิดพลาด เงินอาจไหลออกภายในไม่กี่วัน และอาจใช้เวลาหลายสัปดาห์กว่าจะตรวจพบและกู้คืน
- อัตรา cashback ช่วงแรกมักเป็น คงที่ 1%
- ตัวอย่างการคำนวณคือรับรายได้ 140bp จ่าย 100bp ให้ผู้ใช้เหมือนต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้า และเหลือบางส่วนของ 40bp เป็นมาร์จิน
- ในตลาดที่ไม่มีพฤติกรรมใกล้เคียงคาร์เทลระหว่างผู้ออกบัตร สมดุลนี้ไม่มั่นคง
- ผู้ออกบัตรคู่แข่งจะเสนอ cashback 1.25% ภายใต้โครงสร้างเศรษฐกิจเดียวกัน เพื่อแย่งส่วนแบ่งการใช้งานในกระเป๋าสตางค์
- ต่อมา ผู้ออกบัตรออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ให้ cashback สูงขึ้นในบางหมวดหมู่
- เช่น พื้นฐาน 1%, ปั๊มน้ำมัน 1.5%
- หลังยุคอินเทอร์เน็ต ลูกค้าบางกลุ่มไวต่ออัตรา cashback ที่พาดหัวเป็นพิเศษ
บัตรร่วมแบรนด์และธุรกรรม on us
- บัตรเครดิตจำนวนมากออกโดยสถาบันการเงิน แต่เป็น บัตรร่วมแบรนด์ ที่ติดชื่อสถาบันอื่น
- บางใบติดชื่อองค์กรอย่างมหาวิทยาลัย แต่ส่วนใหญ่เป็นบัตรที่ใช้ชื่อบริษัทซึ่งมีความภักดีของลูกค้าสูง
- Costco และสายการบินเป็นตัวอย่างสำคัญ
- บัตรร่วมแบรนด์เป็นธุรกิจขนาดใหญ่ และมักมีการให้ระดับรางวัลพิเศษจากบริษัทที่นำชื่อมาติดบนบัตร
- นี่เป็นโครงสร้างที่บริษัทนั้นแบ่งมาร์จินหลักบางส่วนให้ลูกค้าประจำในรูปต้นทุนการตลาดด้วย
- อย่างไรก็ตาม แหล่งเงินรางวัลไม่ได้มีเพียงเท่านั้น
- ในระดับองค์กรขนาดใหญ่ บริการทางการเงินถูก cross-sell และเชื่อมโยงกันในเชิงโครงสร้าง
- ภายในธนาคารเดียวกัน ทีมหนึ่งอาจพยายามคว้าธุรกิจประมวลผลบัตรของ Starbucks ขณะที่อีกทีมหนึ่งอาจพยายามโน้มน้าวผลิตภัณฑ์บัตรร่วมแบรนด์ของ Starbucks
- ทั้งสองทีมสามารถคุยกันได้ก่อนนำข้อเสนอไปหา Starbucks
- ในโครงสร้างเช่นนี้ ธุรกรรม on us จะมีความสำคัญ
- ตัวอย่างคือสถานการณ์ที่บัตร Chase ถูกใช้ชำระที่ Starbucks ด้วยบัตรแบรนด์ Starbucks
- ธุรกรรมที่เงินเคลื่อนย้ายภายในสถาบันเดียวกันผ่านเครือข่ายชำระเงินน้อยกว่า จึงถูกกว่าในเชิงโครงสร้าง
- ธุรกรรม on us เป็นโครงสร้างที่ทุกฝ่ายใส่เงินอุดหนุนได้ง่าย จึงทำให้ผู้ออกแบบโปรแกรมมีแนวโน้มให้รางวัลใจกว้างกว่าแก่ธุรกรรมประเภทนี้
การคำนวณความสามารถในการทำกำไรของโบนัสตามหมวดหมู่
- แม้ในบัตรทั่วไปที่ไม่มีเงินอุดหนุนจากแบรนด์เฉพาะ ผู้ออกบัตรก็อยากเสนอ cashback พาดหัวที่สูงกว่า 1%
- วิธีหนึ่งคือผูกตัวเลขสูงเข้ากับเงื่อนไขเฉพาะ
- เช่น 1.5% ที่ร้านหนังสือทุกแห่ง และ 1% สำหรับธุรกรรมอื่น
- ในผลิตภัณฑ์แบบนี้ ลูกค้าที่ผู้ออกบัตรต้องการคือคนที่ถูกดึงดูดอย่างมากด้วยอัตลักษณ์ว่าเป็นนักอ่าน แต่สัดส่วนการซื้อหนังสือในยอดใช้จ่ายจริงผ่านบัตรนั้นต่ำ
- เรื่องราวของบัตรดึงลูกค้าเข้ามา ส่วน ต้นทุนแบบผสม จริงเข้าใกล้มาตรฐานอุตสาหกรรมที่ 1% ไม่ใช่ 1.5%
- ปัญหาคือไม่มีสิ่งที่เรียกว่าผู้ใช้บัตรเครดิตโดยเฉลี่ย
- ลูกค้าจำนวนมากใช้บัตรอย่างกว้างตามแบบที่ผู้ออกบัตรต้องการ
- และลูกค้าอีกจำนวนมากใช้บัตรใบนั้นเฉพาะตอนซื้อหนังสือซึ่งเป็นจุดที่บัตรให้ประโยชน์สูงสุด
- หากตั้งรางวัลเฉพาะหมวดหมู่ให้สูงกว่ารายได้อินเตอร์เชนจ์โดยตรง ต้นทุนแบบผสมของลูกค้าที่ใช้บัตรเฉพาะหมวดหมู่นั้นจะเข้าใกล้ตัวเลขพาดหัว ไม่ใช่ต้นทุนที่โมเดลไว้
เกมแมวไล่หนูระหว่างผู้ใช้กับผู้ออกบัตร
- ผู้ใช้บางส่วนแลกเปลี่ยนข้อมูลกันบนอินเทอร์เน็ตและโจมตีการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่อ่อนแอของผู้ออกบัตร
- มีชุมชนอย่าง r/churning
- เว็บไซต์อย่าง The Points Guy เติบโตเป็นธุรกิจสื่ออินเทอร์เน็ตที่ได้รับค่าคอมมิชชันพันธมิตรจากการสมัครบัตร
- อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างที่ใหญ่ที่สุดระหว่างผู้ออกบัตรกับผู้ใช้เหล่านี้ไม่ใช่ความสามารถในการคำนวณ
- ผู้ใช้ Reddit จำนวนมากเก่งสเปรดชีตมาก
- ความแตกต่างคือผู้ออกบัตรปรับให้เหมาะสมโดยมอง พอร์ตโฟลิโอทั้งหมดและเวลา
- ผู้ออกบัตรบริหารผลลัพธ์ระยะยาวของบัญชีทั้งกลุ่ม ไม่ใช่ผู้ใช้รายเดียวหรือเกมระยะสั้น
- แต่ต้องหลีกเลี่ยงผลิตภัณฑ์ที่ถอยหลังอย่างชัดเจน ซึ่งผู้ใช้รายเดียวที่ถูกคัดเลือกแบบ adverse selection สามารถครอบงำสมุดบัญชีทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว
- กรณี pudding guy อาจดูเหมือนความล้มเหลวของธนาคาร แต่ก็อาจมองได้ว่าเป็นหนึ่งในการซื้อโฆษณาที่มี ROI สูงมากในประวัติศาสตร์ทุนนิยม
หมวดหมู่หมุนเวียนและความไม่ใส่ใจของลูกค้า
- ผู้จัดการโปรแกรมบัตรเครดิตปรับโครงสร้างเป็นระยะเพื่อไม่ให้ผลิตภัณฑ์จืดชืด
- หนึ่งในนวัตกรรมที่มีอายุมากกว่า 20 ปีคือ หมวดหมู่พิเศษแบบหมุนเวียน
- เช่น เปลี่ยนหมวดหมู่ cashback สูงในแต่ละช่วงเวลา เช่น ของชำใน Q1 น้ำมันใน Q2
- ตรรกะของโครงสร้างนี้เรียบง่าย
- ตัวเลขพาดหัวที่สูงดึงลูกค้าเข้ามา
- หลังจากบัตรกลายเป็นบัตรชำระเงินหลักใบใหม่ ลูกค้าจำนวนมากจะใช้อย่างระมัดระวังน้อยลง
- เมื่อเวลาผ่านไป ความไม่ใส่ใจ การเปลี่ยนแปลงของความเต็มใจที่จะเล่นเกม และเพดานรางวัล ทำให้ต้นทุนรางวัลของพอร์ตโฟลิโอเข้าใกล้ระดับฐานมากกว่าอัตราพาดหัว
- Chase Freedom เป็นผลิตภัณฑ์ตัวแทนของประเภทนี้
- อาจไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่น่าดึงดูดสำหรับผู้อ่านบางกลุ่ม แต่ก็น่าดึงดูดพอที่ชาวอเมริกันหลายล้านคนจะใช้
กลยุทธ์ของ Chase Sapphire Reserve
- เวลารับประทานอาหารกับคนที่ค่อนข้างมั่งคั่งใน SF Bay Area บัตรที่มักเห็นตอนชำระเงินคือ Chase Sapphire Reserve และบัตร American Express
- ส่วนแบ่งรวมของสองบัตรนี้ถูกอธิบายว่าเกิน 90%
- American Express ครองส่วนบนของตลาดบัตรเครดิตแทบทั้งหมดมาเป็นเวลานาน
- Chase พยายามเขย่าตลาดนี้ในปี 2016 ด้วย Chase Sapphire Reserve
- โปรโมชันช่วงแรกใจกว้างกับลูกค้ามาก และมีการพูดคุยกันมากว่าทำให้ธุรกิจบัตรของ Chase ขาดทุนชั่วคราว
- Chase ไม่ได้สร้างผลิตภัณฑ์นี้จากกำไรขาดทุนของตัวเองเท่านั้น แต่เสนอให้ Visa ด้วย
- ตรรกะคือเหตุผลที่ American Express ได้กระเป๋าสตางค์ที่ดีกว่าผู้ออกบัตรใด ๆ ในระบบ Visa คือสามารถเรียกเก็บค่าธรรมเนียมอินเตอร์เชนจ์ที่สูงกว่าได้
- Visa สร้างระดับใหม่ขึ้นมา และ Chase จึงสามารถผลักต้นทุนการรับชำระด้วยบัตรที่สูงขึ้นไปยังเศรษฐกิจแทบทั้งหมดได้
- เป้าหมายคือแข่งขันกับ American Express เพื่อดึงผู้ใช้บัตรที่ทำกำไรสูงสุด ซึ่งมีค่าใช้จ่ายรายเดือนสูงและแทบไม่ยกยอดคงค้าง
ตัวเลือกของบัตรพรีเมียมที่ดูดีแต่ไม่เหมาะที่สุด
- Chase Sapphire Reserve มีโครงสร้างรางวัลที่ซับซ้อน ซึ่งทำให้ผู้ใช้เลือกสิ่งที่รู้สึกดีแต่ไม่เหมาะที่สุด
- คะแนน CSR สามารถแลกเป็นเงินสดในขั้นตอนชำระเงินของ Amazon หรือ Apple ได้ในอัตรา 1:1 หรือแย่กว่านั้น
- ตัวเลือกนี้ให้ความรู้สึกดีในแง่ประสบการณ์ผู้ใช้
- แต่ไม่ใช่การใช้งานที่เหมาะที่สุด
- CSR ยังมีฟีเจอร์ Pay Yourself Back
- ในอดีตเคยเด่นชัดกว่านี้ และปัจจุบันปรากฏในรูปแบบที่เด่นชัดน้อยลง
- หากกำหนดธุรกรรมในอดีตที่ร้านของชำ จะได้รับโบนัส 25% และเปลี่ยน 10,000 คะแนนเป็นเครดิตใบแจ้งยอด $125 ได้
- เหตุผลที่ Chase สร้างฟีเจอร์นี้ไม่ใช่เพราะผู้ใช้ต้องระบุการซื้อของชำจริงทีละรายการ
- เป็นการตัดสินใจด้านผลิตภัณฑ์ที่บังคับให้ใช้บัตรที่ร้านของชำ
- เป็นโครงสร้างที่ทำให้ผู้ใช้รู้สึกในระดับธุรกรรมทุกเดือนว่า “Chase ให้ของชำฟรี”
- เนื่องจาก CSR มุ่งเป้าลูกค้าที่มั่งคั่งและเชี่ยวชาญ จึงจ่ายรางวัลจริงจำนวนมาก
- เมื่อรวมอัตราพาดหัว 3% สำหรับการเดินทางและร้านอาหารกับโบนัส Pay Yourself Back 25% จะสามารถเรียกคืนได้ 375bp อย่างต่อเนื่องและเรียบง่าย
- นี่เป็นโครงสร้างที่พบได้ยากซึ่งสามารถเรียกคืนได้มากกว่าต้นทุนอินเตอร์เชนจ์โดยตรง
เหตุผลที่ CSR ยังอยู่ได้
- รางวัลที่ใจกว้างของ CSR ยังคงอยู่ได้เพราะกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ
- หากผู้ใช้ใช้ CSR บน Amazon หรือซื้อสินค้ามาร์จินสูงของ Apple ด้วยคะแนน CSR contribution margin ของพอร์ตโฟลิโอ Chase จะสูงขึ้น
- เมื่อขยายสเกลแล้ว ลูกค้าสัดส่วนมากพอสมควรจะมีพฤติกรรมเช่นนี้
- Chase มองว่า หากให้ผลิตภัณฑ์ที่ดีพอแก่ลูกค้าเป้าหมาย ลูกค้าจะไม่ปรับเกมให้เหมาะสมเต็มที่
- การปรับให้เหมาะที่สุดต้องบริหารความสัมพันธ์สินเชื่อหลายแห่งอย่างละเอียด และต้องบันทึกบัตรหลายใบไว้ใน iPhone เพื่อใช้
- พฤติกรรมที่ใช้เพียง CSR ใบเดียวอาจเป็นประโยชน์ต่อผู้ออกบัตร
- CSR ยังมีเหตุผลเชิงกลยุทธ์ด้วย
- Chase เป็นอาณาจักรบริการทางการเงินที่กระจายตัวหลากหลายกว่า American Express มาก
- CSR ถูกออกแบบเป็น ผลิตภัณฑ์ลิ่ม ที่วางแบรนด์ Chase ไว้ในมือของมืออาชีพเมืองรุ่นใหม่ที่มีแนวโน้มจะมั่งคั่งขึ้น
- เป้าหมายไม่ใช่แค่กระเป๋าสตางค์ แต่คือการย้ายชีวิตทางการเงินทั้งหมดของลูกค้า และต่อไปถึงชีวิตทางการเงินของนิติบุคคลในปัจจุบันหรืออนาคตมายัง Chase
- มินิแบรนด์ Sapphire ถูกนำกลับมาใช้กับบัญชีกระแสรายวันพรีเมียมทั่วไปในภายหลัง
- ชื่อผลิตภัณฑ์คือ Chase Sapphire Premium Checking Account
ประเด็นที่เหลือ
- เครือข่ายบัตรเครดิตและสังคมโดยรวมเล่นเกมซ้ำ ๆ รอบค่าธรรมเนียมอินเตอร์เชนจ์
- สมดุลแบบอินเตอร์เชนจ์สูง-รางวัลสูง และสมดุลแบบอินเตอร์เชนจ์ต่ำ-รางวัลต่ำ ต่างก็มีอยู่
- ข้อตกลงล่าสุดที่เครือข่ายตกลงลดอินเตอร์เชนจ์ชั่วคราวยังเป็นหัวข้อสำหรับการอภิปรายในภายหลัง
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
เป็นบทความที่น่าสนใจ แต่ไม่ได้เน้นประเด็นสำคัญมากพอ: ถ้าใช้ บัตรรีวอร์ด ร้านค้าจะต้องจ่ายค่าธรรมเนียมสูงกว่าบัตร “ทั่วไป”
แค่ติดแบรนด์อีกแบบลงบนพลาสติกที่ใช้จ่าย ผู้ออกบัตรก็เก็บเงินต่อธุรกรรมได้มากขึ้น
คำถามที่น่าสนใจกว่าคือไม่ใช่ “ทำไมบัตรทุกใบถึงไม่มี cashback” แต่เป็นทำไมไม่ทำบัตรทุกใบให้เป็นแบรนด์ที่เอื้อประโยชน์ต่อผู้ออกบัตรมากกว่า
บทความยังพูดผ่าน ๆ ด้วยว่าทำไมร้านค้าถึง “เข้าร่วม” โปรแกรมนี้ ซึ่งคำตอบที่ชัดที่สุดน่าจะเป็นว่า ในระบบปัจจุบันร้านค้าไม่ได้ประโยชน์อะไร แต่ก็แทบไม่มีอำนาจเลือกจริง ๆ
ตารางค่าธรรมเนียม interchange น่าสนใจมาก และแยกอัตราไว้หลายสิบแบบตามประเภทร้านค้า เรื่องนี้ไม่มีเหตุผลทางเทคนิค และต้นทุนการฉ้อโกงส่วนใหญ่ก็เป็นร้านค้าและผู้ประมวลผลบางรายที่รับภาระ ไม่ใช่ธนาคารผู้ออกบัตรที่เป็นฝ่ายเก็บ interchange fee
interchange fee ของบัตรระดับสูงส่วนใหญ่จะย้อนกลับไปหาลูกค้าในรูปของรีวอร์ด และร้านค้าก็ยอมรับค่าธรรมเนียมที่สูงขึ้นเพื่อให้รับบัตรที่ลูกค้ากำลังซื้อสูงนิยมใช้ แต่ก็มีขีดจำกัด ซึ่งนั่นก็เป็นเหตุผลว่าทำไมยังมีร้านค้าที่ไม่รับ AmEx
https://usa.visa.com/content/dam/VCOM/download/merchants/vis...
ถ้าเซ็นสัญญาว่าจะรับบัตร VISA ก็ต้องรับทุกบัตร VISA ดังนั้นจึงเลือกปฏิเสธเฉพาะบางบัตร VISA เพราะค่าธรรมเนียมสูงไม่ได้
https://thepointsguy.com/news/retailers-want-to-reject-rewar...
https://www.google.com/search?q=merchants+want+to+refuse+rew...
ธุรกิจที่แข่งขันสูงยากจะรับภาระแคมเปญการตลาดแบบเจาะจงละเอียดเช่นนี้ด้วยต้นทุนของตัวเอง และสุดท้ายทั้งระบบก็ยืนอยู่บน ความไร้ประสิทธิภาพและการแสวงหาค่าเช่า, รวมถึง regulatory capture
ถ้าบัตรของฉันคืน 2% แต่ทำให้ร้านค้าเสียค่าธรรมเนียม 5% การจ่ายด้วยบัตรที่มีค่าธรรมเนียม 1% แล้วให้ร้านค้าลดราคา 2% จะดีกับทั้งสองฝ่ายมากกว่า แต่กลับทำไม่ได้
ถ้าไม่เป็นเช่นนั้น ร้านค้าน่าจะปฏิเสธโครงสร้างค่าธรรมเนียมแบบแบ่งชั้นไปแล้ว และนี่ก็เป็นเหตุผลว่าทำไมแม้ไม่มีการกำกับดูแล interchange fee ก็ไม่ได้พุ่งสูงขึ้นอย่างไร้ขีดจำกัดแบบตอนนี้
คำพูดที่ว่าทักษะสเปรดชีตที่ใช้ปรับแต่งโบนัสบัตรเครดิตจะทำให้ไปทำงานการเงินแล้วได้เงินมากกว่าเดิมเป็นระดับสามหลักนั้น ฟังดูน่าสงสัยทีเดียว
ในฐานะงานอดิเรกสำหรับคนที่ชอบจัดการความซับซ้อนมันก็ไม่เลว และ EVE Online ก็เป็นทางออกคล้ายกันที่อย่างน้อยยังมีความเป็นเกมจริง ๆ เป็นโบนัส
โดยรวมดูเหมือนว่าสิ่งที่คนส่วนใหญ่ทำไม่ใช่การหาช่องโหว่ที่ผลิตเงินได้ทุก CPU cycle ของสเปรดชีต แต่เป็นการทำ minimum/maximum optimization ภายในกรอบที่บริษัทต่าง ๆ อนุญาตมากกว่า
แม้ในสายเทคเอง คำพูดทำนองว่า “แค่เก่งกิจกรรมที่ใกล้เคียงในฐานะงานอดิเรก ก็เข้าสู่งานดี ๆ ได้เลย” ก็แทบไม่จริง และการเงินก็น่าจะคล้ายกัน
ในงานพบปะครั้งล่าสุด ครึ่งหนึ่งเป็นวิศวกรซอฟต์แวร์ และหลายคนก็มีงานที่สร้างรายได้ดีอยู่แล้วจากการทำ optimization
ส่วนตัวฉันใช้บัตรไม่กี่ใบแยกตามวัตถุประสงค์ แต่คิดว่าสำหรับคนส่วนใหญ่ cashback 2% จากบัตรฟรีก็ใกล้เคียงพอแล้ว
บังเอิญว่าวันนี้ครอบครัว 6 คนของฉันกำลังบินเที่ยวบินระหว่างประเทศชั้นธุรกิจที่ใช้แต้มโบนัสสมัครสมาชิก ซึ่งถ้าคิดเป็นเงินสดก็ราว 60,000 ดอลลาร์ และทั้งทริปนี้กับช่วงเวลาที่เหลือของปีนี้ก็ยังมีการใช้แต้มอีกหลายหมื่นดอลลาร์
ถึงอย่างนั้น เมื่อเทียบกับรายได้แบบ FAANG มันก็ไม่ใช่ “มากกว่าระดับสามหลัก” แต่ใกล้เคียงกับเงินจากงานเสริมหรืองานอดิเรกที่ต้องออกค่าใช้จ่ายเองมากกว่า
สำหรับคนส่วนใหญ่ cashback ธรรมดาก็พอแล้ว และถ้าเดิมทีก็ไม่ได้มีเงินให้ใช้มากอยู่แล้ว ก็ยิ่งยากที่จะได้รีเบตแต้มก้อนใหญ่
ตอน ประวัติของ Visa ในพอดแคสต์ Acquired พูดถึงวิธีที่อุตสาหกรรมบัตรเครดิตทำงานไว้ค่อนข้างมาก
บทความนี้อาจยังไม่ได้อธิบายโครงสร้างรีวอร์ดของบัตรเครดิตอย่างคมชัดว่าทำงานจริงอย่างไร แต่ถ้าฟังตอนของ Acquired จนจบก็จะมีคำอธิบาย
โครงสร้างเป็นแบบนี้: ผู้ออกบัตรระดับ “ลักชัวรี” ที่จับมือกับ Visa ดึงเงินออกจากร้านค้าเพื่อสร้างกำไรให้ตัวเอง และในขณะเดียวกันก็ทำให้ผู้ใช้บัตรพอใจ
ฝั่งร้านค้าไม่พอใจกับเรื่องนี้ และมักยื่นฟ้องเรียกร้องให้มีการกำกับดูแลค่าธรรมเนียม interchange อยู่บ่อยครั้ง เพราะเงินที่บริษัทบัตรและ Visa ดึงออกไป ร้านค้าจึงขึ้นราคากับลูกค้าทุกคนโดยไม่สนว่าถือบัตรรีวอร์ดหรือไม่ หรือใช้บัตรเครดิตหรือไม่
ผลลัพธ์คือเกิด การโอนย้ายขนาดใหญ่ จากผู้บริโภคยากจนที่ไม่ได้ใช้บัตรรีวอร์ด ไปสู่ผู้บริโภคฐานะดีที่ใช้บัตรรีวอร์ด ในออสเตรเลีย การกำกับค่าธรรมเนียม interchange ทำให้กระแสคลั่งและหมกมุ่นกับบัตรเครดิตแบบที่เห็นในสหรัฐฯ ถูกกดไว้
เมื่อเทียบบัตรรีวอร์ดกับบัตรที่ไม่มีรีวอร์ด คนที่มีความรู้ทางการเงินไม่ว่ารายได้เท่าใดจะได้ประโยชน์จากบัตรรีวอร์ดโดยให้ผู้บริโภคที่ไร้เดียงสาเป็นผู้รับภาระต้นทุน
จากกรณีที่ธนาคารเป็นฝ่ายผลักดันการเพิ่มวงเงิน พบว่าบัตรรีวอร์ดทำให้การใช้จ่ายเพิ่มขึ้น และทำให้ผู้บริโภคที่ไร้เดียงสามียอดค้างชำระสูงขึ้น คนกลุ่มนี้ยังใช้ฮิวริสติกการปรับยอดชำระที่ไม่เหมาะสมตอนจ่ายบัตร จึงเสียต้นทุนสูงกว่า
งานวิจัยประเมินว่ามีการกระจายเงินใหม่ปีละ 15 พันล้านดอลลาร์ จากกลุ่มที่การศึกษาน้อยกว่าไปยังกลุ่มที่การศึกษาสูงกว่า จากพื้นที่ที่ยากจนกว่าสู่พื้นที่ที่มั่งคั่งกว่า และจากพื้นที่ที่มีสัดส่วนชนกลุ่มน้อยสูงไปยังพื้นที่ที่มีสัดส่วนต่ำกว่า
https://www.imf.org/en/Publications/WP/Issues/2023/03/10/Who...
บัตรเครดิตยังเป็นประโยชน์ต่อร้านค้าด้วย เพราะช่วยเพิ่มพฤติกรรมการใช้จ่ายของลูกค้า สำหรับลูกค้ารายได้น้อย ความสามารถในการเข้าถึงสินเชื่อระยะสั้นระหว่างรอบเงินเดือนหรือเครดิตระยะยาวเป็นสิ่งดึงดูด ส่วนลูกค้ารายได้สูงถูกดึงดูดด้วยรีวอร์ด สิทธิประโยชน์ รวมถึงความสะดวกและความปลอดภัยของการชำระเงิน
จึงทำให้เราเห็นการคิดค่าธรรมเนียมเพิ่มสำหรับการจ่ายด้วยบัตรเครดิตบ่อยกว่าในรายจ่ายที่ไม่ใช่ดุลยพินิจ เช่น ภาษีหรือค่าธรรมเนียมศาล ส่วนร้านค้าที่ขายสินค้าหรือบริการแบบเลือกซื้อได้ หรือที่การได้รับเงินตอนนี้สำคัญ ก็มีแรงจูงใจจะอุดหนุนค่าธรรมเนียมรับบัตร
ถ้าเครดิตแย่มากก็อาจถูกปฏิเสธได้ แต่บัตร cashback ที่ผมใช้ส่วนใหญ่ก็ไม่ได้จำกัดเข้มงวดแบบ “สำหรับคนรวยเท่านั้น”
ตัวเหตุและกลไกดูซับซ้อนกว่าผลลัพธ์ที่เห็น และถ้ายากจนจนจ่ายค่าบัตรไม่ไหว นั่นก็น่าจะเป็นปัญหาใหญ่กว่าว่าจะใช้บัตรแบบไหน
https://www.ftc.gov/business-guidance/resources/new-rules-el...
ร้านค้าส่วนใหญ่มองว่าลูกค้าที่ใช้บัตรเครดิตซื้อของมากพอ หรือยอมซื้อในราคาที่แพงกว่าพอ จนคุ้มชดเชยต้นทุนค่าธรรมเนียมธุรกรรมบัตรได้
นี่อาจเป็นเหตุผลเดียวด้วยซ้ำที่พวกเขาไม่โฆษณาส่วนลดเงินสด/บัตรเดบิต ป้าย “ลด x% เมื่อจ่ายด้วยเงินสด/เดบิต” แทบไม่มีความซับซ้อนเลย และร้านค้าก็ทำการตั้งราคาต่างกันตามลูกค้าผ่านส่วนลดและโปรโมชันสารพัดอยู่แล้ว
เกร็ดน่าสนใจ: นี่คือเหตุผลที่ คริปโทไม่สามารถตั้งตัวเป็นสินค้าทดแทนบัตรเครดิต ได้
ผู้ก่อตั้งสตาร์ตอัปจำนวนมากเกินไปมองว่า “ค่าธรรมเนียมต่ำ” เป็นเหมือนคุณสมบัติทางเทคนิค แต่แก่นของเรื่องไม่ใช่เทคโนโลยี
ค่าธรรมเนียม interchange ถูกใช้เป็นแหล่งเงินหลักสำหรับรีวอร์ดและสิทธิประโยชน์ของผู้บริโภค ถ้าวิธีชำระเงินใหม่จะดึงดูดผู้บริโภค ก็ต้องให้สิทธิประโยชน์ที่แข่งขันได้ และสิทธิประโยชน์นั้นก็ต้องใช้ค่าธรรมเนียมมาสนับสนุน
Visa/MC/AmEx สร้างโครงสร้างที่ลูกค้าที่ใช้จ่ายสูงสามารถดึงมูลค่าออกจากร้านค้าได้มากขึ้นในรูปของค่าธรรมเนียมที่สูงกว่า และตารางค่าธรรมเนียมก็แยกย่อยเรื่องนี้ตามประเภทร้านค้าและระดับบัตรอย่างละเอียด
ถ้าจะสร้างระบบชำระเงินใหม่ คุณต้องเข้าใจด้วยว่าไม่ใช่แค่การเจรจาระหว่างร้านค้ากับผู้ออกบัตรเท่านั้น แต่ลูกค้าเองก็เป็น ตลาดสองด้าน ที่ใช้อำนาจการใช้จ่ายของตัวเองทั้งทางตรงและทางอ้อมด้วย
ตัวอย่างเช่น ยุโรปมีวัฒนธรรมรีวอร์ดและคะแนนจากการชำระเงินที่อ่อนกว่าสหรัฐฯ มาก และค่าธรรมเนียม interchange ก็ต่ำกว่า
เหตุผลที่คริปโทล้มเหลวมีหลายอย่าง แต่เหรียญใหญ่ ๆ ผันผวนเกินไปสำหรับการใช้เป็นเงิน ไม่มีการคุ้มครองผู้บริโภคแบบการจ่ายด้วยบัตรเครดิต และซับซ้อนเกินกว่าคนทั่วไปจะเข้าใจ
การสแกนบาร์โค้ดแล้วรอ 2 นาที ยังดีกว่าต้องกรอกที่อยู่ ส่งเบอร์โทร ยืนยันรหัสไปรษณีย์ รอรหัสผ่านใช้ครั้งเดียวจากบริษัทบัตร แล้วสุดท้ายมีโอกาส 5% ที่จะล้มเหลวโดยไม่รู้สาเหตุ
แทบทุกครั้ง เทคโนโลยีไม่ใช่แก่นสำคัญ และส่วนใหญ่แค่มี สเปรดชีต ก็พอแล้ว
จากมุมของผู้ประกอบการ หากจะสรุปแบบสั้น ๆ วิธีเดียวที่จะสะท้อนค่าธรรมเนียมบัตรเครดิตเข้าไปในต้นทุนก็คือ ต้องสมมติไว้เสมอว่ามีทั้งค่าธรรมเนียมระดับสูงสุดและค่าธรรมเนียมแบบครั้งเดียว
ต้นทุนนี้ถูกบวกเข้าไปในราคาขายปลีกทั้งหมด
ถ้าจ่ายด้วยบัตรที่มีค่าธรรมเนียมต่ำ เท่ากับว่าคุณกำลังอุดหนุนลูกค้าที่ใช้บัตรค่าธรรมเนียมสูง และถ้าจ่ายด้วยเงินสด·เดบิต·เช็คโดยไม่พูดอะไรเลย ก็เท่ากับกำลังอุดหนุนคนที่จ่ายด้วยบัตรเครดิตค่าธรรมเนียมสูง
ถ้าลูกค้าขอ ก็สามารถให้ส่วนลด 2% สำหรับการจ่ายด้วยเงินสดหรือเช็คได้ เพราะได้บวกราคาเผื่อไว้เกิน 3% อยู่แล้ว
Visa เดบิตคือการหลอกลวงครั้งใหญ่ที่สุด เพราะมันหาวิธีเก็บ 2.5% จากการรับชำระด้วยบัตรเดบิตได้สำเร็จ ในแคนาดา เดบิตเคยคิดเพียง 0.10 ดอลลาร์ต่อรายการสำหรับลูกค้าธุรกรรมปริมาณมากมาเป็นเวลานาน
สุดท้ายแล้วควรใช้บัตรเครดิตที่ให้รีวอร์ดสูงกับทุกการซื้อและจ่ายเต็มจำนวนทุกเดือน ไม่อย่างนั้นถ้าคุณไม่ขอส่วนลด คุณก็กำลังอุดหนุนคนที่ทำแบบนั้น
เดือนที่แล้วมียอดเงินเข้ารวม 130,681.33 ดอลลาร์ รวมบัตรเดบิต และจ่ายค่าธรรมเนียมบริการไป 2,433.51 ดอลลาร์ คิดเป็น 1.86% ยังไม่นับความรับผิดจากความเป็นไปได้ของ chargeback และไม่ได้รับ AmEx
สำหรับผม พอใช้เงินสดก็มักจะให้ทิปน้อยกว่าตอนใช้บัตรเครดิตโดยสัญชาตญาณ การหยิบธนบัตรออกจากกระเป๋าทำให้รู้สึกเจ็บกว่าการเขียนตัวเลขมาก จนเผลอลดทิปลงโดยไม่รู้ตัว
เหตุผลหลักที่บัตรรีวอร์ดลดลงใน EU คือในปี 2015 หน่วยงานกำกับดูแลได้กำหนด เพดาน interchange fee ไว้ต่ำมาก
สหรัฐฯ ก็น่าจะตามไปในสักวัน แต่คงไม่ต่ำมากแบบบัตรเดบิต
คำตอบของคำถามที่ว่าทำไมทุกบัตรไม่เก็บ interchange fee สูงสุดทั้งหมดก็คือพลังของตลาด เงินจำนวนนี้ยังไม่มากพอจะทำให้ร้านค้ารายใหญ่อย่าง Amazon ไม่พอใจในระยะยาว
สำหรับบัตรที่ไม่มีรีวอร์ดแต่คิดดอกเบี้ยปีละ 30% นั้น interchange fee 3% ถือว่าเป็นเงินก้อนเล็ก และถ้ามันแพร่หลายกว่านี้ ธนาคารผู้รับบัตรก็คงเรียกร้องส่วนแบ่งมากขึ้นด้วย
เศรษฐศาสตร์ของบัตรเครดิตแตกต่างกันมากในแต่ละประเทศ ในสหรัฐฯ ผู้ใช้บัตรหนึ่งในสามมองหารีวอร์ดอย่างชัดเจน และอีกหนึ่งในสามใช้เพื่อการคุ้มครองและความปลอดภัยเมื่อเทียบกับบัตรเดบิต
ในสหราชอาณาจักร คนที่มองหารีวอร์ดมีเพียง 12% และการใช้งานหลักคือแบ่งจ่ายธุรกรรมก้อนใหญ่หรือปรับปรุงคะแนนเครดิต ดังนั้นจึงยากจะมองประเด็นนี้เป็นเรื่องร่วมกันทั้งโลก
ผมเคยเห็นบางซูเปอร์มาร์เก็ตที่บัตรบางใบทำงานแปลก ๆ ซึ่งอาจเป็นความพยายามรับมือกับ interchange fee แบบอเมริกัน ถึงอย่างนั้นก็ยังมีวิธีเลี่ยงอยู่
ถ้าอย่างนั้นก็น่าสงสัยว่าทำไมถึงไม่ออกแต่บัตรระดับสูงสุดทั้งหมด หรือก็คือ บัตรที่มี interchange fee สูงที่สุด
บัตรเครดิตของผมคือ Fidelity 2% Cash Back Visa
เดิมทีน่าจะเป็น American Express แต่ตอนนี้เป็น Visa แล้ว และคงเปลี่ยนหลังปี 2016
ผมไม่ได้เดินทางบ่อย เงินสดที่เข้าบัญชีนายหน้าจึงมีประโยชน์กว่า และถ้าเป็นบัตร “2% ทุกหมวด” ก็แทบไม่มีเหตุผลต้องพกบัตรแยกตามประเภทร้าน
ตอนนี้หลังจากซื้อบ้าน ผมเอาค่าใช้จ่ายหลายอย่างลงบัตรนี้ และเพิ่งรู้ว่าทะลุวงเงินก็ตอนมีจดหมายแจ้งเพิ่มวงเงินอัตโนมัติมาทางไปรษณีย์ หลังจากนั้นเขาก็เพิ่มให้อีกเรื่อย ๆ ทุก 1-2 ปี จนตอนนี้มากพอจะซื้อรถระดับกลางด้วยบัตรได้แล้ว
ถึงอย่างนั้นผมก็ยังอยากให้บัตรรีวอร์ดโดยรวมถูกแบน และให้ราคาสินค้าทุกอย่างถูกลง 2% ไปเลย มันให้ความรู้สึกเหมือนถูกติดสินบนให้ใช้วิธีจ่ายแบบหนึ่งโดยเฉพาะ ซึ่งชวนให้รู้สึกกระอักกระอ่วน แต่ในตลาดปัจจุบันก็ไม่มีเหตุผลอะไรที่จะไม่ใช้
ครอบครัวผมมี 4 คน ค่าใช้จ่ายด้านอาหารสดและกินนอกบ้านสูงมาก ดังนั้นใช้บัตรที่ให้ 3% กับหมวดพวกนี้จะดีกว่า
ตัวอย่างที่ชัดที่สุดคือ Amazon Visa ซึ่งถ้าผูกกับบัญชี Amazon ก็จะได้ส่วนลด 3% ที่นั่นโดยอัตโนมัติ มันไม่ถึงขั้นเปลี่ยนชีวิต แต่ก็เป็นเงินฟรี
ถ้าจะทำแบบตามตัวอักษรจริง ๆ มันดูแย่กว่าการที่วิธีจ่ายเงินต่าง ๆ แข่งขันกันดึงลูกค้าด้วยรีวอร์ดมาก
มันเป็นหนึ่งในสองบัตรที่ผม “พกติดตัวทุกวัน” และใช้ทุกที่ยกเว้น Amazon กับ Whole Foods Market
สำหรับ Amazon กับ WFM ผมใช้บัตร Amazon (Chase) และเพราะ WFM ได้เข้ามาแทนหรืออยู่รอดเหนือร้านขายของชำแถวบ้านเกือบทั้งหมด มันเลยกลายเป็นอีกใบที่พกไว้ รวมทั้งเป็นบัตรสำรองเผื่อ Fidelity 2% มีปัญหา
ช่วงหลังผมเกือบสมัครบัตรร้านค้า Target 5% แล้ว แต่ในจังหวะที่นิสัยชอบประหยัดเกือบชนะนิสัยมินิมอล แบบฟอร์มสมัครกลับดูละเมิดความเป็นส่วนตัวเกินไปจนเลิกไป สรุปคือผมจะยังใช้ Fidelity 2% ที่ Target ต่อ และนั่นก็ทำให้ความสามารถในการแข่งขันด้านราคาของ Target ลดลงเล็กน้อย
เนื้อหาในบทความนี้และบทความอื่นของผู้เขียนน่าสนใจมากจริง ๆ แต่สำนวนยืดยาวเกินไป
อย่างเช่นย่อหน้าที่อธิบายค่าธรรมเนียมบัตร ดันมีแค่สองประโยคเท่านั้นไม่ว่าอย่างไร
นอกจากความยืดยาวแล้ว ยังรู้สึกถึงความหยิ่งอยู่เล็กน้อย ทำให้นึกถึง The Last Psychiatrist
ตัวหัวข้อผมชอบมากจริง ๆ แต่ตามคำอธิบายได้ยาก ไม่แน่ใจว่าเพราะผมไม่ใช่เจ้าของภาษาเลยจับอุปมาไม่ทัน หรือเพราะไม่คุ้นกับประโยคยาวแบบนี้แล้ว หรือแค่มันไม่ใช่สไตล์ที่ผมชอบ
ประโยคแบบนั้นมีกลิ่นของวาทศิลป์และความสง่างามที่ยกระดับสำนวน และที่สำคัญที่สุดคือช่วยคัดกรองผู้อ่าน เหลือไว้เฉพาะคนที่เรียนวิชาภาษาในระดับมัธยมมามากพอจะเข้าใจประโยคยาว ๆ ได้ง่าย นี่เป็นเรื่องของการแสดงออกส่วนบุคคล ไม่ใช่คำสั่ง จึงมีสิทธิ์จะทำแบบนั้น
แม้จะออกนอกประเด็นหลักไปเล็กน้อย แต่ก็รู้สึกว่าน่าสนใจมากที่มีการพูดผ่าน ๆ ว่าการถือหุ้นของผู้ให้บริการมากพอให้มีข้ออ้างโทรหา ฝ่ายนักลงทุนสัมพันธ์ ได้เมื่อเกิดปัญหา
สงสัยว่าคนทำแบบนี้กันจริงไหม ถ้าทำได้จริงก็ดูเหมือนเคล็ดลับชีวิตที่น่าทึ่ง แต่ก็ยังสงสัยว่ามันจะมีอิทธิพลต่อการสนับสนุนลูกค้า “จริง ๆ” ได้มากแค่ไหน
วิธีนี้ถูกพูดถึงในบทความเกี่ยวกับการยกระดับเรื่องร้องเรียนการขโมยข้อมูลส่วนบุคคล: https://www.kalzumeus.com/2017/09/09/identity-theft-credit-r...
ใจความสำคัญคือ ถ้าคุณส่งจดหมายถึงฝ่ายกฎหมายไม่ได้ ก็ให้ไต่ระดับเรื่องขึ้นไปสูงเท่าที่จำเป็น บริษัทอเมริกันขนาดใหญ่แทบทุกแห่งมีแผนก Investor Relations ที่หาเจอง่าย มีงบประมาณพอ เปิดเผยช่องทางติดต่อสาธารณะ และ 80% ของทั้งปีก็ค่อนข้างว่าง
คุณจึงพอจะสร้างเหตุผลในการส่งจดหมายถึงฝ่ายนักลงทุนสัมพันธ์ได้ประมาณว่า “ผมเป็นผู้ถือหุ้นของ BigBank และด้วยเหตุนี้จึงรู้สึกผิดหวังอย่างมากเมื่อทราบว่า …”
อย่างไรก็ตาม ถ้าอยากให้วิธีนี้ได้ผล คุณต้องทำให้ตัวเองดูเหมือนผู้ถือหุ้นระดับหลายล้านดอลลาร์ แม้ว่าจะถือหุ้นจริงแค่ 100 ดอลลาร์ก็ตาม ผู้เขียนอยู่ในวงการการเงินมานาน และเคยเป็นซาลารีแมนในญี่ปุ่นอยู่นานด้วย จึงน่าจะเล่นบทนี้ได้แนบเนียน
แม้อาจจะสวนกระแส แต่ฉันคิดว่าการที่ผู้บริโภคได้ส่วนแบ่งอย่างน้อยบางส่วนจากประโยชน์ของสินเชื่อหมุนเวียนที่ถูกปรับให้เหมาะกับความเสี่ยงอย่างมาก และการชำระเงินอิเล็กทรอนิกส์ที่มีแรงเสียดทานต่ำ ก็เป็นเรื่องดี
ยังดีกว่าปล่อยให้ธนาคารกับร้านค้ารับเอามูลค่าที่เกิดจากเทคโนโลยีนั้นไปทั้งหมด
ในโลกที่บัตรค่าธรรมเนียมแลกเปลี่ยนสูงและรีวอร์ดสูงถูกห้าม ร้านค้าอาจจ่ายค่าธรรมเนียมรวมลดลง แต่ก็น่าจะขาดทุนสุทธิจากการใช้จ่ายของผู้บริโภคโดยรวมที่ลดลง
การที่โปรแกรมพันธมิตรผลักดันให้ผู้บริโภคปรับรูปแบบการใช้จ่ายเพื่อเล่นเกมล่ารางวัลนั้น ดูเหมือนเป็น แรงกดดันทางการแข่งขัน ที่ค่อนข้างดี เมื่อเห็นว่ามันได้รับความนิยมขนาดนี้ ก็เหมือนว่าจะเป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง
โดยรวมแล้วผู้บริโภคเป็นฝ่ายเสียประโยชน์ และมาร์จินที่ใช้ขับเคลื่อนระบบนี้ก็ถูกรวมอยู่ในราคาที่จ่ายหน้าเคาน์เตอร์แล้ว
ยุโรปและออสเตรเลียกำหนดเพดานค่าธรรมเนียมแลกเปลี่ยน ทำให้ถูกลงสำหรับร้านค้าและผู้บริโภค และธนาคารก็ต้องออกแบบสินค้า รีวอร์ด และราคาใหม่ เพื่อให้ผู้บริโภคมีทางเลือกจริง ๆ
ผู้บริโภคบางคนรับภาระค่ารีวอร์ดโดยตรงมากขึ้นผ่านบัตรที่มีค่าธรรมเนียมรายปี บางคนยังคงได้รีวอร์ดสูงผ่าน AmEx ที่ออกโดยธนาคาร แต่ต้องจ่ายค่าธรรมเนียมเพิ่มที่จุดชำระเงิน และบางคนก็ใช้บัตรไม่มีรีวอร์ดหรือบัตรต้นทุนต่ำเพื่อรับส่วนหนึ่งของการประหยัดต้นทุนไว้เอง
ตอนนี้ผู้บริโภคที่ไม่อยากจ่ายต้นทุนแฝงของรีวอร์ดที่อิงค่าธรรมเนียมแลกเปลี่ยนเพื่อทุกคน ก็เลือกไม่จ่ายได้แล้ว
สำหรับบริบท ในช่วงที่ออสเตรเลียเริ่มใช้เพดานค่าธรรมเนียมแลกเปลี่ยนและค่อย ๆ ลดลง ผมรับผิดชอบงานบริหารพอร์ต การขายต่อเนื่อง ความสามารถในการทำกำไร และการรักษาลูกค้าของผู้ออกบัตรเครดิต และหลังจากนั้นก็ทำงานเป็นตัวแทนเนเธอร์แลนด์ในคณะที่ปรึกษายุโรปของเครือข่ายบัตรแห่งหนึ่ง
มันอาจเป็นโครงสร้างที่บริษัทการเงินยักษ์ใหญ่ใช้ประโยชน์จากร้านค้าที่จัดการตัวเองได้น้อยกว่า แล้วนำผลประโยชน์ไปให้ผู้ถือบัตรบางส่วน
เป็นความจริงที่ร้านค้าโดยรวมได้ประโยชน์จากการรับบัตรเครดิตเอง แต่ไม่ชัดเจนเลยว่าพวกเขาได้ประโยชน์จากการเป็นผู้แบกรับต้นทุนให้โปรแกรมรีวอร์ดด้วย
ถ้ามีทางถอนตัวได้ ร้านค้าจำนวนมากก็น่าจะถอนตัวไปแล้ว และก็ยังมองไม่ออกว่าลูกค้าที่ใช้บัตรแบบไม่มีรีวอร์ดได้ประโยชน์อย่างไรในระบบปัจจุบัน
เพราะถ้าไม่อยากตามไม่ทันจนแทบเสียเงินเปล่า คุณต้องใช้เวลาเรียนรู้ “เกม” นี้
โดยพื้นฐานแล้วฉันใช้บัตรใบเดียวที่มีโครงสร้าง cashback แบบเรียบง่ายใช้ได้ทั่วไป และการลงทุนก็ทำแบบง่าย ๆ ใช้แรงดูแลน้อยมากเพียงเล็กน้อย
ฉันตั้งใจไม่ทำหลายสิ่งหลายอย่างที่คนอื่นทำกันเพื่อดึงมูลค่าออกจากระบบให้มากขึ้น แต่ก็รู้ว่าผลคืออาจตามหลังคนจำนวนมาก นี่ไม่ใช่ชัยชนะ แต่เป็น การแข่งขันสู่จุดต่ำสุด ที่ฉันยอมถอนตัวบางส่วน
ถ้าไม่เป็นแบบนั้น ฉันก็คงพอใจที่จะปล่อยให้ตลาดเลือกแนวทางที่ตัวเองต้องการ
ถ้าผู้บริโภคได้ cashback 2% แต่ร้านค้าก็เก็บเงินจากผู้บริโภคเพิ่มอีก 2% เพื่อชดเชยต้นทุนนั้น ฉันไม่เห็นว่ามันนับเป็นการคืนประโยชน์ให้ผู้บริโภคได้อย่างไร