ถ้าคุณต้องการเงิน อย่ารับงานนั้น
(bitfieldconsulting.com)- งานที่ยากที่สุดสำหรับนักพัฒนาอิสระหรือครีเอเตอร์คือ หลังจากเงินเดือนประจำหายไปแล้ว จะรับเงินอย่างไร คิดค่าบริการเท่าไร และจะสร้าง คุณค่า ให้สมกับราคานั้นได้อย่างไร
- สัญญาราคาเหมาจ่าย สร้างแรงจูงใจให้ลูกค้าเรียกร้องผลงานส่งมอบมากขึ้น และทำให้ที่ปรึกษาทำงานขั้นต่ำสุดเพียงเพื่อให้ได้รับการอนุมัติ
- การคิดเงินรายชั่วโมงให้ การควบคุมต้นทุน แก่ลูกค้าบนพื้นฐานของเวลาที่คาดการณ์ไว้อย่างสมจริง และช่วยให้ยุติงานได้เร็วหากตัดสินตั้งแต่ช่วงต้นว่าไม่มีคุณค่า
- ควรค่อยๆ ขึ้นราคาทุกครั้งที่ลูกค้ายอมรับ เพื่อหาจุดที่อัตราการยอมรับลดลงเหลือราว 50% และควรหลีกเลี่ยงการลดราคา เพราะอาจนำไปสู่แรงกดดันเพิ่มเติม
- บางครั้งลูกค้าจะเข้าใจ คุณค่า ของที่ปรึกษาก็ต่อเมื่อได้เจอกับต้นทุนของทางเลือกที่ถูกกว่า หรือผลจากการไม่ทำตามคำแนะนำ ดังนั้นยิ่งต้องการเงินด่วนเท่าไร ยิ่งควรปฏิเสธงานที่ไม่เหมาะเท่านั้น
ช่วงเวลาที่เรื่องเงินกลายเป็นเรื่องยากในการทำงานอิสระ
- เมื่อออกจากงานประจำมาเป็นอิสระ คุณจะได้เสรีภาพ แต่ เงินเดือน ที่เคยเข้ามาเป็นประจำก็หายไปพร้อมกัน
- สำหรับนักพัฒนาหรือครีเอเตอร์ที่เพิ่งเริ่มทำงานอิสระ เงินจะกลายเป็นปัญหาจริงจังทันที
- จะเก็บเงินจากผู้คนอย่างไร
- ควรคิดค่าบริการเท่าไร
- จะมอบ คุณค่า ให้สมกับจำนวนเงินที่เรียกเก็บได้อย่างไร
- จากประสบการณ์ล้มเหลวกับสัญญาราคาเหมาจ่ายในอดีต การกำหนดราคาและการเลือกลูกค้าจึงถูกหยิบมาเป็นประเด็นสำคัญในการให้คำปรึกษาแบบอิสระ
แรงจูงใจที่ไม่ดีจากสัญญาราคาเหมาจ่าย
- สัญญาราคาเหมาจ่าย เป็นโครงสร้างที่ส่งผลเสียต่อทั้งลูกค้าและที่ปรึกษา
- ลูกค้ามีแรงจูงใจที่จะตกลงราคาที่ต่ำที่สุดเท่าที่ทำได้ แล้วเรียกร้องงานให้มากที่สุดภายใต้เงินจำนวนเดิม
- ในทางกลับกัน ที่ปรึกษาถูกผลักให้เลือกทำงานที่เร็วและถูกที่สุดเท่าที่จำเป็นเพื่อให้ลูกค้าอนุมัติ
- หลังได้รับการอนุมัติแล้ว แทบไม่มีแรงจูงใจเหลืออยู่ในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นตามมา
- วิธีที่ดีกว่าคือทำงานด้วยอัตรารายชั่วโมงที่เป็นธรรม และประเมินเวลาที่จำเป็นสำหรับผลงานส่งมอบที่ร้องขออย่างรอบคอบและสมจริง
- ลูกค้าสามารถมี การควบคุมต้นทุน ได้โดยไม่ต้องล็อกยอดรวมทั้งหมดทันที
- ที่ปรึกษาจะมีแรงจูงใจสูงที่จะส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าตั้งแต่ช่วงต้น
- หากลูกค้าตัดสินใจหลังผ่านไปหนึ่งหรือสองวันว่าไม่เหมาะ ก็สามารถจ่ายเฉพาะค่าใช้จ่ายถึงตอนนั้นและยุติความสัมพันธ์ได้
- หากหลังจบงานแล้วยังต้องมีการเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงเพิ่มเติม อย่าปล่อยให้ตัวเองถูกลากไปทำฟรี ควรประเมินแยกต่างหากและพิจารณาค่าใช้จ่าย เพื่อป้องกันสถานการณ์แบบ “just one more thing”
ที่ปรึกษาที่สร้างธุรกิจซ้ำได้จะอยู่ได้นานกว่า
- บางบริษัทกังวลว่าการคิดเงินรายชั่วโมงจะทำให้ที่ปรึกษาถ่วงงาน
- ที่ปรึกษาไร้จรรยาบรรณอาจสร้างปัญหาและความล่าช้าเพื่อยืดเวลา
- ในกรณีเช่นนั้น ลูกค้าควรมองให้ออกและยุติความสัมพันธ์
- ในระยะยาว นั่นไม่ใช่กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ
- อาจแบ่งที่ปรึกษาได้เป็น poacher และ farmer
- poacher คือฝ่ายที่รีบเก็บผลประโยชน์แล้วจากไป
- farmer คือฝ่ายที่ดูแลความสัมพันธ์ระยะยาวและรักษาลูกค้าไว้เพื่อให้กลับมาสร้างรายได้อีกในปีถัดไป
- การหาลูกค้าใหม่อย่างต่อเนื่องเป็นเรื่องยากและมีต้นทุนสูง และแม้จะใช้เวลาไปกับการประชุม ข้อเสนอ และใบเสนอราคา งานประมาณครึ่งหนึ่งก็อาจไม่สำเร็จ
- การไม่สูญเสียลูกค้าเดิมย่อมดีกว่า และชื่อเสียงก็จะแพร่กระจายไปในที่สุด
- เหตุผลที่ธุรกิจซ้ำกลายเป็นธุรกิจที่ดีที่สุดคือ การตลาดเป็นเรื่องยาก
- เมื่อเวลาผ่านไป ผู้คนจะเริ่มเข้ามาหาเอง แม้คุณจะไม่ได้ทำการตลาดบริการอย่างจริงจัง
- จุดนั้นถือได้ว่าเป็นสัญญาณว่าคุณกำลังทำงานอย่างถูกต้อง
ราคาควรถูกพิสูจน์ด้วยระดับที่สูง ไม่ใช่เริ่มจากต่ำ
- คำแนะนำที่ดีที่สุดในการตั้งราคาคือ “นึกตัวเลขขึ้นมา แล้วคูณสอง”
- หากตอนบอกอัตราค่าบริการคุณไม่รู้สึกเขินเล็กน้อย ก็มีโอกาสว่าคุณกำลังตั้งราคาต่ำเกินไป
- หากได้รับการตอบรับทุกครั้ง ก็ชัดเจนว่าราคาต่ำเกินไป
- ช่วงเริ่มทำงานอิสระ ความถ่อมตัวและความอยากได้งานอาจทำให้ตั้งราคาตัวเอง ต่ำเกินไป ได้ง่าย
- บริษัทต่างๆ มักมองการจ่ายเงินให้ที่ปรึกษาราคาแพงในเชิงบวกเสียด้วยซ้ำ
- สิ่งนี้มองได้ว่าเป็น Chivas Regal effect
- เป็นอุปมาว่า วิสกี้ราคาถูกดูเหมือนจะคุณภาพแย่ ส่วนวิสกี้ราคา 60 ดอลลาร์ดูเหมือนจะมีคุณภาพดี
- ผู้จัดการจ้างที่ปรึกษามาแก้ปัญหาที่ตนแก้ไม่ได้ และยิ่งเป็นปัญหาราคาแพงเท่าไร ก็ยิ่งอาจทำให้แผนกดูสำคัญมากขึ้นเท่านั้น
- ราคาสูงทำให้ลูกค้ารู้สึกสบายใจว่า “ได้มอบหมายงานให้ผู้เชี่ยวชาญระดับสูงสุดแล้ว”
- แต่โครงสร้างนี้จะคงอยู่ได้ก็ต่อเมื่อทำงานได้ดีจริง
- เมื่อคิดราคาแพง ลูกค้ามีแนวโน้มจะมองคำแนะนำว่ามีคุณค่ามากขึ้นและรับฟังมากขึ้น
- ใน Secrets of Consulting ของ Jerry Weinberg มีคำแนะนำว่า “จงทำให้พวกเขาจ่ายเงินมากพอที่จะทำตามที่คุณบอก”
อย่าลดราคา และควรรอลูกค้าที่พร้อมจะฟังคำแนะนำ
- วิธีหาราคาที่เหมาะสมคือ ทุกครั้งที่ลูกค้ายอมรับราคา ครั้งถัดไปให้ขึ้นราคาอีกเล็กน้อย
- เมื่อผู้คนเริ่มบ่นหรือปฏิเสธ แปลว่าคุณเข้าใกล้ช่วงราคาที่เหมาะสมแล้ว
- เมื่ออัตราการยอมรับลดลงเหลือราว 50% โดยทั่วไปถือว่าอยู่ในระดับที่เหมาะสม
- ยิ่งทำงานกับลูกค้ามากขึ้น ที่ปรึกษาก็ยิ่งเรียนรู้มากขึ้น กลายเป็นที่ปรึกษาที่ดีขึ้น และคิดค่าบริการได้มากขึ้น
- ราคาควรเพิ่มขึ้นอย่างสม่ำเสมอตามเวลา แต่ต้องสอดคล้องกับคุณค่าที่มอบให้เสมอ
- การเจรจาอาจทำได้ในเงื่อนไขอื่นๆ แต่ควรหลีกเลี่ยง การเจรจาราคา
- คำขอลดราคาอาจมองได้ว่าเป็นสัญญาณว่า “ฉันไม่คิดว่าคุณมีคุณค่ามากเท่าที่คุณเรียกร้อง”
- หากยอมลดราคา อาจตามมาด้วยแรงกดดันอื่นๆ เช่น ความต้องการเพิ่มเติม กำหนดส่งที่สั้นลง หรือการสนับสนุนนอกเวลางาน
- เช่นเดียวกับคำแนะนำของ Jerry Weinberg หลักการสำคัญคือ “ถ้าคุณต้องการเงิน อย่ารับงานนั้น”
- ลูกค้าอาจไม่รู้ราคาที่ยุติธรรม เพราะพวกเขาไม่รู้สาขาความเชี่ยวชาญนั้น
- หากได้ยินอัตราที่สูงแล้วล้มเลิกการทำธุรกรรม ก็เท่ากับคุณหลีกเลี่ยงลูกค้าที่ไม่เข้าใจคุณค่าได้
- ลูกค้ารายหนึ่งบอกว่าอัตราของผู้เขียนสูงกว่าที่คาดไว้มาก และมีคนอื่นในยุโรปตะวันออกยินดีทำในราคา 20% ของราคานั้น ผู้เขียนจึงตอบว่าให้จ้างคนนั้นไป
- หลายเดือนต่อมา ลูกค้าติดต่อกลับมาอีกครั้งโดยบอกว่าเข้าใจแล้วว่าทำไมตัวเลือกที่ถูกถึงถูก
- หลังจากนั้นจึงกลายเป็นสัญญาที่ยาวนานและคุ้มค่าในอัตราเดิมที่เสนอไว้
- ลูกค้าอาจฟังคำแนะนำของที่ปรึกษาแล้วเลือกตัดสินใจอย่างอื่นด้วยเหตุผลด้านเงิน การเมือง หรือเหตุผลอื่นๆ
- บางครั้งลูกค้ายังไม่พร้อมที่จะรับคำแนะนำ
- กฎข้อแรกของการให้คำปรึกษาของ Bitfield ที่ว่า “ลูกค้าต้องรู้สึกถึงความเจ็บปวดจากการไม่ทำตามคำแนะนำก่อน จึงจะพร้อมรับคำแนะนำ” ใช้ได้กับกรณีนี้
1 ความคิดเห็น
ความคิดเห็นจาก Hacker News
จากมุมมองของฝ่ายที่จ้างงาน ถึงแม้จะต้องจ่ายต้นทุนให้ใครสักคนเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ ก็ยังมักชอบการสร้าง ทีมพนักงานประจำ มากกว่าเสมอ
สิ่งที่ที่ปรึกษามักไม่ค่อยพูดคือ สุดท้ายแล้วพวกเขาก็มีต้นทุนเวลาในการเรียนรู้โค้ดและบริษัทของเราเช่นกัน ไม่มีใครเข้ามาแล้วสร้างคุณค่าได้ทันทีตั้งแต่แรก ดังนั้นเราจึงต้องจ่ายทั้งเวลา onboarding เวลาให้พนักงานภายในฝึกที่ปรึกษา และอื่น ๆ ทั้งหมด
ในมุมของวิศวกรเอง โปรเจกต์และบริษัทที่น่าสนใจที่สุดโดยทั่วไปก็มักขับเคลื่อนด้วยพนักงานประจำเป็นหลัก ดังนั้นถ้าอยากทำงานที่น่าสนใจ ก็อยากทำงานในฐานะพนักงานประจำ
ตัวอย่างเช่น ที่ปรึกษาจำนวนมากที่ช่วยเรื่องการปฏิบัติตาม SOC2 ก็ใกล้เคียงกับการคัดลอกวางเอกสารขนาดใหญ่ที่มีคำแนะนำ แล้วขยับย่อหน้าเล็กน้อยให้เข้ากับการสัมภาษณ์ทีม
ไม่ได้ต่างจากทนายทั่วไปที่ช่วยเรื่องการวางแผนมรดกหรือพินัยกรรมมากนัก ในความเป็นจริง งานจำนวนมากควรใช้ทนายที่ถูกที่สุด และถ้าโปรเจกต์เรียบง่ายและทำซ้ำได้ การจ่ายแพงกว่านั้นเป็นสิ่งที่คนไม่รู้เรื่องมักทำกัน ถ้าเป็นคดีฆาตกรรมก็คงใช้ทนายแพง ๆ แต่เรื่องเล็ก ๆ ไม่จำเป็นต้องทำแบบนั้น ดังนั้นอุปมานั้นจึงฟังไม่ขึ้น
สุดท้าย การให้คำปรึกษาอาจดีต่อกระแสเงินสดเมื่อเทียบกับเวลา แต่ยังไม่ชัดเจนว่าจะทำให้รวยกว่ารายได้รูปแบบอื่นหรือไม่ ผมเคยเห็นพนักงานหรือผู้ก่อตั้งที่ร่ำรวย แต่แทบไม่เคยเห็นที่ปรึกษาอิสระที่ร่ำรวยเลย
แต่ถ้าจะยกตัวอย่างแบบย่อ ๆ ผู้บริหารคนหนึ่งอยากใช้แมชชีนเลิร์นนิง แต่ไม่มีทุนทางการเมืองพอจะสร้างทีมพนักงานประจำ และไม่มีความรู้พอจะสัมภาษณ์ผู้สมัคร บริษัทที่ปรึกษาเล็ก ๆ ที่หาได้จากเครือข่ายความเชื่อใจส่วนตัวสร้าง MVP ขึ้นมา และผลคือเกิดทีมพนักงานประจำขึ้น โค้ดเละเทะ แต่เริ่มวงจรเชิงบวกได้ และหลายปีถัดมา ทุกคนมองว่า ผลตอบแทนจากการลงทุน ดี
อีกกรณีหนึ่ง บริษัทใหญ่แห่งหนึ่งมีทีมเล็ก ๆ ที่ใช้เทคโนโลยีซึ่งถ้าเป็น FAANG ก็คงถือว่าเป็นมาตรฐาน แต่ไม่มีการสนับสนุนหรือการอบรมเลย ทำให้แทบไม่มีความคืบหน้าเกือบหนึ่งปี มันไม่ได้สำคัญพอจะทุ่มเงินก้อนใหญ่ แต่เมื่อกลายเป็นคอขวดของผลิตภัณฑ์หลัก ที่ปรึกษาจึงเข้ามาเป็นผู้สอนเป็นเวลาไม่กี่สัปดาห์ ทีมก็ยังเร่งความเร็วไม่ได้ และตัวอย่างโค้ดของที่ปรึกษาค่อย ๆ กลายเป็นการแก้บั๊กโดยตรง แม้ไม่มีใครพอใจ แต่วิกฤตก็ถูกแก้
หลังจากผลิตภัณฑ์พบ product-market fit ในที่สุด ผู้บริหารก็ตัดสินใจจ้างคนหลังจากทีมถูกหนี้ทางเทคนิคท่วมทับแล้ว และยังต้องเป็นพนักงานประจำระดับจูเนียร์ด้วย ใช้เวลาหลายเดือนและต้องฝึกอบรมอีกครั้ง และเมื่อพนักงานใหม่เริ่มสร้างมูลค่าสุทธิได้ หนี้ทางเทคนิคก็เพิ่มเป็นสองเท่าของระดับวิกฤตเดิมแล้ว น่าแปลกที่เขาลาออกหลังจากครบ 2 ปีพอดี
ที่ปรึกษาจำนวนมากมี ปัญหาเรื่องแบรนดิ้ง ชัยชนะครั้งใหญ่ที่สุดมักเป็นการแก้หายนะที่ลูกค้าไม่อยากพูดถึงต่อสาธารณะ ถ้าอยากได้งานจากลูกค้ารายนั้นอีก ก็ยากที่จะเอาไปขึ้นป้ายโฆษณา
อีกอย่าง การทำงานเป็นผู้รับเหมาทำให้เว้นระยะจากการเมืองภายในได้ในระดับหนึ่ง โดยปกติพนักงานภายในเข้าใจธุรกิจดี แต่ไม่แข็งเรื่องเทคโนโลยีที่ใช้ และไม่ว่าจะฝึกอบรมเท่าไรก็มักแก้ไม่ค่อยได้
ข้อเสียเดียวคือการเดินทาง ผมจึงใช้ช่วงว่างระหว่างงานปรับทิศไปพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตัวเอง
งานที่ปรึกษายากมากด้วยเหตุผลที่กล่าวมาและเหตุผลอื่น ๆ แต่ในบางพื้นที่ เพดานรายได้ สูงกว่าการเป็นพนักงานมาก
ผมเคยมีส่วนร่วมตั้งแต่วันแรกในหลายงานอย่างชัดเจน
ส่วน “เคยเห็นพนักงานหรือผู้ก่อตั้งที่ร่ำรวย แต่แทบไม่เคยเห็นที่ปรึกษาอิสระ” ก็ขึ้นอยู่กับตลาดและความหมายของคำว่า ‘รวย’ เช่นกัน ที่ปรึกษาแทบไม่ค่อยได้หุ้น แต่บ่อยครั้งได้ผลลัพธ์ดีกว่าพนักงานมาก ผมแทบไม่เคยเห็นพนักงานที่เข้าใกล้ความ ‘รวย’ แต่ตัวอย่างเช่น ที่ปรึกษาในลอนดอนสามารถมั่งคั่งได้พอสมควร
ผลคือทีม DevOps/SRE ภายในไม่รู้ว่าโครงสร้างพื้นฐานบางส่วนทำงานอย่างไร และเมื่อจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง ก็ต้องเริ่มด้วยขั้นตอนยาว ๆ เพื่อทำความเข้าใจว่าที่ปรึกษาสร้างอะไรไว้และสร้างอย่างไร แน่นอนว่าผู้บริหารไม่อยากจ่ายค่าเวลาส่วนเพิ่ม
เมื่อจำเป็นต้องแก้ปัญหาร่วมกับนักพัฒนา DevOps/SRE ก็กลายเป็นคนกลาง งานที่ควรเสร็จใน 2 ชั่วโมงถึง 2 วัน กลับใช้เวลานานได้ถึง 2 สัปดาห์
เป็นเรื่องน่าหงุดหงิด และสุดท้ายหลายคนรวมถึงผมก็ลาออกจากบริษัท
ผมยังเห็นคุณค่าของที่ปรึกษาในฐานะคนที่นำความรู้ที่จำเป็นเข้ามาเมื่อจำเป็นอยู่ เพียงแต่ถ้าจะมอบหมายสิ่งที่ต้องอยู่รอดระยะยาวให้ ผู้บริหารต้องบังคับให้มี การถ่ายทอดความรู้ ที่เหมาะสม ทั้งระหว่างที่ที่ปรึกษาทำงานและตอนสิ้นสุดงาน
ผมทำงานเป็นที่ปรึกษามาเกือบ 10 ปี และทุกครั้งที่มีโอกาสปิดดีลได้ ซึ่งไม่บ่อยนัก ผมชอบ สัญญาราคาเหมาจ่าย มากกว่าอย่างชัดเจน
ถ้าคิดค่าบริการรายชั่วโมง คุณจะต้องทำงานตามอำเภอใจของลูกค้า และมักถูกปฏิบัติเหมือนพนักงาน หรือแย่กว่านั้น พูดง่าย ๆ คือกลายเป็นร่างกายที่เขาเช่าใช้ได้
ถ้าเป็นราคาเหมาจ่าย คุณยังรักษาอิสระได้เต็มที่ แค่ส่งมอบงานภายในเวลาและงบประมาณที่ตกลงกันไว้ ตารางเวลาผมเป็นคนกำหนดเอง ลูกค้าเปลี่ยนขอบเขตงานโดยไม่ได้รับความยินยอมจากผมไม่ได้ และรู้สึกเหมือนเป็นมนุษย์จริง ๆ
ถ้าขอบเขตงานชัดเจน และดูไม่น่าเป็นลูกค้าประเภทที่ขอเปลี่ยนบ่อย ๆ แบบไม่บอกล่วงหน้า ผมมักจะชอบราคาเหมาจ่าย
ในทางกลับกัน ถ้าขอบเขตไม่ชัด หรือดูน่าจะมีคำขอเปลี่ยนแปลงเข้ามามาก ผมจะไปทางรายชั่วโมง
ถ้าคิดเงินรายชั่วโมง ลูกค้าจะคิดอย่างรอบคอบมากก่อนให้ผมทำอะไรสักอย่าง
การทำงานวันละ 12 ชั่วโมงเพื่อไล่เดดไลน์บ้า ๆ จะหายไปค่อนข้างเร็วเมื่อเขาต้องจ่ายเงินทุกชั่วโมง ตอนนี้ผมไม่รับ สัญญาราคาเหมาจ่าย เลย
ในมุมลูกค้า ข้อดีคือบริษัทไม่มีแรงจูงใจจะปั่นชั่วโมงทำงานให้สูงเกินจริง ส่วนในมุมบริษัท ข้อดีคือช่วยผลักดันให้เกิดสัญญาระยะยาวสำหรับงานต่อเนื่อง ในสภาพแวดล้อมนั้นดูเหมือนเป็นประโยชน์ต่อทั้งสองฝ่าย
แม้จะต่างจากที่ปรึกษารายบุคคลอยู่บ้าง แต่ก็เป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจสำหรับการเปรียบเทียบสองโมเดลนี้
ถึงอย่างนั้น ผมคิดว่าการที่ที่ปรึกษาและลูกค้าตกลงกันเรื่อง จุดผ่านด่าน เป็นระยะ ๆ น่าจะดีกับทั้งสองฝ่าย เช่น ตกลงงาน 10 หน่วยในราคา 100,000 ดอลลาร์ แล้วจ่ายแบ่งครั้งละ 10,000 ดอลลาร์เมื่อผ่านแต่ละไมล์สโตน แบบนี้จะช่วยให้พบความเข้าใจผิดได้เร็วขึ้น
ลูกค้าจะได้เลี่ยงการรอ 3 เดือนแล้วได้รับงานส่งมอบแบบวอเตอร์ฟอลล์ที่ตรงตามสเปกแต่ไม่ตรงกับความต้องการจริง ส่วนที่ปรึกษาก็เลี่ยงสถานการณ์ที่ทำงานไป 3 เดือนแต่ไม่ได้สักแดงจนกว่าลูกค้าจะพอใจ
แต่บางครั้งมันก็เป็นประโยชน์ได้เหมือนกัน ในโปรเจกต์ของบริษัทยาแห่งหนึ่ง ผมบังเอิญมีความรู้บางอย่างที่พวกเขาต้องการพอดี และพวกเขากำลังเสียเงินก้อนใหญ่ระหว่างรอทางแก้ พอผมเดินเข้าประตูไป เขาก็บอกว่า “ดีจริง ๆ ที่คุณมา เราหาทางแก้มานานแล้ว และเสียเงินมหาศาลทุกวัน” ทำงาน 8 วันแล้วมีเงินพออยู่ได้ทั้งปี
เรื่องที่ว่า “ยิ่งใช้เงินมากเท่าไร ผู้บริหารก็ยิ่งยอมรับมากขึ้น และงบปีหน้าก็ยิ่งใหญ่ขึ้น สุดท้ายแล้ว แผนกที่มีปัญหาแพงที่สุดก็คงเป็นแผนกที่สำคัญที่สุดในบริษัท” ผมเคยได้ยินว่าเป็นเรื่องจริงในภาครัฐ และถูกยกเป็นตัวอย่างว่าแรงจูงใจของภาครัฐผิดเพี้ยน ส่วนบริษัทเอกชนดีกว่ามาก
ประมาณว่าในบริษัทเอกชน ถ้าประหยัดเงินได้อย่างมีประสิทธิภาพจะได้โบนัส แต่ในภาครัฐกลับถูกลงโทษและแผนกถูกลดขนาด ดังนั้นผมจึงแปลกใจที่ได้ยินว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นใน บริษัทขนาดใหญ่ ด้วย แต่ผมเคยทำงานกับบริษัทเล็กมาก ๆ เท่านั้น
เช่นเดียวกับความเชื่อทั่วไปหลายอย่าง แนวคิดที่ว่าบริษัทมีประสิทธิภาพ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีประสิทธิภาพกว่าภาครัฐนั้นเป็น มายาคติ
ในบริษัท ผู้จัดการได้เลื่อนตำแหน่งไม่ใช่เพราะคุมตัวเลขให้เล็ก แต่เพราะมีคนทำงานใต้บังคับบัญชามากขึ้น
ปีถัดไปจะได้เท่ากับที่ใช้ไปเท่านั้น ดังนั้นถ้าเหลือ 1,000 ดอลลาร์ งบปีหน้าก็จะลดลง 1,000 ดอลลาร์ พวกเขาจึงส่งสมาชิกทีมคนหนึ่งไปซื้อบัตรของขวัญจากร้านอาหารที่ไปกับลูกค้าบ่อย ๆ มาเป็นกองทุกปี แล้วใช้งบให้หมดภายในวันเดียว
“ทำให้งานนั้นกลายเป็น ปัญหาของคนอื่น” ใช้ได้กับกิจกรรมทางเศรษฐกิจส่วนใหญ่
จะจ้างคนสวนประจำ จะเรียกมาทุกไม่กี่สัปดาห์ หรือจะทำเอง ขึ้นอยู่กับขนาดและความถี่ของงาน ทักษะของผม มูลค่าของเวลาผม อายุ และอื่น ๆ
ธุรกรรมทางเศรษฐกิจแทบทั้งหมดบนโลกก็เป็นแบบเดียวกัน การให้คนอื่นทำให้มักแพงกว่าเสมอ สัญญาด้าน IT ก็ไม่มีเหตุผลอะไรที่จะต่างออกไป บางครั้งงานบางอย่างก็ไม่สมเหตุสมผลที่จะทำเองหรือให้พนักงานประจำทำ
ไม่รู้ทำไม แต่ผมอยากให้ผู้เขียนใช้
conceptแทนschemeเสริมว่าไม่ได้หมายความว่าเลือกคำผิด แค่มันสะดุดตาเฉย ๆ
ราคาเหมาจ่ายทำให้ผู้สร้างรับความเสี่ยงสูง แต่ราคาต่อชั่วโมงไม่มีความเสี่ยงนั้น
โดยส่วนตัว ผมชอบสมดุลที่เหมาะสม คือให้บางส่วนเป็นราคาเหมาจ่ายพร้อมเพดานและ เงื่อนไขการยกเลิกสัญญา ส่วนการบำรุงรักษาและการพัฒนาเพิ่มเติมคิดรายชั่วโมง
ชิ้นส่วนที่ขาดไปคือ สัญญารีเทนเนอร์ ผมมองว่ามันแทบจะเป็นสูตรโกงสำหรับที่ปรึกษา เพราะสะสมไว้หลายฉบับได้และมั่นคงกว่า
“สถานะพร้อมสแตนด์บาย” ก็มีราคา แต่ที่ปรึกษามากเกินไปไม่คิดค่าใช้จ่ายส่วนนี้
ผมได้ยินทำนองว่า “สิ่งที่พวกเขาจ่ายเงินซื้อคือ ความมั่นใจ ของคุณ”
หมายถึงความมั่นใจว่าคุณเข้ามาแล้วทำงานให้เสร็จได้โดยไม่สร้างภาระหนักให้ลูกค้า นี่แทบจะเป็นคำแนะนำที่ดีที่สุดที่ผมเคยได้รับในฐานะที่ปรึกษา
คำแนะนำให้เสนอราคาสองเท่าของอัตราที่คุณคิดว่าเป็นของตัวเองก็เป็นคำแนะนำที่ดีเช่นกัน ตอนบริษัทของเราเริ่มทำแบบนั้น เราไม่ได้เสียลูกค้าไปเลย กลับขยับขึ้นสู่ตลาดระดับสูงกว่า และได้ทำงานกับลูกค้าที่ดีกว่ามาก รวมถึงโปรเจกต์ที่น่าสนใจกว่ามาก
ผมมองว่าสองคำแนะนำนี้อยู่ในบริบทเดียวกัน คือทำตัวเหมือนผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับค่าตอบแทนสมกับอัตราความสำเร็จ แน่นอนว่าต้องมีของจริงมารองรับด้วย แต่นั่นก็แค่รายละเอียดการ implement ไม่ใช่หรือ?
ฝั่งที่ปรึกษาอาจฟังดูน่าสนใจไปหมด แต่ฝั่งผู้ซื้อกลับไม่ค่อยโน้มน้าวใจนัก
เหตุผลที่ว่า ถ้าคิดรายชั่วโมงก็สามารถตัดที่ปรึกษาออกได้เร็วกว่า อาจใช้ได้กับคนที่มีงบประมาณระดับกลางถึงใหญ่ แต่สำหรับ ราคาคงที่ อย่างน้อยก็มีหลักประกันว่าตอนท้ายจะได้ X หรือไม่ต้องจ่ายเงิน
คนที่มีงบน้อยมักไม่มีแม้แต่เงินที่จะเผาไปกับการลองใช้ที่ปรึกษาโดยไม่มีผลลัพธ์ออกมา
ถ้าจ่ายไม่ได้แม้แต่เงินบางส่วนหรือค่าใช้จ่ายสำหรับสองสามชั่วโมงแรก แล้วจะจ่ายค่าโปรเจกต์จริงได้อย่างไร? รอเริ่มทำเงินได้ก่อนหรือ? ถ้าอย่างนั้นไปหา “วิศวกรผู้ร่วมก่อตั้ง” ที่ยอมทำงานแลกหุ้นอย่างเดียวน่าจะดีกว่า
มีคนบางกลุ่ม เช่น ฝ่ายจัดซื้อ ที่หน้าที่ของเขาคือทำให้ได้ราคาที่ดีกว่าจากเวนเดอร์ พวกเขาอาจพยายามกดราคาโดยไม่เกี่ยวกับมูลค่าที่บริษัทได้รับ
อย่างไรก็ตาม ถ้าเขาไม่ได้มองคุณเป็น สินค้าโภคภัณฑ์ทั่วไป ที่หาได้จากเวนเดอร์รายอื่น ก็ยากที่จะกดดันแรงเกินไป
จากประสบการณ์ของผมที่ทำงานเป็นที่ปรึกษาเทคโนโลยีอิสระ แม้ผู้บริหารหรือผู้จัดการที่พอรู้คุณค่าของคุณต้องการจ้างคุณ ก็มีบางครั้งที่เขาต้องไปโน้มน้าวคนอื่นว่าอัตราค่าจ้างนั้นคุ้มค่าเพราะอะไร อาจเป็นเพราะตกใจกับราคาที่แสดงไว้ หรือเพราะต้องมีเหตุผลรองรับในสัญญาภาครัฐ
ดังนั้นเขาอาจขอความช่วยเหลือจากคุณแบบอ้อม ๆ หรือโดยตรงเพื่อสร้างเหตุผลรองรับนั้น เช่น การเขียนประวัติย่อ จัดเรียงข้อมูลรับรอง หรือตอบคำถามตามกฎระเบียบเพื่อยืนยันว่าเข้าข่ายระดับหรือข้อยกเว้นบางอย่างหรือไม่ จากประสบการณ์ของผม สิ่งนี้ไม่ใช่กลยุทธ์การต่อรอง และสุดท้ายก็นำไปสู่งานโดยไม่มีการลดราคาเสมอ
เป็นเพียงเรื่องเล่าจากประสบการณ์เท่านั้น และผมไม่ได้อ้างว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจที่ปรึกษา ผมมักให้คุณค่าสูงที่ทดแทนได้ยาก ลูกค้าบางรายจึงได้ดีลที่ดีมาก และผมก็ปฏิเสธงานจำนวนมากที่ลูกค้ามองความต้องการของตนเหมือนเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ทั่วไป
ทางออกอาจเป็นการขยายบริษัทที่ปรึกษา จ้าง “associate” แล้วให้ผมเป็น “partner” คอยกำกับและให้คำปรึกษาได้ แต่ผมชอบการเป็นผู้ก่อตั้งที่สร้างผลิตภัณฑ์และธุรกิจทั้งก้อนแบบบูรณาการ และได้ผลตอบแทนมากขึ้นเมื่อประสบความสำเร็จ มากกว่าการขายชั่วโมงที่เรียกเก็บเงินได้ซึ่งประเมินมูลค่าจากระยะไกลได้ยาก
เพราะภาพด้านบนของบทความ ทำให้คิดว่าบทความนี้น่าจะเกี่ยวข้องกับ Golang somehow
แต่ก็อ่านสนุก เป็นบทความที่มีประโยชน์และเขียนได้ดี