Unlock: การหา Go-To-Market Fit (รวมสิ่งที่ลงมือทำและข้อสังเกตที่ได้)

นี่คือบทความเกี่ยวกับ Go-To-Market fit ที่เขียนโดยคุณแทฮี นัม ตัวแทนจาก Storm Ventures ซึ่งลงทุนในซอฟต์แวร์ B2B โดยเฉพาะ

หลังจากอ่านบทความด้านล่างนี้ ผมจึงลองทำ GTM Playbook ขึ้นมา
Lattice เป็นองค์กรที่มีวิศวกรจำนวนมาก ผมจึงอยากถ่ายทอดเสียงของลูกค้าให้ไปถึงภายในบริษัทได้ดียิ่งขึ้น ตั้งแต่การลงแรงแบบ deal by deal ไปจนถึงการนิยาม ICP และการวิเคราะห์ Customer Journey ใช้เวลาราว 8 ชั่วโมง แต่ผลที่ได้คือเราสามารถเข้าใจลูกค้าได้ดีขึ้น และทำให้มุมมองของทีมที่มีต่อลูกค้าสอดคล้องกันมากขึ้น ผมแนบทั้งแบบฟอร์มเอกสารและตัวอย่างของ Prixs ไว้ด้วย ดังนั้นจะส่งต่อให้ทีม GTM เพื่อนำไปช่วยในการสรุปผลงานปลายเดือนหรือปลายปีก็ได้เช่นกัน!

สรุป

สตาร์ทอัพ B2B จำนวนมากแม้จะหา PMF เจอแล้ว แต่ก็ยังเติบโตไม่ได้ เหตุผลคือมีช่องว่างอยู่ระหว่าง PMF กับการเติบโตที่เร่งตัวขึ้น และช่องว่างนั้นก็คือ GTM-fit

เราจะเปรียบกระบวนการหา GTM fit กับการเล่นเซิร์ฟ GTM fit คือช่วงเปลี่ยนผ่านจากการพายด้วยแขนในกีฬาเซิร์ฟ (PMF) ไปสู่การขี่คลื่น (GTM-fit) การพายนั้นเหนื่อยมากและแทบไม่รู้สึกว่ามีความคืบหน้าเลย หากไม่มี GTM fit บริษัทจะเผาเงินมหาศาลแต่เติบโตได้นิดเดียว แต่เมื่อหา GTM fit เจอแล้ว ก็ไม่จำเป็นต้องพายอีกต่อไป และสามารถเติบโตด้วยแรงเฉื่อยเหมือนการขี่คลื่นได้

ขั้นที่ 1 การจับคลื่น เริ่มจากการทำ Customer Journey:CJ ให้สำเร็จ Customer Journey คือรากฐานของ GTM และทุกสิ่งที่เหลือต้องวางอยู่บนรากฐานนี้ Customer Journey เริ่มต้นจากความเจ็บปวดเร่งด่วน และจบลงเมื่อบริษัทของคุณกลายเป็นสิ่งที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ต่อลูกค้า

ขั้นที่ 2 การทำเซิร์ฟบอร์ดที่เหมาะสม คือการสร้าง GTM Playbook ที่ทำซ้ำได้ GTM Playbook คือสูตรแบบเป็นขั้นตอนที่ทำซ้ำได้ สำหรับการหาดีลและปิดดีลอย่างต่อเนื่อง ทีมการตลาดและทีมเซลส์ควรถูกสร้างขึ้นบนสิ่งนี้ และเมื่อมีพนักงานการตลาด/การขายใหม่เข้ามาออนบอร์ด ก็ควรให้พวกเขาทำตามสิ่งนี้

ขั้นที่ 3 การขี่คลื่น คือการนำเพลย์บุ๊กไปปฏิบัติ GTM Playbook ครอบคลุมทั้งการตลาด การขาย CS(Customer Success) และผลิตภัณฑ์ GTM Playbook เป็นโปรเจกต์ที่ข้ามสายงานมากที่สุดในทั้งสตาร์ทอัพ CEO ต้องมองทั้งบริษัทผ่านสิ่งนี้ และทำให้บริษัทปฏิบัติตาม การทำตาม GTM Playbook เปรียบเหมือนการแข่งขันวิ่งผลัดที่ส่งต่อจากทีมหนึ่งไปยังอีกทีมหนึ่ง ต้องดูว่าแต่ละช่วงไม้ต่ออยู่กับทีมใด และทำให้การส่งไม้ต่อเป็นไปอย่างราบรื่น

ขั้นที่ 4 การพัฒนาเซิร์ฟให้ดีขึ้น คือการปรับปรุง Playbook ด้วยตัวชี้วัด เราจะใช้ความเข้าใจเกี่ยวกับลำดับชั้นของตัวชี้วัด เพื่อวินิจฉัยและแก้ปัญหาใน GTM ตรงนี้การใช้แนวคิด Variable zoom และ system view เป็นสิ่งสำคัญ

สุดท้าย ผมจะอธิบายว่าหลังจากหา GTM fit เจอแล้ว ควรวางแผนการเงินอย่างไร ผู้ก่อตั้งอยากขยายบริษัท และนักลงทุนอยากทำเงิน เพื่อโน้มน้าวนักลงทุนและยืนยันว่าบริษัทพร้อมสำหรับการเติบโตแล้ว จำเป็นต้องวนซ้ำผ่านกระบวนการ ตรวจสอบตัวชี้วัดการดำเนินงาน → ทำ financial modeling → ประเมินมูลค่าและระดมทุน (Valuation/Revenue Multiple) → วางแผนการใช้เงินทุน → ตรวจสอบตัวชี้วัดการดำเนินงาน..

#1 catch the wave

สำหรับสตาร์ทอัพสายเอ็นเตอร์ไพรส์ การหาคลื่นหมายถึงการระบุความเจ็บปวดเร่งด่วนของ ideal customer profile ที่จะกระตุ้นให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อในตอนนี้ คลื่นเริ่มต้นจากความเจ็บปวดเร่งด่วนของ ideal customer profile และจบลงเมื่อบริษัทกลายเป็นสิ่งที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ต่อลูกค้า

เพื่อวิเคราะห์ CJ(เส้นทางลูกค้า; ต่อจากนี้จะเรียกว่า Customer Journey) อย่างละเอียด:

เริ่มจากความเจ็บปวดเร่งด่วน

วาด CJ ทั้งหมดโดยรวม 7 milestone หลัก

ได้ลูกค้ารายแรก

วางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์กับลูกค้า

การจะบอกได้ว่าผลิตภัณฑ์ของเราเป็นความเจ็บปวดเร่งด่วนหรือไม่ ต้องตอบคำถามนี้ได้: "ทำไมต้องซื้อตอนนี้ ไม่ใช่อีก 1 ปีข้างหน้า?"

สตาร์ทอัพต้องค้นหาความเจ็บปวดเร่งด่วนของลูกค้าผ่านกระบวนการค้นหาอย่างเป็นระบบ:

1. จงเหวี่ยงแหให้กว้างด้วยใจที่เปิดกว้าง แม้มันจะให้ความรู้สึกเหมือนคนนอกรีต
2. จดบันทึกข้อมูลทุกอย่าง แม้กระทั่งข้อมูลที่ดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องในตอนนั้น
3. มองหารูปแบบและฮอตสปอต

แนวคิดที่พบได้ทั่วไปมักบอกสตาร์ทอัพให้ “โฟกัส โฟกัส โฟกัส” และจดจ่อกับไอเดียการก่อตั้งบริษัท แต่การยึดติดกับไอเดียตั้งต้นมากเกินไปอาจถึงขั้นร้ายแรงได้ ไอเดียของผู้ก่อตั้งอาจน่าสนใจสำหรับผู้ก่อตั้งเอง แต่สำหรับลูกค้า มักมีความเจ็บปวดเร่งด่วนอีกอย่างอยู่ใกล้กว่านั้น และสิ่งนั้นไม่ใช่ไอเดียตั้งต้นของผู้ก่อตั้ง อีกทั้งคนที่ซื้อผลิตภัณฑ์ก็ไม่ใช่ผู้ก่อตั้ง แต่คือลูกค้า

การทดสอบ adjacency

ในช่วงแรกให้เริ่มโดยโฟกัสกับสมมติฐาน product-market fit แต่ก็ควรเผื่อขอบเขตให้กว้างขึ้นเล็กน้อยสำหรับปัญหาที่อยู่ติดกันและเซกเมนต์ลูกค้าที่อยู่ใกล้เคียง การทดสอบนี้อาจทำให้คุณต้องโยกทรัพยากรออกจากไอเดียเดิม ไม่มีสูตรตายตัวสำหรับเรื่องนี้ แต่ถ้าลงพลังงาน 20~30% ไปกับการทดสอบ adjacency ก็จะมีขอบเขตมากพอในการตรวจจับฮอตสปอตที่อาจอยู่นอกจุดโฟกัสตั้งต้น

จดบันทึกข้อมูลทุกอย่าง แม้มันจะดูไม่เกี่ยวข้อง

การหาจุดปวดเร่งด่วนเริ่มต้นจากการพูดคุยกับลูกค้า และบันทึกบทสนทนาเหล่านั้นเพื่อให้มีข้อมูล

พูดคุยกับลูกค้า

ใครเป็นคนตัดสินว่าอะไรคือความเจ็บปวดเร่งด่วน? ลูกค้านั่นเอง และมีทางเดียวเท่านั้นที่จะค้นหาความยากลำบากของลูกค้าได้ นั่นคือการพูดคุยกับลูกค้า

ท่าทีที่ปราศจากอคติ

ในสตาร์ทอัพมีนักสื่อสารอยู่ 2 ประเภท คือ evangelist และ listener ฝั่ง evangelist มักมีภาพในหัวที่ชัดเจนว่าโลกควรเป็นอย่างไร จึงปรับเข้ากับมุมมองของลูกค้าไม่ได้ เมื่อฟัง พวกเขามักเลือกได้ยินเฉพาะสิ่งที่ช่วยยืนยันมุมมองของตัวเอง ในทางกลับกัน listener เป็นคนตรงกันข้าม พวกเขาอาจพูดไม่เก่ง แต่ให้ความสนใจกับลูกค้า จดบันทึก และเก่งในการแยกแยะว่าอะไรเกี่ยวข้อง แม้การได้ลูกค้าจะต้องใช้ evangelist แต่โดยเฉพาะในช่วงที่กำลังค้นหาปัญหาเร่งด่วน คุณก็จำเป็นต้องมี listener เช่นกัน ในช่วงแรกของสตาร์ทอัพ ทีมต้องเปิดใจให้กว้าง

เอกสาร เอกสาร เอกสาร

การบันทึกตามความเป็นจริงสำคัญมาก ทีมเซลส์และทีมการตลาดต้องบันทึกทุกอย่างที่เกิดขึ้นตั้งแต่การคุยเซลส์ครั้งแรก ผู้รับผิดชอบพูดว่าอะไร? ลูกค้ามีปฏิกิริยาอย่างไร?

การจัดระเบียบข้อมูลสำคัญต่อการวิเคราะห์ภายหลัง การเตรียมเทมเพลตคำถามสำหรับเก็บ feedback เช่น สเปรดชีตหรือแบบสอบถาม จะช่วยได้มาก

มองหารูปแบบและฮอตสปอต

หากต้องการหาลวดลายจากข้อมูล ให้รวมทีมไว้ในห้องเดียวกันและเปิดดูทีละดีลบนไวท์บอร์ด โดยเลือกดีลของลูกค้า 20~40 รายที่ทั้งชนะและแพ้ แล้วดูว่ามีอะไรเกิดขึ้นในแต่ละดีล และเพราะเหตุใด

เหตุผลคือมีเพียงข้อมูลเท่านั้นที่สามารถตัดสิ่งอย่างความเห็น อคติ หรือหลักฐานเชิงเรื่องเล่าออกไปได้ ทั้งทีมต้องมารวมตัวกัน เสนอมุมมองของแต่ละคน และทำความเข้าใจร่วมกัน

ใช้ 20 ดีลที่ปิดได้ กับ 20 ดีลที่พังไป เพื่อตอบคำถามสำคัญ

รูปแบบจะปรากฏขึ้น

เมื่อคุณตรวจดูดีลอย่างละเอียด (หวังว่าจะ) เริ่มเห็นรูปแบบ อะไรเป็นตัวจุดความสนใจ? อะไรเป็นตัวขับเคลื่อนดีล? ลูกค้าเป็นลูกค้าประเภทไหน? มี use case อะไรบ้าง? ทำไมบางดีลถึงช้าลง? ทำไมถึงล้มเหลว? ในดีลที่สำเร็จมีรูปแบบร่วมกันหรือไม่? ถ้ามี นั่นก็คือเบาะแส และในดีลที่ล้มเหลว คุณก็เรียนรู้บทเรียนได้ไม่ต่างกัน ความสำเร็จ ความล้มเหลว การหยุดดีล และลูกค้าที่ไม่สนใจ ล้วนเป็นบทเรียนที่โลกกำลังมอบให้คุณ

การนำเรื่องว่าใคร ทำไม และทำไมถึงไม่เวิร์ก มารวมกันเพื่อหารูปแบบและทำให้มองเห็นได้ เป็นแบบฝึกหัดที่ทรงพลังมาก

สิ่งที่คุณกำลังมองหา คือรูปแบบที่ลูกค้าบางประเภทประสบความสำเร็จซ้ำๆ กับปัญหาบางอย่าง และเมื่อข้อมูลเริ่มรวมตัวอยู่รอบชุดผสมใดชุดผสมหนึ่ง นั่นแหละบิงโก คุณได้พบฮอตสปอต ซึ่งเป็นการจับคู่กันระหว่างปัญหาเร่งด่วนกับ ideal customer profile(ICP)

GTM fit ต้องการการตัดสินใจที่ยากลำบาก คือการวาง GTM Playbook และทรัพยากร GTM ลงบนฮอตสปอตที่เร่งด่วนที่สุดเพียง 1~2 จุด จากนั้นยอมสละทั้งลูกค้าปัจจุบันและโอกาสลูกค้าในอนาคตที่ดูเหมาะสมแต่เชื่อมโยงกับปัญหาที่เร่งด่วนน้อยกว่า มันเป็นเรื่องที่เจ็บปวดมาก เพราะเมื่อคุณตัดใจจากลูกค้าและโอกาสลูกค้าที่ดูสมเหตุสมผล ทีม GTM ที่มีเป้ารายได้ก็อาจรู้สึกเหมือนถูกทำให้เสียสติ เพราะพวกเขาทุ่มเทอย่างหนักเพื่อปิดดีลเหล่านั้น แต่การเสียสละนี้เป็นสิ่งจำเป็น หากต้องการสร้าง GTM Playbook ที่ทำซ้ำได้ คุณไม่สามารถโฟกัสหลายฮอตสปอตพร้อมกันได้

สตาร์ทอัพต้องมอง CJ ผ่านเลนส์ของลูกค้า ไม่ใช่เลนส์ของพนักงานขาย CJ ไม่ได้เหมือนกับขั้นตอน forecast ของ SalesForce.com ขั้นของ CJ เกิดจากการสังเกตว่าสิ่งที่เกิดขึ้นจริงเมื่อผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าสื่อสารกับสตาร์ทอัพเป็นอย่างไร มันจับ “ฟิสิกส์” ของเส้นทางลูกค้าไว้ได้

เริ่มจากความเจ็บปวดเร่งด่วน แล้วเขียนแต่ละขั้นของเส้นทางลงบนไวต์บอร์ด (ตัวอย่างหนึ่งดูได้จากสี่เหลี่ยมสีขาวในไดอะแกรมด้านบน)

ต่อไปนี้คือคำถามบางข้อที่ใช้เป็นจุดเริ่มต้นได้:

• ความเจ็บปวดเร่งด่วนที่ลูกค้าต้องแก้คืออะไร? เป็นปัญหาในชีวิตประจำวัน หรือเป็นปัญหาเชิงอยู่รอด?
• ลูกค้าพบบริษัทของคุณได้อย่างไร หรือบริษัทของคุณเป็นฝ่ายไปหาลูกค้า?
• พวกเขาเริ่มสนใจได้อย่างไร?
• ใครคือ champion/evangelist ของผลิตภัณฑ์ภายในบริษัท? เป็นฝ่าย IT, CFO, ทีมการตลาด ฯลฯ หรือไม่?
• พวกเขาตัดสินใจเข้าร่วมอย่างไร?
• ผลิตภัณฑ์ถูกเลือกและตัดสินใจซื้ออย่างไร? ใครต้องเป็นคนลงนาม?
• ลูกค้าจะเริ่มใช้ผลิตภัณฑ์ได้อย่างไร? ขั้นของการขยายการใช้งานโดยทั่วไปคืออะไร (ผู้ใช้ 250 คน, ผู้ใช้ 1,000 คน, ผู้ใช้ 10,000 คน เป็นต้น)?
• มีอุปสรรคอะไรบ้างที่ต้องผ่านให้ได้ตอนเปิดใช้งานจริง?
• มีการผสานเข้ากับ workflow อื่นเพื่อขยายผลิตภัณฑ์หรือรองรับ use case ใหม่หรือไม่?
• ลูกค้าตัดสินใจต่ออายุอย่างไร?
• ผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นสิ่งเชิงกลยุทธ์ต่อธุรกิจของลูกค้าได้อย่างไร? คุณกำลังแก้ปัญหาใหม่อะไรให้ลูกค้า?

ไฮไลต์ของหมุดหมายสำคัญ

ขั้นของ CJ แสดงถึงฟิสิกส์ของเส้นทางลูกค้า และไม่มีบริษัทไหนมี CJ ที่เหมือนกันทั้งหมด นั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไมผมอยากแนะนำ “หมุดหมาย” สำคัญ 3 จุดที่ต้องระบุและเน้นให้ชัดเจน นี่คือส่วนสำคัญที่สุดของ playbook และจะเป็น leverage point ที่สำคัญเมื่อคุณนำ GTM ไปใช้งาน

1. ความเจ็บปวดเร่งด่วน นี่คือ pain point ที่ทำให้ลูกค้าซื้อตอนนี้ ไม่ใช่อีก 1 ปีข้างหน้า (ดู “การหาความเจ็บปวดเร่งด่วน”) ถ้าไม่มีความเจ็บปวดเร่งด่วน ก็ไม่มี GTM Fit
2. เวลาที่ใช้ไปถึงคุณค่าแรก นี่คือช่วงเวลาแรกที่ลูกค้าได้รับคุณค่าจากผลิตภัณฑ์ การลดเวลาที่ใช้ไปถึงคุณค่าแรกสามารถเพิ่มหรือเร่ง conversion ได้อย่างก้าวกระโดด ดังนั้นคุณต้องระบุให้ได้ว่า คุณค่าแรกคืออะไร? และลูกค้าได้สัมผัสมันเมื่อไร?
3. จงเป็น strategic platform หากผลิตภัณฑ์ของคุณช่วยแก้ปัญหาเร่งด่วนของ ICP ได้ คุณก็ได้ก้าวข้ามธรณีประตูสู่การเข้าตลาดแล้ว แต่จะทำอย่างไรให้เปิดประตูนั้นได้สุดทาง และเปิดค้างไว้ได้ต่อเนื่องแม้ต้องแข่งกับผลิตภัณฑ์อื่นที่แก้ปัญหาเร่งด่วนนั้นได้เหมือนกัน? คำตอบคือทำให้ผลิตภัณฑ์เป็น “เชิงกลยุทธ์” ผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์มีคุณค่าระยะยาว มันกลายเป็นแพลตฟอร์มที่ฝังอยู่ใน workflow ที่ผู้คนสร้างขึ้น ผลิตภัณฑ์ของคุณจะกลายเป็น strategic platform ให้ลูกค้าได้อย่างไร? ถ้ายังไม่รู้ก็ไม่เป็นไร ในหัวข้อถัดไปเราจะอธิบาย “วิธีเป็น strategic platform” หลังจากอ่านหัวข้อนั้นแล้ว ให้กลับมาที่ CJ และหาคำตอบว่าผลิตภัณฑ์ของคุณจะกลายเป็น strategic platform ได้อย่างไร

คุณสามารถใช้เวลาที่ใช้ไปถึงคุณค่าแรกเพื่อแยกความต่างระหว่าง SLG และ PLG ได้

ให้สังเกตจุดที่ลูกค้าได้รับคุณค่าจากผลิตภัณฑ์เป็นครั้งแรก มันเกิดขึ้นก่อนปิดสัญญาหรือหลังจากนั้น? ถ้าเป็นหลังปิดสัญญา คุณมีแนวโน้มจะเดินตามโมเดล GTM แบบ sales-led growth (SLG) ที่ดั้งเดิมกว่า แต่ถ้าลูกค้าได้รับคุณค่าก่อนสัญญาแรกผ่านบริการแบบ freemium หรือวิธีอื่น ก็อาจเหมาะกับ product-led growth (PLG) มากกว่า

Challenge box: การสร้างมุมมองร่วมกันเกี่ยวกับเส้นทางลูกค้านั้นยากกว่าที่คิด

ถ้าแต่ละแผนกในบริษัทไม่มีมุมมองร่วมกันเกี่ยวกับเส้นทางลูกค้า คุณจะสร้าง GTM playbook ที่ทำซ้ำได้อย่างไร? คุณต้องบังคับให้มุมมองเหล่านี้มาบรรจบกัน เรื่องนี้สำคัญมาก ทุกทีมต้องมีมุมมองต่อเส้นทางลูกค้าที่เหมือนกัน นี่คือแกนสันหลังของ GTM playbook

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย

#1 CJ ไม่ได้จบลงเมื่อปิดดีลได้

สำหรับบริษัท SaaS การปิดดีลไม่ได้แปลว่า CJ จบลง ที่จริงแล้ว งานที่ยากที่สุดเริ่มต้นจากตรงนั้น

สำหรับดีลขนาดใหญ่ การได้ลูกค้ามาไม่ได้เกิดขึ้นชั่วข้ามคืน โดยทั่วไปการเปิดใช้งานจริงมีหลายขั้น และในแต่ละขั้นก็มีความท้าทายที่ต้องผ่านให้ได้ สตาร์ทอัพต้องตอบสนองลูกค้าอย่างรวดเร็วและแก้ปัญหาเหล่านี้ให้เร็วที่สุด หากทำไม่ได้ก็อาจล้มเหลว แต่ถ้ารับมือกับปัญหาได้ดี คุณจะสร้างความไว้วางใจ และรองรับการขยาย การขายเพิ่ม และ use case ใหม่ ๆ ได้

#2 คิดว่าลูกค้าคือทั้งบริษัท

ลูกค้าคือบุคคลภายในบริษัท ในกระบวนการขายจะมีทั้งเสียงที่แข่งขันกันและผลประโยชน์ที่หลากหลายอยู่เสมอ ดังนั้นคุณต้องหาคนที่เป็น champion ภายในองค์กรซึ่งสามารถใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณมาแก้ปัญหาของลูกค้าได้

#3 ตอบสนองต่อคำขอของลูกค้าเร็วเกินไป

การตั้งใจฟังลูกค้าเป็นเรื่องที่ดีเสมอ แต่ต้องระวังอย่าฟังมากเกินไปจนเสียเวลาไปกับคำขอเล็กน้อย เก็บพลังงานไว้รับมือกับอุปสรรคใหญ่ที่อาจเกิดขึ้นในขั้น implementation และคำขอสำคัญจากลูกค้า วิธีที่คุณตอบสนองหลังลูกค้าเซ็นสัญญาจะเป็นตัวตัดสินความสำเร็จหรือความล้มเหลว

วิธีได้ลูกค้ารายแรก

จนถึงตอนนี้เราได้พูดถึง “อะไร” ของ CJ แล้ว ตอนนี้เราต้องหยุดสักนิดแล้วพูดถึง “อย่างไร” กล่าวคือ จะได้ลูกค้ารายแรกอย่างไร? อย่างที่พูดไปแล้ว ความเจ็บปวดเร่งด่วนมีความสำคัญมากต่อการได้ลูกค้ามา แต่ในช่วงเริ่มต้นของสตาร์ทอัพ ความเจ็บปวดเร่งด่วนเพียงอย่างเดียวอาจยังไม่พอ เพราะมี “ความไม่สมมาตรของความเสี่ยง” ระหว่างข้อดีของผลิตภัณฑ์กับข้อเสียที่อาจเกิดจากการร่วมงานกับสตาร์ทอัพที่ยังไม่ผ่านการพิสูจน์

ความไม่สมมาตรของความเสี่ยง

ลูกค้ากลุ่มแรกเหล่านี้เป็นคนที่ยืนยัน GTM fit ก่อนทีมของคุณ พวกเขามองเห็นคุณค่าเชิงกลยุทธ์ของสตาร์ทอัพ แต่ลูกค้าส่วนใหญ่มองเรื่องนี้ต่างออกไปมาก สำหรับลูกค้าทั่วไป ความเสี่ยงจากการเป็นพาร์ตเนอร์กับสตาร์ทอัพอาจดูใหญ่กว่าผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ และลูกค้ากลุ่มนี้เองคือคนส่วนใหญ่ที่คุณต้องปิดให้ได้

ลองคิดจากมุมลูกค้า หากผลิตภัณฑ์สำเร็จ ลูกค้าจะได้อะไร และถ้าล้มเหลว ลูกค้าจะเสียอะไร? CEO ผู้ก่อตั้งมักโฟกัสที่ข้อแรก แต่ลูกค้าส่วนใหญ่มักโฟกัสที่ข้อหลัง เมื่อลูกค้าประเมินผลิตภัณฑ์ พวกเขาไม่ได้คิดว่าอยากได้เลื่อนตำแหน่งเพราะผลิตภัณฑ์นี้สำเร็จ แต่คิดว่าอยากไม่ถูกไล่ออกเพราะผลิตภัณฑ์นี้ล้มเหลวต่างหาก

เพื่อให้ได้ลูกค้ากลุ่มแรก สตาร์ทอัพต้องทำลายความไม่สมมาตรของความเสี่ยงนี้ และพิสูจน์ให้เห็นว่ามี upside ที่มากกว่าความเสี่ยง

การคลายความไม่สมมาตรของความเสี่ยงเพื่อให้ได้ลูกค้ากลุ่มแรก

ทั้ง early adopter และลูกค้าทั่วไปมีจุดร่วมกันคือมองหาผลิตภัณฑ์ที่สามารถคลายความไม่สมมาตรของความเสี่ยงและเปลี่ยนเกมได้ สตาร์ทอัพที่คลายความไม่สมมาตรนี้ได้มักมี 3 ลักษณะร่วมกัน ข้อแรกมักเป็นองค์ประกอบจำเป็นสำหรับการได้ลูกค้าโดยทั่วไป ส่วนข้อที่สองและสามสำคัญเป็นพิเศษต่อการได้ early adopter

#1 แก้ความเจ็บปวดเร่งด่วนและเป็นผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานง่าย

การทำให้ผลิตภัณฑ์ลองใช้ได้ง่าย ซื้อได้ง่าย และใช้งานได้ง่าย เป็นวิธีทรงพลังในการดึงลูกค้าผ่านแนวทางแบบ organic จากล่างขึ้นบน

#2 คำมั่นสัญญาในระดับบุคคล

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ก่อตั้งกับลูกค้ากลุ่มแรกเหมือนการแต่งงาน ผู้ก่อตั้งสามารถแสดงคำมั่นนี้ผ่านการสื่อสารอย่างเปิดเผยสม่ำเสมอและความโปร่งใสกับลูกค้ากลุ่มแรก หากเกิดปัญหา ก็ต้องแจ้งลูกค้า แบ่งปันแผนการแก้ไข และรักษาสัญญาไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น

#3 ทำให้ champion เป็นฮีโร่อย่างมีกลยุทธ์

ผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์คือผลิตภัณฑ์ที่ผู้คนจับตามอง มันไม่เพียงช่วยแก้ปัญหาที่ลูกค้ากำลังเผชิญ แต่ยังมอบคุณค่าระยะยาว โดยทั่วไปมันเป็นส่วนหนึ่งของคลื่นที่มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ ตามเวลา เช่น digital transformation, cloud migration, mobile enterprise หรือ consumerization of IT สิ่งนี้เปิดโอกาสใหม่ที่ส่งผลต่อบริษัทเมื่อมันเข้าไปอยู่ใน workflow ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน หรือเป้าหมายธุรกิจสำคัญอื่น ๆ เมื่อผลิตภัณฑ์มีความเป็นเชิงกลยุทธ์ต่อธุรกิจของลูกค้า มันจะกลายเป็นแพลตฟอร์ม และผู้คนจะเริ่มสร้างสิ่งต่าง ๆ บนมัน

ผลิตภัณฑ์ของคุณจะช่วยให้ลูกค้าบรรลุเป้าหมายธุรกิจหลักและเปิดโอกาสระยะยาวที่ก่อนหน้านี้เป็นไปไม่ได้ได้อย่างไร? การหาคำตอบของคำถามนี้คือกุญแจสู่การได้ลูกค้าระยะยาวอย่างมีกลยุทธ์

ปิดท้าย CJ ด้วยการวางตำแหน่งเป็นผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์

เส้นทางลูกค้าจบลงเมื่อผลิตภัณฑ์กลายเป็นผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์สำหรับลูกค้า และ champion กลายเป็นฮีโร่

หา Hero Report

หากผลิตภัณฑ์มีศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงองค์กร คุณสามารถช่วยให้ champion เขียน “Hero Report” เพื่อทำให้ champion กลายเป็นฮีโร่ และกลายเป็นลูกค้าอ้างอิงที่มีความสุขได้

จุดสิ้นสุดของเส้นทางลูกค้าคือช่วงเวลาที่แชมเปียนกลายเป็นฮีโร่ขององค์กร จงช่วยให้แชมเปียนดึงดูดความสนใจและมีโอกาสเลื่อนตำแหน่ง ด้วยการจัดทำ ‘รายงานฮีโร่’ ที่รวบรวมผลลัพธ์ทั้งหมดที่พวกเขาทำได้โดยใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณ แล้วนำเสนอต่อผู้บริหาร

ปฏิวัติตลาด แต่ขายด้วยวิวัฒนาการ

หัวใจสำคัญคือการทำให้ลูกค้าเห็นศักยภาพเชิงกลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์ (ข้อดี) ไปพร้อมกับลดความเสี่ยง (ข้อเสีย) ให้เหลือน้อยที่สุด กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ไม่ใช่การปฏิวัติตลาด แต่เป็นวิวัฒนาการของการขาย

สตาร์ตอัปสามารถก้าวขึ้นเป็นผู้นำทางความคิดได้ด้วยการโจมตีกรอบคิดเดิมของบริษัทเก่าที่มีขนาดใหญ่แต่ล้าสมัยราวกับไดโนเสาร์ยุคดึกดำบรรพ์ สตาร์ตอัปคือยูนิคอร์นที่พร้อมพุ่งชนและทำลาย คุณต้องโจมตีด้วยภาวะผู้นำทางความคิด และสร้างชุมชนที่เปี่ยมด้วยพลังรอบเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สัญญาไว้ตั้งแต่ไอเดียก่อตั้ง ต้องกล้าท้าทาย ชวนถกเถียง และมีความบริสุทธิ์ทางอุดมการณ์

ลูกค้าเชื่อมั่นในนวัตกรรมอย่างแรงกล้า แต่ชอบแนวทางแบบค่อยเป็นค่อยไปมากกว่า จงสนับสนุนลูกค้าเหล่านี้ด้วยการขายวิวัฒนาการที่แต่ละขั้นมอบคุณค่าให้ลูกค้า เพื่อสร้างความไว้วางใจและเอาชนะแรงต้านในองค์กร วิธีนี้จะไม่ผลักให้แชมเปียนต้องเสี่ยงต่ออาชีพของตน

อย่าสอนเรื่องความเจ็บปวดเร่งด่วน แต่จงสอนเรื่องความเป็นไปได้เชิงกลยุทธ์

คุณไม่จำเป็นต้องใช้เวลามากมายเพื่อ ‘บอกให้รู้’ กับลูกค้าใหม่เกี่ยวกับปัญหา แต่ให้ความรู้แก่ผู้มุ่งหวังเกี่ยวกับความเป็นไปได้เชิงกลยุทธ์แทน นั่นคือความหมายใหม่และการกระทำใหม่ที่พวกเขาจะได้รับผ่านผลิตภัณฑ์ มนตร์วิเศษอยู่ที่การนำเสนอเส้นทางจากความเจ็บปวดเร่งด่วนไปสู่ผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์นี่เอง

[jacksonji]

ขอบคุณสำหรับบทความดีๆ ครับ! :) อยากทราบเหมือนกันว่าคุณใช้วิธีไหนในการตัดสินว่า lead ที่เข้ามาเป็น SQL หรือไม่

[eces9]

ขอบคุณครับ!

[kion88]

ขอบคุณสำหรับบทความดี ๆ ครับ!!