เฟรมเวิร์กการค้นหา Product-Market Fit ของ First Round Capital

 (pmf.firstround.com)
22 คะแนน โดย xguru 2024-04-15 | 1 ความคิดเห็น | แชร์ทาง WhatsApp

PMF Method - กลยุทธ์เพื่อให้บรรลุ Product-Market Fit (PMF)

  • First Round Capital ได้ร่วมงานกับผู้ก่อตั้งชื่อดังและกลั่นกรองสิ่งที่พวกเขาทำในช่วง 6 เดือนแรกออกมาเป็น “ทางลัดสู่ PMF”
  • พวกเขาได้เปิดซอร์สเซสชันแรกสำหรับเรื่องนี้ในชื่อ “4 ขั้นของ PMF” และจัดทำเนื้อหาทั้งหมดเป็นคอร์สฟรี 14 สัปดาห์ชื่อ “PMF Method” ซึ่งกำลังเปิดรับสมัครถึงวันที่ 15/5
  • คนส่วนใหญ่มักอธิบายการหา PMF ว่าเป็นศิลปะมากกว่าวิทยาศาสตร์ แต่สำหรับสตาร์ทอัพ B2B ที่ขับเคลื่อนด้วยการขายนั้น สามารถย้อนออกแบบวิธีเพิ่มโอกาสในการไปถึง PMF ได้

ความสำคัญและความคลุมเครือของ PMF

  • แม้การบรรลุ PMF จะเป็นเป้าหมายสำคัญที่สุดที่ทุกบริษัทต้องทำให้ได้ แต่สำหรับผู้ก่อตั้ง มันก็ยังคงเป็นกล่องดำอยู่
  • มันดูเหมือนต้องอาศัยส่วนผสมลึกลับบางอย่าง เช่น โชค จังหวะของตลาด และความมุ่งมั่นไม่ย่อท้อ
  • มีบทความมากมายที่เขียนเกี่ยวกับหัวข้อนี้ แต่ยังไม่มีใครวิเคราะห์ปัจจัยนำเข้า ตัวชี้วัดนำหน้า หรือขั้นตอนเชิงยุทธวิธีที่ช่วยเพิ่มโอกาสในการบรรลุ PMF
  • ในมุมมองของเรา หนึ่งในเหตุผลหลักที่หัวข้อนี้ยังไม่ถูกทำให้เป็น “เฟรมเวิร์ก” ได้สำเร็จ คือคนส่วนใหญ่ยังคงพูดถึงแนวคิดนี้ในเชิงกว้าง ๆ

ข้อจำกัดของทรัพยากร

  • ทรัพยากรส่วนใหญ่มุ่งเป้าไปที่ผู้ก่อตั้งวงกว้าง จึงมักจบลงที่คำแนะนำคลุมเครือมากกว่าจะนำไปใช้ได้จริง
  • ผู้ก่อตั้งจึงต้องเผชิญกับแนวทางที่ทั้งทำซ้ำไม่ได้และใช้งานจริงไม่ได้ ตั้งแต่เรื่องเล่าการเริ่มต้นธุรกิจที่ไม่ช่วยอะไรอย่าง “เราเริ่มไวรัลขึ้นมาเอง” ไปจนถึงเฟรมเวิร์กสารพัดใช้ที่ไม่ได้แตะความละเอียดอ่อนของธุรกิจเฉพาะของตน
  • สำหรับแอปผู้บริโภคและกรณีคล้ายกัน การค้นหา PMF มักพึ่งพาโชค แต่จากประสบการณ์ของเรา สำหรับบริษัท B2B ที่ขับเคลื่อนด้วยการขาย บทบาทของโชคสามารถลดลงได้

การเปิดเผย Product-Market Fit Method

  • ดูเหมือนจะยังไม่มีใครให้ข้อมูลอย่างเป็นระบบเพื่อช่วยผู้ก่อตั้ง B2B เพิ่มโอกาสในการหา Product-Market Fit (PMF) และเราอยากเปลี่ยนสิ่งนั้น
  • เราได้รวบรวมบทเรียนจากประสบการณ์หลายทศวรรษ ทำวิจัยหลายร้อยชั่วโมง และสัมภาษณ์ผู้ก่อตั้งหลายสิบคน
  • เราเปิดตัว Product-Market Fit Method ซึ่งเป็นหลักสูตรเข้มข้น 14 สัปดาห์ที่ออกแบบมาเพื่อช่วยผู้ก่อตั้งระดับ pre-seed สร้างบริษัท B2B SaaS ที่ยอดเยี่ยม
  • หลักสูตรประกอบด้วย 8 เซสชันเชิงยุทธวิธี ครอบคลุมทุกอย่างตั้งแต่วิธีเข้าหาเรื่องอินไซต์ของผลิตภัณฑ์และการตรวจสอบตลาด ไปจนถึง positioning, design partner, การทำซ้ำผลิตภัณฑ์, “การค้นพบที่อิงดอลลาร์” และเคล็ดลับของการขายโดยผู้ก่อตั้งเอง
  • ตามธรรมเนียมของ First Round เราจึงตัดสินใจเผยแพร่เนื้อหาของเซสชันแรกทั้งหมดให้ดูเป็นตัวอย่างล่วงหน้า

[ระดับของ PMF]

แนะนำ Extreme Product-Market Fit

  • Product-Market Fit (PMF) คืออะไร? คำจำกัดความที่เฉพาะเจาะจงของเราสำหรับสิ่งที่ผู้ก่อตั้งควรมุ่งไปให้ถึงมีดังนี้:

    Extreme PMF คือสภาวะที่มีความต้องการอย่างกว้างขวางต่อผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการสำคัญ และสามารถส่งมอบให้ลูกค้าแต่ละรายได้อย่างทำซ้ำได้และมีประสิทธิภาพ

  • อย่างที่เราได้กล่าวไป วิธีที่คนส่วนใหญ่พูดถึง PMF นั้นดูยังไม่เพียงพอ
  • ให้เจาะจงกว่านั้น เรายังรู้สึกว่ายังมีรายละเอียดบางอย่างที่ยังไม่ได้รับการอธิบายอย่างเหมาะสม:

PMF ดำเนินไปเป็นระดับ

  • PMF ไม่ใช่สถานะสองค่า ไม่ใช่ว่ามีแล้วจะกลายเป็นทองคำ หรือถ้าไม่มีแล้วแปลว่ายังไม่อยู่บนเส้นทางนั้น
  • แต่ในขณะเดียวกัน มันก็ไม่ใช่สเปกตรัมเลือนรางหรือมาตรวัดแบบไล่ระดับที่คลุมเครือจนคุณไม่แน่ใจว่าตอนนี้อยู่ตรงไหน

มีหลายมิติของ PMF ที่อยู่ในความตึงเครียดต่อกัน และในแต่ละระดับต้องอาศัยการแลกเปลี่ยนอย่างตั้งใจ

  • ไม่มีองค์ประกอบใดเพียงหนึ่งเดียวที่ต้องเน้นเหนือสิ่งอื่นทั้งหมด
  • สิ่งสำคัญคือ ในแต่ละช่วงของวงจรชีวิตบริษัท จะมีเวลาที่ต่างกันซึ่งผู้ก่อตั้งควรเลือกให้น้ำหนักกับสิ่งหนึ่งมากกว่าอีกสิ่งหนึ่งอย่างตั้งใจ

แทบไม่มีการเน้นเรื่องความสามารถในการทำซ้ำ

  • การไต่ขึ้นไปตามระดับต่าง ๆ ของ PMF หมายถึงการสร้างความสามารถในการทำซ้ำได้จริง ครอบคลุมทั้งการสร้างดีมานด์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ความพึงพอใจของลูกค้า และ unit economics
  • สตาร์ทอัพจะไม่สามารถไปถึงระดับ PMF ที่สูงกว่าได้ จนกว่าจะพัฒนาความเข้าใจอย่างละเอียดว่าใครคือลูกค้าที่เหมาะสม จะดึงดูดพวกเขาอย่างไร และจะส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่แก้ปัญหาความต้องการสำคัญได้อย่างสม่ำเสมอโดยไม่ต้องปรับแต่งเป็นรายลูกค้าได้อย่างไร
  • พูดง่าย ๆ คือ คุณไม่จำเป็นต้องพยายามอย่างหนักเพื่อค้นหาสิ่งที่เราเรียกว่า “ลูกค้าชายขอบ” (marginal customer) (จะอธิบายเพิ่มเติมในส่วนด้านล่าง)
  • ความสามารถในการทำซ้ำคือจอกศักดิ์สิทธิ์ของการค้นหา Product-Market Fit
    • หากไม่มีแพตเทิร์น ก็แทบเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างแรงส่งในช่วงแรกและวางแผนเส้นทางข้างหน้า

องค์ประกอบของ PMF

  • 4 ระดับ : Nascent, Developing, Strong และ Extreme Product-Market Fit
  • 3 มิติ : Satisfaction, Demand และ Efficiency
  • คันโยก : เปลี่ยน persona, problem, promise หรือ product เพื่อทำให้การหาลูกค้าชายขอบ การเอาชนะใจ การให้บริการ และการรักษาพวกเขาไว้ ทำได้ง่ายขึ้น
  • บางส่วนของแนวทางนี้อาจมีอยู่ในเฟรมเวิร์กอื่น ๆ กระจัดกระจายอยู่แล้ว
  • สิ่งที่เราหวังคือการรวบรวมหลายอย่างเข้าด้วยกันและเจาะลึกในรายละเอียดด้วยวิธีที่มีเอกลักษณ์และมีคุณค่า

รูปแบบการก้าวผ่านระดับ PMF

  • บางครั้งบริษัทก็ไต่ระดับได้อย่างรวดเร็ว แต่โดยมากแล้วนั่นมักเป็นกรณีพิเศษ
  • บางบริษัทใช้เวลานานกว่าในการผ่านแต่ละขั้น ขณะที่บางแห่งอาจแซงในบางช่วง เช่น กระโดดจากระยะแรกไปสู่ระยะแข็งแกร่ง
  • จากประสบการณ์ของเรา มีรูปแบบจังหวะบางอย่างที่บริษัทมักตกอยู่ เช่น ผ่านระดับ 1-3 ได้เร็วแต่ไปหยุดและไม่ถึงระดับ 4 หรือไปถึงระดับ 1 ได้ในเวลาสั้นที่สุดแต่กลับติดอยู่ที่ระดับ 2

เส้นทางสู่ PMF เป็นบันไดสองทาง

  • อีกเรื่องที่ควรสังเกตคือ เส้นทางสู่ PMF เป็นบันไดสองทาง กล่าวคือ ระดับต่าง ๆ ไม่ได้ถูกปลดล็อกถาวร และสามารถถอยหลังได้
  • หากจะใช้อุปมาอีกแบบ จะมองว่ามันเป็นสภาวะสมดุลแบบพลวัตจะเหมาะกว่า
  • การกระทำของคุณ การกระทำของคู่แข่ง ความคาดหวังของลูกค้า การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี และปัจจัยอื่น ๆ ล้วนอยู่ในสมดุลชั่วคราว
  • หากมีปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเปลี่ยนไป เช่น คู่แข่งกระโดดครั้งใหญ่ แต่คุณไม่ปรับตัว คุณก็อาจไม่ได้อยู่ในระดับ PMF เดิมอีกต่อไป

การหาลูกค้าชายขอบและให้บริการพวกเขายากแค่ไหน?

  • หากตอนนี้คุณยังไม่แน่ใจว่าบริษัทอยู่ตรงไหน มีคำถามเชิงภาพใหญ่ข้อหนึ่งที่คุณสามารถใช้ถามได้
  • คุณต้องใช้ความยากมากแค่ไหนในการหาลูกค้า “ชายขอบ” รายถัดไปและให้บริการพวกเขา?
  • ยิ่งระดับสูงขึ้น สิ่งนี้จะยิ่งง่ายขึ้นและทำซ้ำได้มากขึ้น
  • ตัวอย่างเช่น ในระดับ 3 และ 4 ดีมานด์จะพุ่งสูงขึ้น ตรงกันข้าม ในระดับ 1 และ 2 การหาลูกค้าชายขอบจะให้ความรู้สึกเหมือนต้องสู้รบในหลายแนวรบ
    • ทั้งการหาคนที่ใช่ การโน้มน้าวว่าคุณมีสิ่งที่พวกเขาต้องการ การเปลี่ยนให้เป็นลูกค้า และทำให้พวกเขากลายเป็นลูกค้าที่พึงพอใจ เป็นต้น

3 มิติของ Product-Market Fit

  • ความพึงพอใจ (Satisfaction) :
    • ลูกค้าพึงพอใจกับผลิตภัณฑ์มากแค่ไหน?
    • สามารถรักษาลูกค้าไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่?
    • ผู้คนต้องการผลิตภัณฑ์นี้มากแค่ไหน?
    • แม้จะดูเหมือนเป็นความแตกต่างเล็กน้อย แต่ควรสังเกตว่าเราเลือกใช้คำว่า "ความจำเป็น" ไม่ใช่ "ความรัก" โดยตั้งใจ
    • มีหลายบริษัทที่มี PMF ระดับสุดขั้วได้โดยไม่จำเป็นต้องเป็นที่รักของลูกค้า (Salesforce อาจไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่ผู้คนรัก แต่เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการสำคัญของลูกค้า)
  • อุปสงค์ (Demand) :
    • มีปรากฏการณ์แบบที่เรียกว่า "คนต่อคิวกันถึงหน้าประตู" หรือไม่?
    • สามารถขายผลิตภัณฑ์ได้เร็วแค่ไหน และได้มากแค่ไหน?
  • ประสิทธิภาพ (Efficiency) :
    • ผลิตภัณฑ์สามารถเติบโตซ้ำได้อย่างต่อเนื่องและขยายได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่?
    • สำหรับเรา นี่คือส่วนสำคัญที่คำจำกัดความของ PMF จำนวนมากมักมองข้าม ทั้งที่จริงแล้วมันเป็นหนึ่งในสิ่งสำคัญที่สุดที่บริษัทต้องทำให้สำเร็จ
    • วิธีที่เราแยกย่อยเรื่องนี้มีดังนี้:
      • ประสิทธิภาพในการหาลูกค้า (CAC)
      • ประสิทธิภาพในการขายและปิดดีลกับลูกค้า (อัตราการแปลงการขาย, magic number, CAC payback)
      • ประสิทธิภาพในการเปิดใช้งานและสนับสนุนลูกค้า (ระยะเวลารอบการผสานระบบ, NRR)
      • ประสิทธิภาพในการผลิตสินค้า (COGS, กำไรขั้นต้น)
      • ประสิทธิภาพของทั้งบริษัท (burn multiple)
  • บางคนอาจคัดค้านหัวข้อสุดท้ายนี้
    • คำจำกัดความ PMF ส่วนใหญ่อื่น ๆ มุ่งเน้นอย่างเปิดเผยไปที่ความพึงพอใจและอุปสงค์ พร้อมสื่อเป็นนัยว่าประสิทธิภาพจะค่อย ๆ แก้ตัวเองได้ในระยะยาว
    • แต่เราเชื่อว่า แม้ธุรกิจจะยังไม่มีประสิทธิภาพตั้งแต่วันแรก — และในช่วงการทำความเข้าใจสิ่งต่าง ๆ ในระดับ 1 อาจต้องจงใจไม่มีประสิทธิภาพด้วยซ้ำ — การสร้างธุรกิจโดยคำนึงถึงประสิทธิภาพตลอดเส้นทางของผู้ก่อตั้งนั้นมีคุณค่าอย่างมหาศาล
  • สมมติว่าคุณเปิดแผงขายของข้างถนน แล้วใครก็ตามที่ต่อแถวและจ่าย 1 ดอลลาร์ จะได้รับเงินคืน 100 ดอลลาร์
    • ตามนิยามแบบดั้งเดิม ผลิตภัณฑ์-ตลาดฟิตจะพุ่งทะลุกราฟ ผู้คนจะต่อคิวกันถึงหน้าประตู และลูกค้าจะพึงพอใจอย่างมาก
    • แต่นั่นเป็นภาพลวงตา และเป็นภาพลวงตาที่อันตรายเป็นพิเศษ เพราะคุณอาจตกอยู่ในความเชื่อผิด ๆ ว่าคุณได้ปลดล็อก PMF แล้ว

  • "เมื่อเริ่มต้นวิ่งมาราธอน การรู้ว่าระยะ 1 ไมล์สุดท้ายควรมีหน้าตาอย่างไรย่อมเป็นประโยชน์ แม้ว่าคุณจะยังไม่เปลี่ยนวิธีรับมือกับระยะแรกก็ตาม หากคุณคำนึงถึงประสิทธิภาพตั้งแต่ช่วงต้น คุณก็จะสามารถตัดสินใจแลกเปลี่ยนอย่างตั้งใจได้ระหว่างการสร้าง"

  • สุดท้าย มีข้อควรระวังอีกอย่างหนึ่ง:
    • มิติเหล่านี้ในความเป็นจริงเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด และขึ้นอยู่กับสถานการณ์ คุณต้องมองหาจุดแลกเปลี่ยนที่ชัดเจนระหว่างมัน
    • ตัวอย่างเช่น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ คุณอาจทำหลายโครงการ เช่น ลดเวลาที่ใช้ไปกับงานที่ขยายไม่ได้ ทำให้แง่มุมต่าง ๆ ของธุรกิจเป็นอัตโนมัติมากขึ้นและดำเนินงานอย่างเป็นระบบมากขึ้น แต่ในหลายกรณีสิ่งเหล่านี้อาจกระทบต่อประสบการณ์ของลูกค้าและลดความพึงพอใจลง
    • แน่นอนว่า หลายครั้งก็มีความสอดประสานมากกว่าความขัดแย้ง (เช่น การปล่อยฟีเจอร์ผลิตภัณฑ์สำคัญสามารถทำให้ทั้งสามด้านดีขึ้นพร้อมกันได้)
    โฆษณา

4P ของ First Round : คันโยกเพื่อพาตัวเองให้หลุดพ้นระหว่างทางสู่ PMF

  • สิ่งที่คุณทำได้เพื่อกระโดดไปสู่ขั้นถัดไปและหลุดพ้นจากจุดติดขัด คือการลองดึงคันโยก 4 ตัวนี้ในจุดต่าง ๆ ของการเดินทาง (นี่คือมุมมองของเราต่อเฟรมเวิร์ก 4P แบบคลาสสิก):
  • เพอร์โซนา (The persona) :
    • ใครจะได้รับประโยชน์สูงสุดจากอินไซต์ของคุณ?
    • มีคนที่มีบทบาทหรือหน้าที่บางประเภทซึ่งกำลังเผชิญชุดความท้าทายบางอย่างอยู่หรือไม่?
    • ในบริบทนี้ เพอร์โซนาอาจเป็นผู้ซื้อ (CTO หรือ CRO) ประเภทของบริษัท (เช่น บริการทางการเงินใน Fortune 10,000) หรือทั้งสองอย่าง
    • เมื่อพิจารณาจะปรับในจุดนี้ ให้ถามว่าคุณกำหนดแคบเกินไป กว้างเกินไป หรือควรละทิ้งไปเลยหรือไม่
    • ตัวอย่างของ Plaid: ผู้บริโภคไม่ได้ต้องการแอปจัดงบประมาณอีกตัว แต่แอปฟินเทคต้องการอินทิเกรชันที่ทีมสร้างไว้ในฝั่งแบ็กเอนด์
  • ปัญหา (The problem) :
    • นี่คือปัญหาที่เร่งด่วนและสำคัญสำหรับเพอร์โซนาเป้าหมายของคุณหรือไม่?
    • นี่คือคำถามคลาสสิกแบบยาแก้ปวดเทียบกับวิตามิน
    • คุณกำลังพยายามแก้ปัญหาที่เร่งด่วน และหากแก้ได้จะช่วยให้ลูกค้าเป้าหมายรู้สึกโล่งใจอย่างมาก
    • หากไม่ใช่ คุณอาจต้องสำรวจปัญหาที่อยู่ติดกันสำหรับเพอร์โซนานั้น หรือไม่ก็ทบทวนทั้งเพอร์โซนาและปัญหาใหม่ทั้งหมด
    • ตัวอย่างของ Lattice: เริ่มจากโฟกัสที่ผู้นำด้านบุคลากร แต่เปลี่ยนจากการสร้างโซลูชันสำหรับ OKR ไปสู่การแก้ปัญหาด้าน performance management
  • คำมั่นสัญญา (The promise) :
    • ลูกค้าเหล่านั้นสนใจสิ่งที่คุณจะทำเพื่อแก้ความต้องการนั้นหรือไม่ หรือก็คือคุณค่าเสนอขายที่เป็นเอกลักษณ์ของคุณ?
    • เรื่องนี้สับสนกับตัวผลิตภัณฑ์จริงได้ง่าย แต่คำมั่นสัญญาคือเรื่องของการสื่อสารว่าผลิตภัณฑ์จะมอบประโยชน์อะไร
    • จากประสบการณ์ของเรา นี่คือคันโยกที่ถูกมองข้ามมากที่สุด
    • ตัวอย่างของ Ironclad: เพื่อแข่งขันในหมวดหมู่ที่มีอยู่เดิม บริษัทรีโพสิชันจาก AI legal assistant (คำมั่นว่าจะทำงานของทนายให้เป็นอัตโนมัติ) ไปเป็นแพลตฟอร์ม contract lifecycle management (คำมั่นว่าจะช่วยให้องค์กรสร้างและจัดการสัญญาทางกฎหมายแบบ end-to-end)
  • ผลิตภัณฑ์ (The product) :
    • ผลิตภัณฑ์ที่คุณกำลังสร้างจะทำตามคำมั่นสัญญานี้ได้จริงหรือไม่?
    • ลูกค้าสนใจโซลูชันเฉพาะนี้สำหรับปัญหาของพวกเขาหรือไม่?
    • พวกเขาจะยอมจ่ายเงินเพื่อสิ่งนี้หรือไม่?
    • ตัวอย่างของ Alma: ในช่วงโรคระบาด บริษัท pivot จากแนวคิดสำนักงานกายภาพแบบชุมชนสำหรับนักบำบัด ไปเป็นการนำเสนอชุดเครื่องมือดิจิทัลที่ช่วยให้ผู้ให้บริการสร้างคลินิกส่วนตัวที่เติบโตได้
  • ตัวอย่างเช่น สตาร์ทอัพหนึ่งอาจติดอยู่กับ PMF ที่กำลังก่อตัว แต่ภายหลังพบว่าการ pivot ไปยังผู้ซื้อรายใหม่คือกุญแจสู่ขั้นถัดไป
  • หรืออีกบริษัทหนึ่งอาจสะดุดเข้ากับ PMF ระยะแรกจากการวางตำแหน่งที่เหมาะสม แต่ไม่สามารถเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องเพื่อทำตามคำมั่นสัญญาได้
  • แน่นอนว่า คันโยกเหล่านี้ใกล้เคียงกับวิธีการค้นหา PMF มากกว่า ซึ่งไม่ใช่จุดโฟกัสของบทความนี้

หน้าตาของ Extreme Product-Market Fit ในโลกความจริง:

  • ลองดูตอนที่ Looker ไปถึงหมุดหมายระดับ 4 ในช่วงปลายปี 2016 ในฐานะบริษัท Series C พร้อมทีม 235 คน (ต้องใช้ความพยายาม 5 ปีในการผ่านระดับ 1-3)
  • เมื่อดูกราฟ คุณจะเห็นได้ว่าช่วงเวลาใดที่เส้นโค้งเริ่มเข้าสู่จุดเปลี่ยน
    • อุปสงค์: ในเวลาเพียง 1 ปี จำนวนลูกค้าเพิ่มจาก 450 รายเป็นเกือบ 800 ราย รายได้เพิ่มจาก 11.5 ล้านดอลลาร์เป็น 27 ล้านดอลลาร์ และ ACV เพิ่มเป็น 57,700 ดอลลาร์
    • ความพึงพอใจ: ลูกค้ามีความสุขมาก โดยมี NRR 141%, net negative churn ต่อเนื่อง 18 เดือน และอัตราการต่ออายุสูงกว่าแผน
    • ประสิทธิภาพ: สร้างโมเดลที่มีประสิทธิภาพด้วยอัตรากำไรขั้นต้น 77.6%
  • เส้นทางของ Looker เป็นตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมว่ามิติแต่ละด้านทำงานร่วมกันอย่างไรเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์-ตลาดฟิตระดับสุดขั้ว
  • จากประสบการณ์ของเรา การขาดหายไปของหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งมิติในเหล่านี้ก็เป็นหนึ่งในสาเหตุใหญ่ที่สุดของความล้มเหลวของสตาร์ทอัพเช่นกัน

[Level 1: Nascent (ระยะเริ่มต้น)]

ความท้าทายหลักในขั้นนี้

  • ภารกิจหลักของผู้ก่อตั้งคือการค้นหาปัญหาที่คุ้มค่าพอจะแก้ให้ลูกค้าสัก 3-5 ราย
  • ปัญหาที่ว่าตรงนี้หมายถึงประเด็นที่เร่งด่วนและสำคัญสำหรับลูกค้า ซึ่งการแก้ไขจะสร้างคุณค่าอย่างมากต่อธุรกิจของพวกเขา
  • เมื่อคุณพบปัญหาแล้ว ก็ถึงเวลาสร้างผลิตภัณฑ์ที่แก้ปัญหานั้นและมอบความพึงพอใจสูงให้ลูกค้า
  • คุณอาจต้องวนซ้ำกับ 4P (เพอร์โซนา, ปัญหา, คำมั่นสัญญา, ผลิตภัณฑ์) หลายครั้งเพื่อหาชุดผสมที่เหมาะสม

การพิจารณาด้านอุปสงค์และประสิทธิภาพ

  • แม้จะไม่ใช่จุดโฟกัสหลักของ Level 1 แต่ก็ควรคิดถึงอุปสงค์ด้วย โดยสำรวจว่าคุณจะหาลูกค้าที่มีปัญหานี้ได้มากพอหรือไม่
  • ยังไม่ใช่ช่วงที่จะทุ่มเวลากับประสิทธิภาพมากนัก แต่ก็ควรเริ่มสร้างข้อโต้แย้งที่สมเหตุสมผลว่าธุรกิจจะสามารถขยายได้อย่างมีประสิทธิภาพในท้ายที่สุดอย่างไร

สตาร์ทอัพที่ติดอยู่ใน Level 1

  • สตาร์ทอัพจำนวนไม่น้อยติดอยู่ใน Level 1 และหยุดนิ่งเป็นเวลา 6 เดือน 12 เดือน หรือแม้แต่ 18 เดือน
  • ในช่วงนี้ ผู้ก่อตั้งมักจะตกอยู่ในภาวะของ "ความพยายามอย่างหนักหน่วง"
  • ลักษณะเด่นของขั้นนี้คือการขาดความสามารถในการทำซ้ำได้ ซึ่งใน Level 1 ก็หลีกเลี่ยงได้ยาก
  • การค้นหาลูกค้าชายขอบ (marginal customer) ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย
  • ยังไม่ชัดเจนอย่างเต็มที่ว่าลูกค้าที่เหมาะกับสิ่งที่คุณกำลังสร้างควรมีลักษณะอย่างไร
  • ต่อให้ตั้งสมมติฐานคร่าวๆ ได้แล้ว การได้มาซึ่งลูกค้าก็มักขยายสเกลไม่ได้
  • แม้จะได้พบลูกค้า ข้อความที่สื่อออกไปก็ไม่ได้ผลเสมอไป ลูกค้าบางราย "เข้าใจ" ทันที แต่บางรายกลับไม่รู้สึกเชื่อมโยง
  • ความต้องการของลูกค้าแต่ละราย (รวมถึงโซลูชันที่คุณกำลังสร้าง) ต่างกันเล็กน้อย บางรายขอฟีเจอร์เพิ่มเพื่อให้ตรงกับความต้องการของตน ขณะที่บางรายเห็นผลได้ทันทีแม้เป็นเวอร์ชันเริ่มต้น

ประสบการณ์ในช่วง Level 1

  • เมื่อพูดคุยกับผู้ก่อตั้ง B2B ที่ผ่านช่วงเริ่มต้นมาแล้ว จะพบว่ามีเส้นทางที่หลากหลาย
  • บางคนประสบปัญหาในการหาผลิตภัณฑ์ที่ใช่ บางคนลำบากกับการระบุผู้ใช้เป้าหมาย ขณะที่บางคนตั้งคำถามกับขนาดของตลาด หรือถึงขั้นทิ้งไอเดียเดิมไปเลย
  • สิ่งที่เหมือนกันคือ พวกเขาต้องทำงานแบบลองผิดลองถูกซ้ำแล้วซ้ำเล่าก่อนจะเจอจุดทะลุแรกๆ
  • จุดทะลุในช่วงนี้ไม่ได้เป็นจุดเริ่มต้นของตัวชี้วัดแข็งแรงหรือกราฟการเติบโตแบบ hockey stick แต่ใกล้เคียงกับ "โมเมนต์อ๋อ" หรือสัญชาตญาณว่า "สิ่งนี้อาจเวิร์กก็ได้" มากกว่า
  • ลองดูความรู้สึกของช่วงเริ่มต้นแบบนี้ผ่านกรณีของ Ironclad, Verkada และ Plaid

Ironclad: ปรับโฟกัสผลิตภัณฑ์ผ่านการไปหาลูกค้าถึงที่

  • ปัจจุบัน Ironclad เป็นแพลตฟอร์มสัญญาดิจิทัลที่เป็นที่รู้จักดี (มูลค่ากิจการ $3.2B) แต่หากย้อนดูเส้นทางสู่ PMF ในช่วงแรก จะเห็นว่าขั้นนี้ต้องพึ่งงานทำมือและงานที่สเกลไม่ได้มากเพียงใด
  • Jason Boehmig ผู้ร่วมก่อตั้ง เริ่มจากการทำระบบอัตโนมัติให้กับงานบางส่วนของตัวเองในฐานะทนายที่ปรึกษาสตาร์ทอัพ
  • เขาตระหนักว่ามีทีมไม่มากที่เข้าใจทั้งโซลูชันใหม่สำหรับทนายและวิธีที่พวกเขาใช้ซอฟต์แวร์ผลิตภัณฑ์จริงๆ จึงตัดสินใจลาออกจากสำนักงานกฎหมาย
  • "พอมองย้อนกลับไปจากช่วงเวลานี้ที่เรากำลังเผชิญกระแส AI assistant กันอยู่ มันน่าทึ่งมาก เวอร์ชันแรกของ Ironclad คือผู้ช่วยอัตโนมัติสำหรับงานเอกสารกฎหมาย แต่จริงๆ แล้วผมนี่แหละที่อยู่หลังอีเมลนั้น"
    • "เราเริ่มจากการทำทุกอย่างตั้งแต่เอกสารยื่นของบริษัทไปจนถึง NDA และทุกอย่างระหว่างนั้น ถ้าคุณจะทำ NDA ก็แค่ CC ไปที่ admin@ironclad.ai แล้วถามว่า 'ผมกำลังทำ NDA กับ Joe Smith ช่วยหน่อยได้ไหม?' จากนั้นผมก็จะตอบกลับในฐานะ Ironclad AI เป็นชุดๆ เช่น 'เราต้องการข้อมูลต่อไปนี้' หรือ 'นี่คือเทมเพลต เรากรอกให้แล้ว'"
    • แต่การได้ใช้เวลาโดยตรงกับลูกค้ากลุ่มแรกช่วยให้พวกเขาตีกรอบโฟกัสของผลิตภัณฑ์ให้แคบลงได้
  • "ตอนนั้นเรามีพนักงานทั้งหมด 4-5 คน แล้วพวกเราทุกคนก็บินไป Boulder (เมืองในรัฐโคโลราโด) เพื่อไปเจอลูกค้าคนหนึ่งที่ให้ฟีดแบ็กด้านผลิตภัณฑ์กับเราเยอะมาก เราแค่นั่งดูเขาใช้ผลิตภัณฑ์"
    • "พวกเขาใช้จอสองจอ จอหนึ่งเปิดอีเมล อีกจอเปิด Ironclad พวกเขาทำงานในทีมกฎหมายและแค่ทำงานตามรูทีนประจำวัน การได้สังเกตพวกเขาและเห็นว่าดีลแบบรูทีนและทำซ้ำเหล่านี้สำคัญกับงานของพวกเขาแค่ไหน ทำให้เราตระหนักว่าเราต้องทุ่มเต็มที่ให้กับทีมกฎหมายองค์กรกลุ่มนี้ โดยเฉพาะด้าน legal operations ซึ่งในปี 2015 ตอนนั้นยังเป็นบทบาทที่เพิ่งเริ่มนิยามกันชัดเจน"

Verkada: ลงลึกแบบไม่สมเหตุสมผลและเคลื่อนที่ให้เร็วเพื่อทำให้ลูกค้าประทับใจ

  • ปัจจุบัน Verkada มีสายผลิตภัณฑ์ด้านความปลอดภัยทางกายภาพ 6 กลุ่ม แต่เริ่มต้นจากระบบความปลอดภัยด้วยวิดีโอในปี 2016
  • เมื่อ Filip Kaliszan ผู้ร่วมก่อตั้ง ย้อนมองช่วงแรกของการเดินทางสู่ PMF สิ่งที่เด่นชัดคือความเร็วของทีมและความตั้งใจที่จะลงไปลุยหน้างาน
  • "เวอร์ชันแรกสุดนี่ตลกมาก มันเป็นกล้องที่ใช้ Raspberry Pi เราแค่เอาชิ้นส่วนหลายอย่างมาประกอบรวมกัน แล้วซัพพลายเชนก็คือ Amazon เราทำกล้องเล็กๆ แบบนี้ประมาณ 100 ตัว แล้วแจกให้เพื่อนๆ และธุรกิจที่เรารู้จัก"
  • "ไอเดียโดยรวมคือการเรียนรู้ว่าต้องใช้อะไรบ้างในการสร้างซอฟต์แวร์และสร้างโซลูชันขึ้นมา ตัวต้นแบบมีไว้เพื่อพิสูจน์กับตัวเองว่าเทคโนโลยีนี้ใช้ได้จริง และมันมีบางอย่างอยู่ตรงนั้น"
  • สิ่งที่น่าสังเกตในแนวทางของ Verkada คือพวกเขาลงไปทำเองโดยตรงมากแค่ไหน และดึงอินไซต์ออกมาได้รวดเร็วเพียงใด
    • "สำหรับลูกค้าชุดแรกๆ เราทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อให้ลูกค้าใช้งานได้เร็วที่สุด และอยู่ใกล้ชิดกับลูกค้าเหล่านั้นเพื่อเรียนรู้ว่าอะไรเวิร์ก อะไรไม่เวิร์ก แนวทางนี้มีประโยชน์มากในการกำหนดทุกสิ่งที่เราสร้างเข้าไปในผลิตภัณฑ์"
    • "เรารุกมากกับการส่งสินค้าทดลองใช้ ทันทีที่เราเห็นสัญญาณเชิงบวกจากลูกค้า เราก็ส่งกล้องไปให้ ตั้งแต่แรกเราทำให้กระบวนการลื่นไหล รวดเร็ว และง่าย ถ้าคุณติดต่อเราวันนี้ อีก 24 ชั่วโมงต่อมาคุณก็จะได้กล่องคิทเท่ๆ สำหรับลองใช้แล้ว"
  • ความทุ่มเทเช่นนั้นได้รับผลตอบแทน
    • "เราใช้เวลาสองปีสร้างผลิตภัณฑ์ และปี 2018 เป็นปีแรกที่เราเริ่มขาย ในช่วงไม่กี่เดือนแรกของปีนั้น เราได้รับดีมานด์และความสนใจมากพอในฝั่งกล้อง และนั่นแหละคือช่วง 'อ๋อ' แห่งการยืนยัน"
    • "เราคิดมาเสมอว่าไอเดียนั้นเจ๋ง แต่ในตอนนั้นมันชัดเจนมากว่าสิ่งที่เราสร้างเริ่มใช้ได้ผลกับลูกค้าแล้ว"

Plaid: Pivot ในตลาดที่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์ และสร้างความเชื่อมั่น

  • ต่อให้มีการตอบรับจากลูกค้ากลุ่มแรก ก็ยังอาจรู้สึกเหมือนเป็นความพยายามอย่างหนักหน่วงอยู่ดี
  • Plaid เป็นที่รู้จักในฐานะผู้บุกเบิกโครงสร้างพื้นฐานด้านฟินเทค แต่จริงๆ แล้วเริ่มต้นจากแอปจัดการงบประมาณสำหรับผู้บริโภค
  • "ปฏิกิริยาของผู้บริโภคทำให้เราตระหนักได้ค่อนข้างเร็วว่าเราอาจไม่ได้เก่งมากในการสร้างแอปจัดการงบประมาณสำหรับผู้บริโภค เราลองอยู่พักหนึ่ง เราสร้างแอปจัดการงบประมาณและวิเคราะห์ประเภทรายจ่ายมา 6 เวอร์ชัน แต่แทบไม่ได้รับการตอบรับเลย"
  • "วันหนึ่งเพื่อนคนหนึ่งซึ่งเป็นวิศวกรยุคแรกของ Venmo เดินมาบอกว่า 'ผลิตภัณฑ์ฝั่งผู้บริโภคของพวกนายไม่ค่อยดีนะ แต่ฉันอยากได้สิทธิ์ใช้วิธีที่พวกนายเชื่อมกับธนาคารเพื่อนำข้อมูลเข้ามาในแอป หรือก็คืออยากได้แบ็กเอนด์ที่พวกนายสร้างไว้' มันใช้เวลาสักพัก แต่สุดท้ายเราก็ตัดสินใจ pivot ครั้งนี้และหันไปสร้างแพลตฟอร์ม"
  • "หลังจากนั้น มีคนอยู่ราว 5-7 คนที่บอกว่าถ้าเราสร้างผลิตภัณฑ์นี้ พวกเขาน่าจะใช้มัน และมีอยู่คนหนึ่งถึงขั้นบอกว่าจะยอมจ่ายเงินถ้าเราสร้างมันขึ้นมา เพราะฉะนั้นหลังจากหาไอเดียที่ถูกต้องเจอแล้ว การหาความเหมาะสมระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาดในช่วงแรกก็ค่อนข้างง่าย"
  • "ความท้าทายที่ใหญ่กว่าของ Plaid คือในทางปฏิบัติแล้วตลาดนี้แทบยังไม่มีอยู่จริง แม้จะมีบริษัท 5-7 แห่งที่อยากให้เราสร้างบางอย่างให้ แต่ความท้าทายที่แท้จริงคือการพัฒนาตลาด"
  • "นั่นแหละคือเหตุผลที่ในช่วงแรก VC แทบทุกเจ้าปฏิเสธการลงทุนใน Plaid พวกเขาพูดว่า 'พวกคุณสร้างผลิตภัณฑ์ที่น่าสนใจขึ้นมา และมันอาจมีประโยชน์กับลูกค้าบางราย แต่ตลาดคงไม่ได้ใหญ่ขนาดนั้น'"
  • "การทำให้ทั้งตัวเราเองและคนอื่นๆ เชื่อมั่นว่าในที่สุดแล้วภาคบริการทางการเงินจะเป็นตลาดจริงที่สตาร์ทอัพเข้าไปได้ นั่นคือสิ่งที่ยากที่สุดในช่วงแรก"

กรณีศึกษาว่าด้วยอุปสงค์ระยะแรก ความพึงพอใจ และประสิทธิภาพในการดำเนินงาน

  • Looker อยู่ในช่วงค้นหา product-market fit ราว 19 เดือน ตั้งแต่เดือนสิงหาคม 2011 ถึงมีนาคม 2013
  • Lloyd Tabb ผู้ก่อตั้งกล่าวว่าใช้เวลาเกือบ 1 ปีในการยืนยันว่าโมเดลธุรกิจนี้เหมาะกับธุรกิจแบบ venture หรือไม่
  • ในเดือนสิงหาคม 2012 บริษัทระดมทุนรอบ seed ได้ 2 ล้านดอลลาร์ และภายในสิ้นไตรมาส 1 ปี 2013 ทีม 9 คนทำรายได้ต่อปี 357,000 ดอลลาร์ และมีลูกค้า 15 รายแล้ว
  • ในช่วงแรก การจัดงานสำหรับลูกค้าเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่ได้ผล

กรณีศึกษาสตาร์ทอัพสมมติ Ledgerly

  • แนะนำสตาร์ทอัพสมมติชื่อ Ledgerly เพื่อแสดงให้เห็นถึง Product-Market Fit
    • Ledgerly เป็นแพลตฟอร์มที่ใช้โมเดลภาษาขนาดใหญ่ (LLM) เพื่อสนับสนุนทีมบัญชี
    • ทีมมีพนักงานประจำ 5 คน และเพิ่งระดมทุนรอบ pre-seed ได้ 1.2 ล้านดอลลาร์
    • ยังอยู่ในขั้นที่ไม่รู้ด้วยซ้ำว่า burn multiple คืออะไร
  • เมื่อลองดูแต่ละมิติของ Product-Market Fit จะเป็นดังนี้:
    • ความต้องการ (Demand):
      • มีลูกค้าแล้ว 4 ราย โดยได้มาจากเครือข่ายส่วนตัวหรือการแนะนำจากนักลงทุน
      • ยังไม่มีระบบการขายแบบ outbound
      • ลูกค้า 3 รายจ่ายรายละ 15,000 ดอลลาร์ ทำให้มีรายได้ต่อปี 45,000 ดอลลาร์
      • ลูกค้ารายที่ 4 เป็น design partner จึงยังไม่จ่ายเงิน
      • ต้องติดต่อบริษัท 46 แห่งเพื่อให้ได้ลูกค้า 4 ราย
      • ยังไม่มีลูกค้าที่ต่ออายุ และมี design partner 1 รายที่เลิกใช้เพราะไม่เหมาะสม
    • ความพึงพอใจ (Satisfaction):
      • ลูกค้าทุกรายเริ่มใช้งานผลิตภัณฑ์เป็นประจำอย่างน้อยสัปดาห์ละครั้ง
      • ลูกค้า 2 รายได้ onboarding ผู้ใช้หลายคนภายในองค์กร
      • ได้รับฟีดแบ็กที่ดีจากลูกค้า 3 ราย แต่ยังเป็นช่วงเริ่มต้นและยังเป็นเพียงข้อมูลเชิงเล่าเรื่อง
    • ประสิทธิภาพ (Efficiency):
      • ตอนนี้ยังให้ความสนใจกับเรื่องประสิทธิภาพน้อยที่สุด
      • การ onboarding ลูกค้าใช้เวลา 8 สัปดาห์ ซึ่งรู้สึกว่านานเกินไป
      • การหาลูกค้าเป้าหมายใช้เวลามาก (ต้องประชุมอย่างน้อย 5 ครั้งกว่าจะได้ลูกค้า 1 ราย)
      • ลูกค้ามีคำขอพิเศษจำนวนมาก ทำให้ทีมถูกดึงไปหลายทิศทาง
      โฆษณา

เกณฑ์อ้างอิง

  • ข้อมูลข้างต้นน่าจะช่วยให้เห็นภาพคร่าว ๆ ว่า Product-Market Fit ระยะแรกมีลักษณะอย่างไร
    • มีการรวบรวม benchmark ที่บ่งชี้ว่าบริษัทอยู่ใน Level 1 จึงสามารถนำไปเทียบกับความคืบหน้าของตัวเองได้ใกล้เคียงมากขึ้น
    • ยังไม่เห็นความสามารถในการทำซ้ำ และตัวชี้วัดบางอย่างที่สำคัญมากสำหรับบริษัทระยะหลังยังใช้ไม่ได้ในตอนนี้
  • ขนาดทีมยังน้อยกว่า 10 คน
  • อยู่ในช่วง pre-seed หรือ seed
  • แหล่งที่มาของดีมานด์ส่วนใหญ่คือเพื่อนและเครือข่าย รวมถึง cold outreach บางส่วน
  • อัตราการปิดการขาย: การแนะนำแบบอบอุ่น 10-20 ครั้ง เปลี่ยนเป็นลูกค้าได้ 1 ราย
  • จำนวนลูกค้าอยู่ที่ 3-5 ราย
  • ARR อยู่ระหว่าง 0 ถึง 500,000 ดอลลาร์
  • ยังไม่มีลูกค้าที่ต่ออายุ (ยังเร็วเกินไป) ไม่มีการเลิกใช้ที่น่าเสียดาย (แต่มีการเลิกใช้บางส่วนที่ไม่น่าเสียดาย)
  • ไม่รู้ว่าค่า gross margin และ burn multiple คืออะไร (เพราะยังไม่เกี่ยวข้องทั้งคู่)

สิ่งที่สำคัญที่สุด

  • นอกเหนือจากการเทียบกับ benchmark แล้ว ผู้ก่อตั้งยังต้องโฟกัสกับสิ่งที่สำคัญที่สุดเพื่อไปให้ถึง Product-Market Fit ในขั้นถัดไป
  • หากต้องการไปถึง Level 2 ต้องให้ความสำคัญกับความพึงพอใจมากที่สุด
    • สำหรับ Ledgerly เป้าหมายคือเพิ่มการใช้งานรายวันและจำนวนผู้ใช้ในแต่ละบริษัทเพื่อยกระดับความพึงพอใจ และเริ่มทำแบบสำรวจ NPS ให้เป็นส่วนหนึ่งของการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ
    • สิ่งสำคัญคืออย่าโฟกัสเฉพาะตัวชี้วัดความพึงพอใจเหล่านี้ แต่ต้องคงมุมมองที่ยึดผลลัพธ์เป็นหลัก
    • กฎง่าย ๆ คือ: คุณกำลังขยับผลลัพธ์ทางธุรกิจที่สัญญาไว้กับลูกค้าได้มากแค่ไหน?
  • ความพึงพอใจสำคัญที่สุด และรองลงมาคือความต้องการ
    • ไม่จำเป็นต้องมีลูกค้าจำนวนมาก แต่หากทำให้ลูกค้ากลุ่มเล็กนี้พึงพอใจได้ ก็ต้องมีสัญญาณว่าในที่สุดจะมีคนมาต่อคิวอยู่หน้าประตู
    • สำหรับ Ledgerly เป้าหมายคือหาลูกค้าเพิ่มอีก 2-3 รายภายในไม่กี่เดือนข้างหน้า
  • ในขั้นนี้ ประสิทธิภาพควรถูกพิจารณาเป็นลำดับสุดท้าย
    • ใน Level 1 ไม่ควรใช้เวลากับเรื่องประสิทธิภาพมากนัก
    • การปรับปรุงที่ Ledgerly วางแผนไว้คือสิ่งที่จะช่วยให้ความพึงพอใจและดีมานด์ดีขึ้น
    • เป้าหมายคือย่นเวลา onboarding ลูกค้าให้เหลือ 4 สัปดาห์ และสร้างกระบวนการขายที่เร็วขึ้นและทำซ้ำได้มากขึ้นเพื่อเพิ่มอัตราการปิดการขาย

  • หากต้องการไปถึง Product-Market Fit ที่กำลังก่อตัว คุณต้องสร้างสิ่งที่อย่างน้อยลูกค้ากลุ่มเล็ก ๆ ต้องการอย่างแท้จริง มันต้องแก้ปัญหาให้พวกเขาได้ พวกเขาอยู่ไม่ได้หากไม่มีมัน และสิ่งนั้นต้องเริ่มจากการได้มาซึ่งความพึงพอใจในระดับที่สูงมากก่อน

  • การอยู่ใกล้ชิดลูกค้าในช่วงแรกเป็นกุญแจสำคัญในการยกระดับความพึงพอใจ
    • “ถ้าคุณไม่ส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้า ลูกค้าก็จะไม่อยากอยู่กับคุณ”
  • สำหรับ Looker การค้นหา Product-Market Fit คือการหาวิธีส่งมอบคุณค่า
  • สิ่งที่ได้ผลที่สุดคือรูปแบบที่ผสานผลิตภัณฑ์เข้ากับบริการ
    • “เราใช้เดโมเป็นโอกาสในการสร้าง proof of concept ดังนั้นเราจึงขอชุดข้อมูลจริงจากลูกค้าเป้าหมายเสมอเพื่อให้พวกเขาได้ลองเล่น จากนั้นเราจะเข้าไปอย่างรวดเร็ว ตั้งค่าซอฟต์แวร์ และให้ช่วงทดลองใช้งานฟรีพร้อมสอนวิธีใช้งาน แล้วคอยดูการมีส่วนร่วม”
    • “เราปิดดีลเฉพาะเมื่อมี engagement เท่านั้น เราแทบไม่มี churn ในช่วงแรกเลย เพราะเราขายให้เฉพาะลูกค้าที่ได้รับคุณค่านั้นจริง ๆ”
  • มีการกล่าวว่าใน Level 1 ความไม่มีประสิทธิภาพเป็นเรื่องที่คาดหมายได้
    • “ข้อเสียคือ trial บางอันใช้เวลานานมาก หากเราไม่เห็นโมเมนตัมแบบนั้น เราก็จะกลับเข้าไปมีส่วนร่วมมากขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจว่าเราสามารถตอบทุกคำถามเกี่ยวกับข้อมูลได้อย่างไร”

สัญญาณเตือนระดับเหลืองที่ควรระวัง

  • เป็นเรื่องยากที่จะตัดสินว่าปฏิกิริยาที่ค่อนข้างเย็นชาตอนนี้กำลังถูกเข้าใจผิดว่าเป็น traction ระยะแรก หรือหากผู้ก่อตั้งพยายามอีกครั้งอย่างเต็มที่ก็อาจสร้างจุดเปลี่ยนที่ธุรกิจต้องการได้
  • หนึ่งในเรื่องที่ยากที่สุดคือการรู้ว่าเมื่อไรควรเดินหน้าต่อใน Level 1 และเมื่อไรควรถอยกลับมาเปลี่ยนทิศทาง
  • Rick Song ผู้ก่อตั้ง Persona ให้มุมมองที่ลึกซึ้งว่าทำไมสตาร์ทอัพจึงมักติดอยู่ใน Level 1
    • “สำหรับสตาร์ทอัพระยะแรกจำนวนมาก ความท้าทายใหญ่ที่สุดคือการโกหกตัวเองเรื่องความพึงพอใจของลูกค้า กับดักที่พบบ่อยในช่วงนี้คือมีลูกค้าที่ชอบผลิตภัณฑ์ แต่ไม่ได้รักหรือจำเป็นต้องมีมัน ผมใช้การเปรียบเทียบเรื่องความสัมพันธ์บ่อยมากใน Persona: การรู้ว่าใครสักคนชอบอะไรบางอย่างแต่ไม่ได้รักมันเป็นเรื่องยากมาก แต่ถ้าคุณเคยอยู่ใน friend zone คุณจะรู้คำตอบนั้น”
  • Song ต้องการสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกันได้กับลูกค้ากลุ่มแรกไม่กี่ราย เพื่อดูว่าช่วงแรกของ Persona อยู่ในสถานะ “เพื่อน” หรือไม่
    • เขาคุยกับพวกเขาตลอด ส่งข้อความ หาเวลานั่งดื่มกาแฟ และพยายามซื่อสัตย์ตรงไปตรงมารวมถึงถ่อมตัวอย่างมากเพื่อให้ได้ฟีดแบ็กจริง
    • เขาถามคำถามแบบด้านล่างซ้ำ ๆ และทำต่อไปจนกว่าจะได้คำตอบที่หนักแน่นพอที่จะมั่นใจว่าพวกเขาอยู่บนเส้นทางที่ถูกต้อง
      • ถ้ามีคู่แข่งโผล่มาและเสนอราคาต่ำกว่าที่ผมคิดอยู่ 50% คุณจะเปลี่ยนไปใช้หรือไม่?
      • ถ้าขึ้นราคา จะมีแรงต้านมากไหม?
      • Persona เป็น game changer สำหรับบริษัทของคุณหรือไม่? ถ้า Persona หายไป จะกระทบคุณมากแค่ไหน?
  • หากคุณยังไม่มั่นใจ สัญญาณเตือนระดับเหลืองที่ควรระวังมีดังนี้
    • ลูกค้าตอบว่าหากผลิตภัณฑ์ของคุณหายไปในวันพรุ่งนี้ พวกเขาก็จะไม่รู้สึกเสียดาย
    • การใช้งานต่ำและไม่เพิ่มขึ้นตลอด 6 เดือน
    • มีลูกค้าที่พึงพอใจอยู่ไม่กี่ราย แต่ฟีเจอร์ที่สำคัญที่สุดกลับแตกต่างกันจริง ๆ ในแต่ละราย
      • กล่าวคือ คุณกำลังคัสตอมผลิตภัณฑ์มากเกินไปเพื่อทำให้ลูกค้าแต่ละรายพึงพอใจ (ซึ่งจะพาคุณเข้าไปอยู่ในอาณาเขตของธุรกิจคอนซัลติ้ง)
    • การหาลูกค้าใหม่ยากอย่างมหาศาล
    • วงจรการขายยาวเกินไป และหากผู้รับผิดชอบลาออกจากบริษัท ดีลก็ล่ม
    • design partner ลังเลที่จะเปลี่ยนมาเป็นลูกค้าแบบจ่ายเงิน หรือลูกค้าดูไม่เต็มใจจะจ่าย ACV (มูลค่าลูกค้ารายปี) ตามที่คุณต้องการ

กรณีของ Lattice: ความพยายามในการค้นหา Product-Market Fit

  • Jack Altman ได้สัมผัสเรื่องนี้โดยตรงจากไอเดียตั้งต้นของ Lattice
    • สิ่งที่สร้างขึ้นในตอนแรกคือเครื่องมือซอฟต์แวร์ OKR
    • เขาเคยเห็นมากับตาในบริษัทก่อนหน้าว่าการวางแผน OKR รายไตรมาสเป็นกระบวนการที่เจ็บปวดสำหรับองค์กร
    • พูดคุยกับบริษัทอื่น ๆ อีกมากมายและยืนยันได้ว่าปัญหานี้มีอยู่จริง
    • แต่ก็ไม่สามารถสร้างซอฟต์แวร์ที่แก้ปัญหานั้นได้อย่างแท้จริง
  • มีปัญหาสองอย่างที่ทำให้เรื่องนี้ชัดเจน
    • อย่างแรก การทำให้คนหยิบบัตรเครดิตขึ้นมาจ่ายเงินจริงนั้นยากมาก
      • CEO และผู้รับผิดชอบงาน HR หลายคนแสดงความสนใจ แต่สุดท้ายก็ลังเลที่จะจ่าย
    • อย่างที่สอง ต่อให้เริ่มใช้ผลิตภัณฑ์แล้ว การกลับมาใช้ต่อในไตรมาสถัดไปก็ไม่ได้เกิดขึ้นง่าย ๆ
      • ตอนแรกแม้จะทำการวางแผน OKR ทั้งองค์กรบน Lattice แต่พอถึงไตรมาสถัดไปกลับมีปฏิกิริยาว่า "โอ๊ย เราต้องทำอันนี้อีกเหรอ"
      • อัตราการกลับมาใช้งานซ้ำของพนักงานไม่สูง
  • คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีหลุดออกจากภาวะชะงักงัน
    • "ถ้าคุณกำลังติดอยู่ วิธีเดียวที่จะหลุดออกจากช่วงเริ่มต้นได้คือการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ไม่ใช่การเปลี่ยนเล็ก ๆ"
      • หลายคนติดอยู่ในช่วงเริ่มต้นและลองเปลี่ยนแค่เล็กน้อยอยู่นานหลายปี ซึ่งเป็นการเสียเวลาและทรัพยากรของทุกคน
      • หากต้องการยกระดับ Product-Market Fit หรือหลุดออกจากภาวะชะงักงัน ต้องทำมากกว่าการค่อย ๆ ปรับทีละนิด
    • "ต้องคอยย้ำเตือนผู้คนถึงความจริงข้อนี้ เพื่อจะได้ไม่ติดอยู่ในลูปแบบนี้นานเกินไป และพูดได้ว่า 'โอเค เราเดินหน้าต่อแล้วลองของใหม่กันเถอะ'"
    • "หลังจากทำงานเรื่อง OKR อยู่ 9-10 เดือน เราก็มาถึงจุดที่ไม่สามารถลากเส้นเชื่อมระหว่างสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นตอนนี้กับธุรกิจที่จะสมเหตุสมผลในรอบถัดไปก่อนที่เงินจะหมดได้ สุดท้ายเราจึงต้อง pivot หลายครั้ง ก่อนจะมาลงตัวกับสิ่งที่ได้ผลจริง ๆ นั่นคือ performance management"
    โฆษณา

[Level 2: Developing (ขั้นพัฒนา)]

  • ใน Level 2 บริษัทจะเริ่มผ่านหมุดหมายคลาสสิก เช่น สร้างผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าราว 20 รายต้องการ หรือมีรายได้ต่อปีแตะ 1 ล้านดอลลาร์
  • แม้ยังไม่ได้เข้าใจทุกอย่างอย่างสมบูรณ์ แต่จะเริ่มมีความทำซ้ำได้มากขึ้นอย่างชัดเจน ทั้งในด้านความต้องการของลูกค้า ข้อความสื่อสารที่ลูกค้าอิน และโซลูชันผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ
  • Product-Market Fit ที่กำลังพัฒนาคือช่วงที่สัญญาณว่ากลุ่มลูกค้าในวงกว้างกำลังเข้าใกล้เริ่มฉายแววขึ้นมา
    • แต่ก็ยังไม่ใช่เรื่องง่ายเลย
    • นี่เป็นหนึ่งในสองเหตุผลที่บริษัทส่วนใหญ่ค้างอยู่ที่ Level 2
    • อาจมองได้ว่าเป็นการไปถึง Product-Market Fit แบบ "lite"

ความรู้สึกของช่วง Level 2

  • หลังจาก Lattice pivot ผลิตภัณฑ์แล้ว Jack Altman ผู้ร่วมก่อตั้งบอกว่าความแตกต่างด้าน traction รู้สึกได้ชัดเจนทันที
    • "ตอนนั้นภาพของแรงดึงจากตลาดชัดมาก มีคนยอมจ่ายสัญญารายปีล่วงหน้าจากแค่แบบจำลองดีไซน์ โดยยังไม่ได้แตะตัวผลิตภัณฑ์จริงเลย ซึ่งต่างจากประสบการณ์ที่เราเจอกับ OKR โดยสิ้นเชิง"
    • "ลีดไหลเข้ามาจากทุกทิศทางแบบเป็นธรรมชาติ ผู้คนพูดถึงเราให้เพื่อนฟัง พวกเขาพูดว่า 'ฉันกำลังจะเริ่มรอบ performance cycle นี้ในอีก 2 สัปดาห์ และฉันต้องการฟีเจอร์นี้ ตอนนี้ยังไม่มี แต่พรุ่งนี้พอจะคุยกันและช่วยกันทำมันได้ไหม?' และในเดือนแรกของผลิตภัณฑ์นั้น เราทำรายได้ได้มากกว่าสองเท่าของสิ่งที่ผลิตภัณฑ์ก่อนหน้าทำได้ตลอดทั้งปี"

กรณีตัวอย่างด้านดีมานด์ ความพึงพอใจ และประสิทธิภาพการดำเนินงานในขั้นพัฒนา

  • หากดูสถานการณ์ของ Looker ตั้งแต่มีนาคม 2013 ถึงพฤศจิกายน 2014 ซึ่งเป็นช่วงที่อยู่ใน Level 2:
    • ในเดือนมีนาคม 2013 Looker ออกจาก stealth mode โดยมีทีม 34 คนและลูกค้า 20 ราย
  • ภายในเดือนสิงหาคม 2013 บริษัทมีความคืบหน้ามากพอที่จะระดมทุน Series A มูลค่า 16 ล้านดอลลาร์
  • ภายในเดือนพฤศจิกายน 2013 บริษัทไปถึงหมุดหมายรายได้ต่อปีมากกว่า 1 ล้านดอลลาร์ และเติบโตเป็นลูกค้ามากกว่า 40 ราย
    • ช่องทางใหม่ ๆ (outbound, sales, และโอกาสทำ partner marketing กับ AWS Redshift และ Snowplow) พิสูจน์แล้วว่าได้ผล และเริ่มเห็นความทำซ้ำได้
    • ทีม Looker เข้าใจมากขึ้นว่าควรขายให้ใคร หลังเพิ่งได้ลูกค้าอย่าง Thumbtack, The RealReal และ Gilt
    • บริษัทสนใจเจาะตลาด enterprise แต่ก็ยังคงเป็นสิ่งที่ "อยู่ไกลลิบ"
  • ณ เดือนกรกฎาคม 2013 ลูกค้าใช้เวลาอยู่บน Looker โดยเฉลี่ยมากกว่า 1,600 ชั่วโมงต่อเดือน
    • ในรายงานต่อบอร์ด ทีมระบุว่ายังคงยืนยันได้ถึงความพึงพอใจที่น่าทึ่ง "ด้วยการรักษาศักยภาพในการบอกต่อแบบบ้าคลั่งและ churn ที่ต่ำมาก (3)"
  • ในด้านประสิทธิภาพ ณ สิ้นปี 2013 CAC อยู่ที่ 54,000 ดอลลาร์ และระยะเวลาคืนทุนอยู่ที่ 19 เดือน

กรณีสมมติของสตาร์ทอัพ Hire Hero

  • Hire Hero เป็นแพลตฟอร์มสัมภาษณ์สมมติที่ใช้ AI เพื่อช่วยทีมในการจ้างงาน
    • มีพนักงานประจำ 18 คน
    • เพิ่งระดมทุน Series A ได้ 10 ล้านดอลลาร์ และมี burn multiple ที่ 4.2 เท่า
    • แม้จะไม่ใช่ระดับที่เหมาะที่สุด แต่อย่างน้อยพวกเขาก็รู้สถานะของตัวเอง
  • หากดูแต่ละมิติของ Product-Market Fit:
    • ดีมานด์:
      • รายได้ต่อปี 1.2 ล้านดอลลาร์ ลูกค้า 22 ราย
      • รอบการขายเฉลี่ย 32 วัน ดีขึ้นจาก 47 วัน
      • สัญญาณที่น่าสนับสนุนคือ ลูกค้า 5 รายล่าสุดจ่ายมากกว่าลูกค้าชุดแรกเป็นสองเท่า
      • การเพิ่มขึ้นของ ACV เป็นสัญญาณที่แข็งแรงมากในด้านดีมานด์
    • ความพึงพอใจ:
      • ทีมดำเนินธุรกิจมานานพอที่จะติดตามอัตราการต่ออายุได้จริงแล้ว
      • มีลูกค้า 4 รายที่ต่ออายุ
      • หลังขายมาเกิน 12 เดือน มีลูกค้า 4 รายที่เลิกใช้ แม้จะไม่ใช่ภาพที่ดีที่สุด แต่ในนั้น 2 รายเป็น churn ที่ไม่ได้น่าเสียดาย
      • การใช้งานแบบ active รายสัปดาห์กำลังเพิ่มขึ้น
      • ผลสำรวจสไตล์ NPS มีคะแนน 9 และ 10 รวมกันราวครึ่งหนึ่ง
    • ประสิทธิภาพ:
      • ในขั้นนี้ยังไม่ใช่ประเด็นหลัก แต่ก็อย่างน้อยรู้ว่า gross margin อยู่ที่ 65%
      • บริษัทซอฟต์แวร์ควรตั้งเป้า gross margin 75-80% ขึ้นไป ดังนั้นยังต้องปรับปรุง
      • การ onboarding เร็วขึ้น 15%
      • สิ่งที่สำคัญมากคือความต้องการ customization ต่อรายลูกค้ากำลังลดลง ซึ่งหมายความว่าตอนนี้พวกเขาสามารถขายผลิตภัณฑ์เดียวกันให้ลูกค้า 22 รายได้แล้ว

สิ่งที่สำคัญที่สุด

  • หากต้องการเลเวลอัป ต้องให้ความสำคัญกับดีมานด์ก่อน
    • เพราะคุณอาจดิ้นรนและพยายามอย่างหนักจนได้ลูกค้า 20 ราย แต่จะทำแบบนั้นกับลูกค้า 100 หรือ 200 รายไม่ได้
    • ความพึงพอใจและดีมานด์ต่อผลิตภัณฑ์จะเริ่มเข้ามาทำงานแทนในส่วนนี้
  • สตาร์ทอัพต้องหาวิธีสร้างดีมานด์อย่างมีประสิทธิภาพ
    • ต้องเพิ่มดีมานด์ไปพร้อมกับรักษาระดับความพึงพอใจที่ทำได้ไว้
    • ประสิทธิภาพยังไม่ใช่ความกังวลหลัก แต่เป็นสิ่งที่ต้องใส่ใจมากขึ้นเรื่อย ๆ
    • ตอนนี้ถึงเวลาที่ต้องคิดแล้วว่าสิ่งนี้จะกลายเป็นธุรกิจที่มีประสิทธิภาพได้หรือไม่ และเริ่มลงมือทำให้เป็นเช่นนั้น
  • วิธีที่ช่วยเพิ่มดีมานด์ได้มากที่สุดโดยทั่วไปคือการปรับ product positioning ให้ละเอียดขึ้น และหาช่องทางที่ขยายได้ เช่น outbound sales, SEO, paid marketing และ referral
  • Christina Cacioppo แห่ง Vanta บอกว่าถ้าย้อนเวลากลับไปได้ เธอจะให้ความสำคัญกับ referral มากกว่านี้
    • "เราภูมิใจกับ guerrilla marketing ที่ยอดเยี่ยมของเรา หรือสิ่งที่เราคิดว่าเรากำลังทำอยู่มากเกินไป แต่จริง ๆ แล้วเหมือนเราลงทุนน้อยเกินไปในการเรียนรู้ว่าจะอธิบายสิ่งที่เรากำลังสร้างอย่างไร นอกเหนือจาก 'Vanta ช่วยเรื่องการรับรอง SOC 2 ที่สำคัญต่อธุรกิจ' พอมองย้อนกลับไป แทนที่จะพอใจกับ word of mouth ที่ดีในช่วงแรก เราควรเริ่มทำสิ่งเหล่านั้นให้เร็วกว่านี้หน่อย"

สัญญาณเตือนระดับเหลืองที่ต้องระวัง

  • ลูกค้าปัจจุบันพึงพอใจ แต่ยังประสบความยากลำบากในการดึงดูดลูกค้าจำนวนมาก
  • อัตราการยกเลิกแบบน่าเสียดายสูงกว่า 20%
    • ผู้คนซื้อและจ่ายเงินให้ผลิตภัณฑ์แล้ว แต่ไม่พึงพอใจ และมี 1 ใน 5 คนที่เลิกใช้
  • Burn multiple เริ่มน่ากังวล
    • ตัวอย่างเช่น เผาเงินเดือนละ 200,000 ดอลลาร์ แต่ ARR ใหม่เพิ่มขึ้นเพียงเดือนละ 20,000 ดอลลาร์ ทำให้ burn multiple สูงถึง 10 เท่า (ควรตั้งเป้าให้ใกล้ 1 มากที่สุด หรือไม่เกิน 1)
    • แต่ก็รู้สึกว่าถ้าหยุดใช้เงิน การเติบโตก็จะหยุดตามไปด้วย
  • วงจรการขายใช้เวลานานเกินไป และมักเสียดีลในช่วงท้าย
    • เริ่มแพ้คู่แข่ง
    • ไม่รู้สึกถึงความเร่งด่วนจากลูกค้าเป้าหมาย
  • ตั้งราคาให้อยู่ในช่วงที่ต้องการได้ยาก
    • นี่มักเป็นสัญญาณว่าลูกค้ามองผลิตภัณฑ์เป็นของที่ช่วยอำนวยความสะดวก มากกว่าจะเป็นสิ่งจำเป็น
    • มักได้ยินคำว่า "ไม่มีงบประมาณ" หรือ "ตอนนี้ยังไม่ใช่เวลาที่เหมาะสำหรับเรา" อยู่บ่อยครั้ง
โฆษณา

[Level 3: Strong(แข็งแกร่ง) ขั้น]

  • สตาร์ทอัพส่วนใหญ่ไปไม่ถึงขั้นนี้
  • เมื่อไปถึง product-market fit ที่แข็งแกร่ง บริษัทจะมีศักยภาพที่มีมูลค่าสูงมาก
  • ความแตกต่างที่ใหญ่ที่สุดระหว่าง Level 2 กับ Level 3 คือประตูระบายน้ำของอุปสงค์ได้เปิดออกแล้ว
    • ความสามารถในการทำซ้ำสูงขึ้นมาก
    • อุปสงค์เกิดขึ้นแบบ inbound
    • ผู้คนเคยได้ยินเกี่ยวกับบริษัทแล้ว
    • รู้สึกว่าบริษัทกำลังไปได้ดี
    • รู้ชัดเจนขึ้นมากว่าใครคือลูกค้า
    • ต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้ายังสูงอยู่เล็กน้อย แต่ก็พบว่า (ในกรณีส่วนใหญ่) สามารถเข้าถึงพวกเขาได้ด้วยข้อความสื่อสารที่ชัดเจนและสม่ำเสมอ
    • สามารถนำโซลูชันไปใช้งานเพื่อมอบคุณค่าอย่างมากให้ลูกค้าได้ โดยแทบไม่ต้องปรับแต่งเลย

ความรู้สึกของขั้น Level 3

  • ในขั้นนี้ อุปมาเรื่อง PMF ที่เคยได้ยินมาก่อนหน้านี้ส่วนใหญ่จะเริ่มเข้าใจได้
    • เริ่มสัมผัสผลของ product-market fit ได้จริง
  • Retool:
    • "เราเคยคุยกับคนที่บอกว่าการหา product-market fit เจอให้ความรู้สึกเหมือนน้ำพุร้อนพุ่งระเบิดขึ้นมาอย่างเป็นธรรมชาติ แต่ในช่วงสองสามปีแรกเราไม่ได้รู้สึกแบบนั้นเลย ที่ Retool ไม่ว่าจะเป็นลูกค้ารายที่ 4 หรือรายที่ 14 ก็ให้ความรู้สึกเหมือนเป็นลูกค้าคนสุดท้ายที่เราพอจะหาได้ มันเหมือนกับการเข็นก้อนหินขึ้นเขา ถ้าหยุดเข็นเมื่อไร มันก็ดูเหมือนจะกลิ้งกลับลงมาทันที เรารู้สึกแบบนั้นจนกระทั่งรายได้ต่อปีขึ้นไปถึงระดับหลายล้านดอลลาร์ แล้วตอนนั้นก้อนหินก็กลิ้งลงอีกด้านหนึ่งจนเราต้องวิ่งตามให้ทัน"
  • Lattice:
    • "ความเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่ที่สุดคือการได้มาซึ่งลีดมันง่ายขึ้น ผมจำได้ว่าคิดว่า 'ผมไม่รู้ด้วยซ้ำว่าลีดพวกนี้มาจากไหน' แล้วทุกเดือนก็มีลีดเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ"
  • Verkada:
    • "หลังจากปีแรกของการขายในปี 2018 ช่วงสองปีถัดมาวุ่นวายมาก เราพยายามเร่งการผลิตให้ทัน เราต้องขยายทุกระบบ มีหลายอย่างที่ต้องเกิดขึ้นใน 12-18 เดือนถัดมาเพื่อให้เราส่งมอบโซลูชันตามที่ลูกค้าคาดหวังได้ ซึ่งในตัวมันเองก็เป็นช่วงที่หล่อหลอมการเดินทางของเราอย่างมากและท้าทายมากด้วย"
  • Plaid:
    • "ระหว่างปี 2016 ถึง 2017 เรารู้ว่าเราได้ product-market fit ที่แข็งแกร่งมากแล้ว ซึ่งหลัก ๆ เป็นเพราะเราได้เห็นการเติบโตอย่างรวดเร็วของลูกค้าจำนวนมาก"
    • "Robinhood และ Coinbase เริ่มครองตลาดในช่วงนั้น และเราเห็นสิ่งนั้นจากตัวเลขของเราเอง ข้อดีอย่างหนึ่งของบริษัทแพลตฟอร์มคือคุณเชื่อมต่อกับลูกค้าได้ตั้งแต่เนิ่น ๆ มาก และสามารถเติบโตไปพร้อมกับพวกเขาเมื่อเวลาผ่านไป ซึ่งสเกลนั้นยอดเยี่ยมมากจริง ๆ"
    • "ยกตัวอย่างเช่น เราใส่แบรนดิ้งไว้เป็นส่วนหนึ่งของ flow การสมัครผู้ใช้ในแอปอย่าง Venmo เป็นต้น ซึ่งแบรนดิ้งเล็ก ๆ น้อย ๆ นี้กลับสร้างอุปสงค์ให้กับผลิตภัณฑ์ของเราได้มากจริง ๆ เพราะผู้คนเห็นแล้วพูดว่า 'นี่คือประสบการณ์บริการการเงินแบบใหม่ Plaid ช่วยทำสิ่งนี้ขึ้นมา งั้นเราควรติดต่อ Plaid' เพราะฉะนั้นเมื่อใดที่ลูกค้าของเราประสบความสำเร็จ มันก็จะสร้างอุปสงค์กลับมาหาเรา แล้ววงจรนี้ก็หมุนต่อไปทุกครั้งอย่างสวยงาม"
    • "แต่ควรจำไว้ว่าตอนนั้นผ่านไปแล้ว 4 ปีหรือ 4 ปีครึ่งนับจากที่เราเริ่มบริษัท การเดินทางช่วงแรกจำนวนมากตั้งอยู่บนความเชื่อและความมั่นใจว่าตลาดนี้จะมีอยู่จริง รวมถึงสัญญาณเริ่มต้นที่ดีซึ่งส่วนหนึ่งเป็นของจริงและอีกส่วนหนึ่งก็ถูกสร้างขึ้นจากสิ่งที่เราทำ"

กรณีตัวอย่างเกี่ยวกับอุปสงค์ ความพึงพอใจ และประสิทธิภาพในการดำเนินงานของขั้นแข็งแกร่ง

  • ตั้งแต่เดือนพฤศจิกายน 2014 ถึงเดือนธันวาคม 2015 Looker อยู่ในขั้น Level 3
  • ในเดือนพฤศจิกายน 2014 ทีมทำ ARR ได้ $5M และ CEO ประเมินว่า "หลายบริษัทอาจไปถึง $1M หรือ $2M ARR ได้ แต่การไปถึง $5M แสดงว่าคุณได้สร้างบางสิ่งที่มีสาระจริงและยั่งยืน"
  • ในเดือนกุมภาพันธ์ 2015 บริษัทระดมทุน Series B ได้ $30M จำนวนพนักงานเพิ่มเป็น 110 คน และรายได้เติบโต 400%
  • ณ จุดนั้น Looker มีลูกค้าองค์กร 250 ราย และเพิ่มลูกค้าใหม่อย่าง Uber, Instacart, Plaid และ Etsy
  • ในไตรมาส 2 ปี 2015 บริษัทลงนามสัญญากับตัวแทนจำหน่ายรายแรก และเริ่มขยายเข้าสู่ยุโรปด้วยการเปิดสำนักงาน EMEA แห่งแรกในลอนดอน
  • บริษัทมุ่งเน้นการเติบโตแบบ organic inbound ผ่าน PR, ชุมชน, คอนเทนต์ และ thought leadership ควบคู่ไปกับการขยายพาร์ตเนอร์ชิป
  • ตัวอย่างเช่น การได้ Segment และ Snowflake เข้ามาในช่วงต้นปี 2015 เป็นความสำเร็จครั้งใหญ่ และการได้รับเลือกเป็นหนึ่งใน 3 พาร์ตเนอร์เปิดตัวชั้นนำของ Microsoft SQL DW & Azure ก็เป็นความสำเร็จครั้งใหญ่เช่นกัน
  • อย่างไรก็ตาม จุดโฟกัสหลักในช่วงเวลานี้คือการปรับแต่ง positioning ให้ละเอียดขึ้น เพื่อให้ดึงดูดทั้งผู้เชี่ยวชาญด้านข้อมูลและผู้ใช้ธุรกิจทั่วไปได้ดียิ่งขึ้น
  • ลูกค้ามีอัตราการยอมรับใช้งานภายในองค์กรสูงถึง 80-90% ของฐานพนักงาน
  • ภายในสิ้นปี 2015 ลูกค้า 97% เข้าถึง Looker อย่างน้อยวันละครั้ง, CAC ลดลงเหลือ $45,300 และระยะเวลาคืนทุนลดลงเหลือ 17.5 เดือน
  • อัตรากำไรขั้นต้นปรับดีขึ้นจาก 62.5% ในปี 2014 เป็น 72.6% ในปี 2015
  • โมเดลการทดลองขายยังคงมีประสิทธิภาพมากขึ้นเรื่อย ๆ และบริษัทมีอัตรา trial-to-win 70%
  • แต่เมื่อประสิทธิภาพกลายเป็นวาระสำคัญสูงสุด สิ่งที่น่าประทับใจที่สุดคือความแม่นยำในการวางแผน
  • ตลอด 7 ปี ทีม Looker ไม่เคยพลาดแผนยอดจองแม้แต่ครั้งเดียว และสร้างสถิติหายากด้วยการ execute ล้วน ๆ ติดต่อกัน 28 ไตรมาส

กรณีศึกษาของสตาร์ทอัพสมมติ GuardDog

  • เครื่องมือจัดการ incident แบบสมมติที่ช่วยให้ทีมความปลอดภัยระบุและแก้ไขปัญหาด้านความปลอดภัยได้อย่างราบรื่น
  • ปัจจุบันมีพนักงานประจำ 64 คน และมีแผนระดมทุน Series B มูลค่า 25 ล้านดอลลาร์
  • ปัจจุบัน burn multiple อยู่ที่ 2.1 ซึ่งถือว่าค่อนข้างสูง
  • อุปสงค์
    • GuardDog มีลูกค้า 88 ราย
    • บริษัทมี ARR 10 ล้านดอลลาร์ และอัตรา conversion จากการขาย 14% แสดงให้เห็นว่าช่องทาง inbound และ outbound ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และการรับรู้แบรนด์เริ่มแพร่กระจาย
    • การบอกต่อเริ่มเกิดขึ้นแล้ว ซึ่งเป็นเรื่องที่พบได้บ่อยมากในขั้นนี้ (เช่น "เป็นสตาร์ทอัพเหรอ? ต้องการโซลูชันด้านความปลอดภัยใช่ไหม เลือก GuardDog เลย ทุกสตาร์ทอัพใช้อยู่")
    • คาดว่า ARR จะเติบโต 3 เท่าในอีก 12 เดือนข้างหน้า
  • ความพึงพอใจ
    • Net Revenue Retention (NRR) อยู่ที่ 108% และอัตราการยกเลิกแบบน่าเสียดายรายปีอยู่ที่ 8%
    • การมีส่วนร่วมของผู้ใช้รายไตรมาสเพิ่มขึ้น โดยจำนวนผู้ใช้เฉลี่ยต่อลูกค้าเพิ่มจาก 5.5 คนเป็น 9 คน
  • ประสิทธิภาพ
    • GuardDog กำลังก้าวเข้าสู่โซนที่น่ายกย่องในจุดนี้
    • ทีมได้ทำงานอย่างมากเพื่อปรับปรุงอัตรากำไรขั้นต้นเป็น 71% ทั้งในด้านโครงสร้างพื้นฐานและด้านบริการ
    • ความเร็วในการ onboarding เร็วขึ้น 60%

สิ่งที่สำคัญที่สุด

  • หากต้องการไปถึงระดับถัดไป นี่คือช่วงเวลาที่ต้องจริงจังกับเรื่อง unit economics ที่มีประสิทธิภาพ
  • ตัวชี้วัดอย่างระยะเวลาคืนทุนของ CAC, สัดส่วน LTV ต่อ CAC เป็นต้น เริ่มกลายเป็นตัวชี้วัดสำคัญ (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ระยะเวลาคืนทุนของ CAC ควรต่ำกว่า 18 เดือน และ LTV/CAC ควรมากกว่า 3)
  • หากต้องการได้รับมูลค่าประเมินที่สูงในตลาดสาธารณะในอนาคต ต้องเพิ่มประสิทธิภาพไปพร้อมกับรักษาความพึงพอใจและอุปสงค์ไว้
  • กุญแจสำคัญคือการปรับปรุง GTM motion (inside sales, field sales, channel partnerships ฯลฯ) และมุ่งเน้นการสร้างการรับรู้ในวงกว้าง

สัญญาณเตือนระดับเหลืองที่ต้องระวัง

  • สิ่งที่พบได้บ่อยที่สุดใน Level 3 คือเริ่มมีคู่แข่งที่แท้จริงปรากฏขึ้น
  • เมื่อพิสูจน์ได้แล้วว่าผลิตภัณฑ์ได้ผลจริง สตาร์ทอัพรายอื่นหรือบริษัทที่อยู่ในช่วงกลางถึงปลายก็จะเริ่มจับตา
  • สตาร์ทอัพจำนวนมากมักตกหลุมพรางของการ “ใช้เงินเพื่อการเติบโต” โดยต้องต่อสู้ระหว่างแรงกดดันจากนักลงทุนให้ลด burn multiple กับความกลัวของตัวเองว่าหากลดลงไปต่ำกว่า 2-3 เท่า การเติบโตจะหยุดลง
  • ควรระวังสัญญาณเตือนระดับเหลืองต่อไปนี้:
    • มีการรั่วไหลเล็กน้อย: NRR ต่ำกว่า 90%, อัตราการเลิกใช้งานแบบเสียใจภายหลังเกิน 10%
    • การแนะนำต่อและการบอกต่อเริ่มชะงัก
    • โมเมนตัมการเติบโตเริ่มช้าลง ตลอด 2 ปีก่อนหน้านี้เติบโตปีละ 3 เท่า แต่ปีนี้แม้แต่ 2 เท่าก็ทำได้ยาก
    • พบช่องทางที่ขยายได้ช่องทางแรกแล้ว แต่เริ่มอิ่มตัว และกำลังลำบากในการหาช่องทางใหม่

กลยุทธ์การเติบโตของ Looker

  • พัฒนาแนวทางการขายช่วงแรกให้กลายเป็นโมเดลที่ขยายได้
    • คาดการณ์ว่าเมื่อมีลูกค้า 2,000 ราย จะสามารถทำ ARR ได้ 100 ล้านดอลลาร์และเข้าตลาดหลักทรัพย์ได้ (ในความเป็นจริงทำได้ดีกว่าที่คาดเล็กน้อย โดยมีลูกค้า 1,700 ราย)
  • inside sales motion ที่ฝังการสนับสนุนด้านเทคนิคไว้ในตัว
    • สัญชาตญาณการขายในช่วงแรกของ Lloyd คือจำเป็นต้องมี proof of concept (PoC) ที่แข็งแกร่ง
    • สำหรับ inside sales motion จำเป็นต้องมีบุคลากรด้านเทคนิคภายในที่สามารถสนับสนุนพนักงานขายได้
    • แต่การจะเดิมพันแบบนี้ได้ ต้องเข้าใจโมเดลธุรกิจอย่างแม่นยำ
    • เพราะรู้มาร์จิ้นของต้นทุนที่ใช้กับการสนับสนุนก่อนการขาย จึงเป็นการตัดสินใจที่สมเหตุสมผล
  • วางแผนจากโอกาสภายใน ไม่ใช่แรงกดดันภายนอก
    • ผู้คนมักวางแผนแบบหักโหมเพื่อดัน valuation ให้สูงขึ้น ซึ่งเป็นพฤติกรรมอันตรายที่อาจทำลายบริษัทได้
    • Looker ไม่เคยปรับแผนตามอิทธิพลของนักลงทุนภายนอกหรือมูลค่ากิจการที่ต้องการทำให้ได้ในรอบถัดไป
    • ปรับแผนเฉพาะเมื่อมองเห็นโอกาสเท่านั้น (เช่น ตอนบุกตลาด enterprise ช่วงแรกลองเชิงก่อน แล้วเมื่อเห็นผลจึงเพิ่มการลงทุน)
  • ความสำคัญของการตั้งเป้าหมายที่ทำได้จริง
    • ตอนวางแผน ควรเพิ่มการเติบโตให้สูงสุด แต่ยังต้องเป็นเป้าหมายที่รู้สึกว่า “ชนะได้”
    • การตั้งเป้าสูงขึ้นด้วยความคิดว่าเหมือนเอากระต่ายไปวางให้ไกลขึ้นต่อหน้าสุนัข แล้วสุนัขจะวิ่งเร็วขึ้น ไม่ใช่วิธีที่ได้ผล
    • ตรงกันข้าม ในระยะยาวกลับทำให้ช้าลง
    • Looker ตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานตามโมเดล แต่ไม่ถึงขั้นหุนหันพลันแล่น และสุดท้ายก็ไปถึงเป้าหมายได้เร็วกว่า

[Level 4: ขั้น Extreme (สุดขั้ว)]

  • ในขั้นนี้ ความสามารถในการหาลูกค้าแบบทำซ้ำได้ภายใน target persona ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนจะโดดเด่นมาก
  • ไม่ได้หมายความว่ามีอัตรา conversion 100% แต่มีความสม่ำเสมอสูงมาก
  • ในขั้นนี้ แบรนด์ของบริษัทมักไปถึงจุดเปลี่ยน
  • เมื่อเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง ก็มีโอกาสสูงที่จะกลายเป็น “Kleenex” ของหมวดหมู่นั้น ซึ่งทำให้การได้มาซึ่งลูกค้าชายขอบง่ายขึ้นอย่างมาก (เช่น Vanta ที่กลายเป็นคำพ้องกับ SOC 2)
  • แต่เพราะการไล่ล่าการเติบโตของผู้ก่อตั้งไม่มีวันสิ้นสุด การเดินทางจึงไม่ได้จบลงตรงนี้
  • ความท้าทายคือการค้นหา product-market fit ซ้ำแล้วซ้ำอีก โดยเริ่มเดิมพันใหม่ๆ นอกเหนือจากผลิตภัณฑ์หลักและขยาย TAM
  • รู้สึกว่าองค์กรพร้อมรับมือกับความท้าทายใหม่เหล่านี้แล้ว

ความรู้สึกของช่วง Level 4

  • ตอนสร้าง Faire ซึ่งเป็น wholesale marketplace (มูลค่าล่าสุด 12.6 พันล้านดอลลาร์) Max Rhodes เคยกังวลกับคำถามว่าเมื่อไรควรขยาย
  • เพราะเคยเห็นตัวอย่างจากบริษัทอื่นที่พยายามเร็วเกินไปแล้วล้มเหลว
  • แต่เขาได้รับคำแนะนำว่า อย่าขยายจนกว่าจะพอใจกับความคืบหน้าทั้งหมดในตลาดหลักในฐานะ CEO หรือจนกว่าจะรู้สึกเหมือนกำลังปั่นจักรยานแค่ครึ่งแรง
  • ปลายปี 2019 หรือหลังจาก 3 ปี เขาจึงตัดสินใจบุกตลาดต่างประเทศและตลาดเสื้อผ้าพร้อมกัน
  • เช็กลิสต์สำหรับการขยาย
    • ต้องมี growth model ที่ชัดเจน
      • การเติบโตต้องคาดการณ์ได้ และต้องมีความนำเหนือคู่แข่งในตลาดภายในประเทศมากพอ
      • ควรอยู่ในโหมด optimization มากกว่าการมองหาสิ่งใหม่เพื่อเร่งการเติบโต
    • ต้องมีทีมผู้นำครบสำหรับทุกฟังก์ชันหลัก
      • ไม่ควรเป็นสถานการณ์ที่ CEO ต้องคอยงัดวิวัฒนาการรายวันออกมาขับเคลื่อนเอง เพราะมีคนลาออกหรือเกิดปัญหาที่ไม่คาดคิด
      • การปฏิบัติงานประจำวันไม่ควรต้องอาศัยการแทรกแซงจาก CEO อีกต่อไป
    • ต้องจัดการ unit economics ได้แล้ว
      • ไม่ควรกังวลว่าถ้าเติบโตต่อไปแล้วเงินจะหมด
      • ระยะเวลาคืนทุนจากการลงทุนต้องดี และต้องมี contribution margin ที่มั่นคง
      • ความเสี่ยงเชิงโครงสร้างของธุรกิจ เช่น การแข่งขัน การเติบโตที่ชะลอ ความเสี่ยงด้านเงินทุน และปัญหาการดำเนินงานด้านบุคลากร ต้องมีเสถียรภาพ
      โฆษณา

กรณีศึกษาสตาร์ทอัพสมมติ Metriq

  • Metriq คือแพลตฟอร์ม intelligence ที่ให้บริการ analytics และ reporting แบบ self-service เพื่อช่วยให้ทีมตัดสินใจได้เร็วขึ้น
  • มีพนักงาน 186 คน และเพิ่งระดมทุน Series C ได้ 75 ล้านดอลลาร์
  • Burn multiple อยู่ที่ 0.87 ซึ่งยอดเยี่ยมมาก
  • อุปสงค์
    • มีลูกค้า 262 ราย และ ARR เกือบแตะ 30 ล้านดอลลาร์
    • อัตรา conversion ของการขายอยู่ที่ 24% และ ACV อยู่ที่ 112,000 ดอลลาร์
    • ARR เติบโต 3 เท่าในช่วง 12 เดือนก่อนหน้า และคาดว่าจะเติบโต 2 เท่าในอีก 12 เดือนข้างหน้า
    • สามารถคาดการณ์การเติบโตของรายได้ในอีก 12 เดือนข้างหน้าได้ด้วยความมั่นใจในระดับค่อนข้างสูง
  • ความพึงพอใจ
    • ลูกค้าใช้งานแพลตฟอร์มเป็นประจำและโดยสมัครใจ เพราะผลิตภัณฑ์มีความสำคัญ
    • NRR อยู่ที่ 123% และอัตราการเลิกใช้งานแบบเสียใจภายหลังมีเพียง 6%
    • 13% ของ inbound leads มาจากการแนะนำของลูกค้า
    • ทีมได้รับอีเมลเชิงบวกจากลูกค้า 2-3 ฉบับต่อสัปดาห์ และทั้งหมดเกิดขึ้นจากความสมัครใจของลูกค้าเอง
  • ประสิทธิภาพ
    • ทีมขาย ทีม onboarding และทีม customer success ดำเนินงานได้อย่างราบรื่น
    • มี playbook ที่ทำซ้ำได้
    • อัตรากำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้นถึง 86% และระยะเวลาคืนทุน CAC อยู่ที่ 11 เดือน

สิ่งที่สำคัญที่สุด

  • บริษัทระดับตำนานอย่าง Salesforce, Stripe และ Datadog ล้วนบุกหลายตลาดด้วยหลายผลิตภัณฑ์ และบรรลุ product-market fit ขั้นสุดขั้ว (PMF) ซ้ำๆ ในเซกเมนต์ลูกค้าใหม่
  • ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่มักพลาดช่วงเวลาที่ควรเริ่มคิดเรื่องการขยาย TAM
  • เมื่อกำลังโฟกัสกับธุรกิจหลัก การแบ่งเวลาออกไปทำเรื่องนี้เป็นเรื่องยาก

กรณีของ Atlassian

  • Atlassian เป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ เพราะผลักดันเรื่องนี้เร็วกว่าบริษัทอื่นมาก
  • ในปีที่ 2 หลังการก่อตั้ง Atlassian ได้สร้างผลิตภัณฑ์ตัวที่สองคือ Confluence
    • นี่เป็นเรื่องที่ไม่ธรรมดามาก ทั้งที่ผลิตภัณฑ์เปลี่ยนเกมอย่าง Jira กำลังเติบโตได้ดี
    • ตามสามัญสำนึกในการสร้างบริษัทแบบเดิม สิ่งนี้คือสิ่งที่ไม่ควรทำ
    • เพราะยังมีงานอีกมากที่ต้องทำกับผลิตภัณฑ์แรก และการเริ่มทำผลิตภัณฑ์ตัวที่สองอาจทำให้เสียโฟกัส ซึ่งอาจถึงตายสำหรับบริษัทที่ยังอายุน้อย
  • แต่ Confluence ไม่เพียงกลายเป็นแกนหลักของชุดผลิตภัณฑ์ Atlassian เท่านั้น ยังทำให้ค้นพบประโยชน์ที่ไม่เด่นชัดอีกมาก
    • เริ่มสร้างกล้ามเนื้อด้าน cross merchandising, cross-selling และ upselling
    • จะคิดเรื่อง pricing และ packaging สำหรับหลายผลิตภัณฑ์อย่างไร?
    • จะวาง product planning, การจัดลำดับความสำคัญ, การจัดงบประมาณ และการจัดสรรบุคลากรอย่างไร?
    • Atlassian เริ่มเรียนรู้ตั้งแต่อายุยังน้อยว่าจะคิดเรื่องทั้งหมดที่บริษัทต้องทำเมื่อเติบโตอย่างไร
  • ยิ่งบริษัทใหญ่ขึ้น ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เพิ่มเข้ามาก็ยิ่งต้องใหญ่ขึ้นตาม
    • สำหรับบริษัทอย่าง Atlassian ที่แต่ละผลิตภัณฑ์มี ARR หลายร้อยล้านดอลลาร์ ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เพิ่มเข้ามาต้องเติบโตได้เร็ว และต้องมีตลาดขนาดใหญ่พอที่จะเติบโตได้

วิธีขยาย TAM

  • นอกจากเรื่องจังหวะแล้ว เมื่อไปถึงจุดเปลี่ยนที่บรรลุ PMF และต้องขยาย TAM แล้ว การเลือกเส้นทางใดก็เป็นอุปสรรคเช่นกัน
  • เฟรมเวิร์กของ Rick Song ผู้ก่อตั้ง Persona มีประโยชน์มาก:
    • หากไปถึง PMF ขั้นสุดขั้วและพร้อมจะลองอีกครั้ง คุณสามารถขยาย TAM ได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยการรีมิกซ์หนึ่งในสามองค์ประกอบต่อไปนี้ (และท้ายที่สุดคือทั้งหมด)
      • ผลิตภัณฑ์
      • ตลาด
      • ผู้ซื้อ
  • สิ่งนี้อาจมีหน้าตาเป็นแบบต่อไปนี้:
    • เพิ่มฟีเจอร์ใหม่เพื่อสร้าง use case ใหม่ของผลิตภัณฑ์
    • สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อขายให้ผู้ซื้อกลุ่มเดิมในตลาดเดิม
    • ใช้ผลิตภัณฑ์เดิมขยายไปสู่ตลาดอื่น (ไม่ว่าจะเป็นเซกเมนต์อื่น หรือการขยับขึ้นตลาดบน/ลงตลาดล่าง)
    • ขายผลิตภัณฑ์เดิมให้ผู้ซื้อกลุ่มอื่นในตลาดเดิม

ช่วงการเติบโตของ Atlassian

  • องก์ที่ 1: ขาย JIRA (ผลิตภัณฑ์เดี่ยว) ให้กับผู้นำฝ่ายวิศวกรรม (ผู้ซื้อ) ของบริษัทขนาด 10–100 คน (เซกเมนต์ตลาด)
  • องก์ที่ 2: ขายผลิตภัณฑ์เดียวกันให้กับผู้นำด้านความปลอดภัยเพื่อจัดการตั๋วด้านความปลอดภัยทั้งหมด (ผู้ซื้อใหม่, เซกเมนต์ตลาดเดิม)
  • องก์ที่ 3: นำ Confluence (ผลิตภัณฑ์วิกิภายในตัวใหม่) มาใช้ ซึ่งในหลายกรณีก็ขายให้กับผู้ซื้อและเซกเมนต์ตลาดเดิม
  • สามารถเปลี่ยนได้ทั้งผลิตภัณฑ์ ผู้ซื้อ หรือเซกเมนต์ตลาด
  • แต่ในกรณีส่วนใหญ่ การทำสิ่งเหล่านี้แบบต่อเนื่องกันจะดีที่สุด

ตัวอย่างของชุดการผสมผสานที่หลากหลาย

  • Salesforce ขายให้กับภาคสาธารณสุข บริการทางการเงิน และภาครัฐ
    • กรณีการใช้งานของผลิตภัณฑ์ค่อนข้างคล้ายกัน ผู้ซื้ออาจต่างกันหรือเหมือนกันก็ได้ แต่เซกเมนต์ตลาดแตกต่างกันมาก
  • บางกรณีผู้ซื้อค่อนข้างคงที่ แต่กรณีการใช้งานของผลิตภัณฑ์เปลี่ยนไป
    • Amazon AWS ขาย use case และ SKU หลายร้อยแบบให้กับผู้ซื้อกลุ่มเดิม (หรือใกล้เคียงกัน)
  • มีชุดการผสมผสานให้สำรวจได้อย่างนับไม่ถ้วน

ความผิดพลาดที่ผู้ก่อตั้งมักทำ

  • เมื่อสร้างวงแหวนขยายออกจากธุรกิจหลัก ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่มักมุ่งไปที่การขายกรณีการใช้งานใหม่ของผลิตภัณฑ์ให้กับผู้ซื้อเดิม
    • ดูเหมือนมีความเสี่ยงต่ำกว่า เพราะมีฐานลูกค้าอยู่แล้ว
    • บางครั้งนี่ก็เป็นแนวทางที่ถูกต้อง (การขยายไปสู่ธุรกิจสินเชื่อของ Square เป็นตัวอย่างที่ดี)
    • แต่ถ้าเดินตามเส้นทางนี้เพียงอย่างเดียว TAM ก็มีแนวโน้มจะถูกจำกัด

ความสำคัญของการบรรลุ PMF ที่แข็งแกร่ง

  • สิ่งสำคัญคือ สำหรับความพยายามใหม่แต่ละอย่างเหล่านี้ ต้องสร้าง PMF ที่แข็งแกร่งและชัดเจนอย่างยิ่งให้ได้
  • ในบางกรณี เส้นทางอาจสั้นลงมากจากความพยายามที่ได้ลงทุนไปแล้วในการทำความเข้าใจลูกค้าหรือพัฒนาตลาด
  • แต่ในกรณีอื่น อาจต้องเริ่มจากขั้นล่างสุดของบันไดและไต่ระดับ PMF ใหม่อีกครั้ง
  • กล่าวคือ สำหรับผลิตภัณฑ์ ผู้ซื้อ และเซกเมนต์บางชุด คุณอาจมี PMF ที่แข็งแกร่งมาก แต่สำหรับผลิตภัณฑ์อื่นที่ขายให้ผู้ซื้อและเซกเมนต์เดียวกัน คุณอาจมีเพียง PMF ระยะเริ่มต้น
  • นี่คือเส้นทางของการสร้างผลตอบแทนแบบทบต้นตลอดหลายปีหรือหลายทศวรรษ

มันเหมือนกับการประกอบเค้กหลายชั้นขึ้นมาทีละชั้นตลอดหลายปี
เพิ่มฟีเจอร์ใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ ลูกค้าใหม่ และเซกเมนต์ตลาดใหม่ ขณะเดียวกันก็พยายามสร้างมูลค่าระดับหลายพันล้านดอลลาร์โดยไม่ให้ทุกอย่างพังทลายลง
นี่คือเคล็ดลับความสำเร็จของบริษัท B2B ที่ยอดเยี่ยมทุกแห่ง

บทความที่เกี่ยวข้อง