ความหมายที่แท้จริงของผู้จัดการ, Director และ VP (2015)

 (kellblog.com)
12 คะแนน โดย GN⁺ 2025-03-22 | 1 ความคิดเห็น | แชร์ทาง WhatsApp

บทบาทหลักและความแตกต่างของผู้จัดการ, Director และ VP

  • 1. ผู้จัดการ (Manager)
    • บทบาทที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ (ยังต้องการการสนับสนุน)
    • มีประสบการณ์ในสายงานนั้น
    • รับผิดชอบและลงมือทำงาน แต่ยังอยู่ระหว่างการเรียนรู้
    • สามารถนำแผนเชิงยุทธวิธีของโปรเจกต์ไปปฏิบัติได้ แต่ยากที่จะเป็นผู้วางแผนนั้นด้วยตนเอง
  • 2. Director
    • บทบาทที่สร้างผลลัพธ์ได้อย่างอิสระ ("Set and Forget")
      • สามารถสร้างผลลัพธ์ได้โดยไม่ต้องมีคนคอยกำกับ
      • สามารถวางและดำเนินแผนเชิงยุทธวิธีของโปรเจกต์ได้อย่างง่ายดาย
      • สามารถทำโปรเจกต์ให้เสร็จสิ้นผ่านความร่วมมือข้ามองค์กร
    • Director ที่แข็งแกร่งคือ "คนที่ทำงานให้สำเร็จได้"
  • 3. รองประธาน (VP)
    • บทบาทที่วางแผนและลงมือดำเนินการ
      • เข้าใจสถานการณ์ทางธุรกิจของบริษัท และวางแผนเพื่อแก้ไขปัญหานั้น
      • ขอฉันทามติและการอนุมัติภายในต่อแผน แล้วจึงนำไปปฏิบัติ
    • หากแผนล้มเหลว จะปัดความรับผิดชอบไม่ได้
      • ต่อให้เป็นแผนที่ได้รับอนุมัติแล้ว หากล้มเหลว ความรับผิดชอบก็ยังเป็นของ VP
      • ข้ออ้างว่า "แผนนี้ได้รับการอนุมัติแล้ว" ใช้ไม่ได้

ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดในการเปลี่ยนจาก Director ไปเป็น VP

  • VP ที่ยังสลัดวิธีคิดแบบ Director ไม่ได้
    • เมื่อแผนล้มเหลวมักอ้างว่า "แผนนี้ได้รับการอนุมัติแล้ว"
    • บทบาทของ VP ไม่ใช่แค่การนำแผนไปปฏิบัติ แต่คือการ วางแผนที่ถูกต้อง
    • CEO ไม่แก้ตัวให้กับแผนที่ล้มเหลว → VP ก็เช่นกัน ต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์

หลักการ "จะถูกไล่ออกตอนนี้หรือทีหลังก็เหมือนกัน"

  • VP ไม่ควรลงนามในแผนที่ตนเองไม่เชื่อถือ
    • หากตัดสินว่าแผนนั้นผิด ก็ควรคัดค้านตั้งแต่แรก
    • ดีกว่าที่จะคัดค้านตั้งแต่ต้นแล้วถูกไล่ออก มากกว่าจะฝืนทำตาม "แผนที่ตัวเองไม่เห็นด้วย" แบบครึ่งๆ กลางๆ สุดท้ายล้มเหลวและถูกไล่ออกอยู่ดี
    • ต้องวางแผนที่หากล้มเหลวแล้วตนเองพร้อมจะรับผิดชอบได้

ท้ายที่สุดแล้ว สิ่งสำคัญคือความรับผิดชอบและภาวะผู้นำ

  • VP ไม่สามารถหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ได้
  • การเชื่อมั่นในแผนของตนเองและผลักดันมันไปข้างหน้าคือความสามารถหลักของ VP
  • หากมีโอกาสล้มเหลว ก็ควรล้มเหลวด้วยแผนของตัวเอง
  • VP ที่ยอดเยี่ยมต้องมีความสามารถในการรับผิดชอบต่อผลลัพธ์และปรับแผนได้

หัวใจของการพัฒนาอาชีพคือการเปลี่ยนวิธีคิด

  • Director ต้องเติบโตจากผู้ปฏิบัติไปเป็นผู้วางแผน
  • VP ต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อการวางแผน
  • การตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงของทักษะหลักที่แต่ละช่วงการเติบโตต้องการเป็นสิ่งสำคัญ

บทความที่เกี่ยวข้อง

1 ความคิดเห็น

 
GN⁺ 2025-03-22
ความเห็นจาก Hacker News

  • สิ่งที่ได้เรียนรู้จากการเปลี่ยนจาก IC มาเป็นผู้จัดการคือ งานหลายอย่างในระดับผู้จัดการนั้นมองไม่เห็น

    • ตัวอย่างเช่น ความพยายามในการรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร
    • คนเก่งมักอยากลาออกจากบริษัทด้วยเหตุผลหลากหลาย
    • ในกรณีนี้อาจมีการประชุมระหว่างผู้จัดการกับ HR และอาจนำไปสู่การรั้งตัวพนักงานได้สำเร็จ
    • แต่เรื่องเหล่านี้มีเพียงพนักงานกับผู้จัดการที่รู้ พนักงานคนอื่นไม่รับรู้
    • ผู้จัดการทำงาน "ที่มองไม่เห็น" อยู่มาก
    • ถ้าจะเปลี่ยนจาก IC มาเป็นผู้จัดการ ก็คุ้มค่าที่จะศึกษาเรื่องนี้

  • ตลอดอาชีพที่ผ่านมาเคยมีตำแหน่งหลากหลาย แต่ความรับผิดชอบและวิธีการทำงานแตกต่างกันมากในแต่ละบริษัท

    • การมองหาตำแหน่งสายผู้นำคือการถอดรหัสว่าแต่ละบริษัทต้องการอะไรจากผู้จัดการ ไดเรกเตอร์ หรือ VP
    • บางบทบาทเป็นแบบ "ลงมือทำเอง"
    • บางบทบาทเน้นการบริหารคนและความฉลาดทางอารมณ์
    • บางกรณีก็ให้ความสำคัญกับวิสัยทัศน์และทิศทางทางเทคนิค
    • สิ่งเดียวที่เชื่อถือได้จริงเกี่ยวกับตำแหน่งสายผู้นำคือ ตำแหน่งนั้นบอกได้ว่าคุณต้องเข้าประชุมอะไรบ้าง

  • ปัญหาใหญ่ที่สุดคือ VP จำนวนมากยังคิดแบบไดเรกเตอร์อยู่

    • บทบาทของ VP คือการหาคำตอบที่ถูกต้อง
    • CEO รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ และถูกประเมินจากผลลัพธ์ ไม่ใช่จากความพยายามหรือกิจกรรม
    • หากจะทำงานในระดับ VP อย่างแท้จริง ต้องซึมซับความจริงข้อนี้ให้ได้
    • อยากให้ตัวเองได้อ่านบทความนี้เมื่อ 6 ปีก่อน
    • ตอนนั้นปัญหาคือยึดติดกับกลยุทธ์ที่ผิดในบริษัท

  • มีข้อโต้แย้งว่า CEO ถูกประเมินจากผลลัพธ์ ไม่ใช่จากความพยายามหรือกิจกรรม

    • นี่คือหนึ่งในปัญหาใหญ่ของโลกธุรกิจอเมริกัน
    • หากได้ "ผลลัพธ์" แม้จะทำลายบริษัทในระยะยาว แผนนั้นก็ยังถูกมองว่าประสบความสำเร็จ
    • แต่ถ้าทำร้ายบริษัทในระยะสั้น แม้เพื่อประโยชน์ระยะยาว ก็จะถูกมองว่าล้มเหลว
    • มันสะท้อนการขาดวิธีคิดระยะยาว และการมองแค่ตัวเลขขึ้นลง

  • การสับสนระหว่างการพัฒนาอาชีพกับการเจรจาเงินเดือนไม่ใช่เรื่องแย่

    • สำหรับวิศวกรซอฟต์แวร์ จำเป็นต้องมีวิธีจัดสรรการขึ้นเงินเดือนที่โปร่งใส
    • ไม่เช่นนั้น คนที่ฉลาดและมีชั้นเชิงอาจได้รางวัลแทนคนที่สร้างคุณค่าให้บริษัทจริง

  • หลายคนขอคุยเรื่อง "การพัฒนา" หรือ "การจัดระดับ"

    • แต่จริง ๆ แล้วพวกเขาอยากคุยเรื่องเงินเดือน
    • แรงจูงใจหลักในการเพิ่มพูนความรู้และผลงานคือการได้รับค่าตอบแทนมากขึ้น
    • พวกเขาอยากรู้ว่าต้องสร้างคุณค่าแบบไหนให้บริษัทจึงจะได้เงินมากขึ้น

  • ระบบการจัดระดับส่วนใหญ่มักละเอียดเกินไป

    • มันเป็นงานเชิงพิธีการ และเป็นวิทยาศาสตร์จอมปลอม
    • มันส่งเสริมแนวทางแบบ "ไต่บันได" โดยไม่ใช้การคิดเชิงวิพากษ์

  • ความพยายามที่จะทำให้การพัฒนาอาชีพใช้ได้ทั่วไปข้ามบริษัทดูไม่มีความหมาย

    • ที่บริษัทหนึ่ง "ผู้จัดการ" อาจดูแลลูกน้องตรงมากกว่า 10 คนและแทบไม่ได้ทำงานเทคนิค
    • แต่อีกบริษัทหนึ่ง "ผู้จัดการ" อาจดูแลลูกน้องตรง 4-5 คนและยังทำงานเทคนิคอยู่มาก
    • บันไดการเลื่อนตำแหน่งของบริษัทผูกแน่นกับบรรทัดฐานของบริษัทนั้น

  • ผู้จัดการนำแผนไปปฏิบัติ จัดการงาน ประสานทีม และบังคับใช้นโยบายกับกระบวนการ

  • ไดเรกเตอร์วางแผนเพื่อแก้ปัญหา รับงานเข้ามา ประสานทีม และสร้างกระบวนการที่ดี

  • VP กำหนดว่าทีมควรแก้ปัญหาอะไร จัดการขีดความสามารถและงบประมาณของงาน ประสานกลยุทธ์ทั้งบริษัท และสร้างนโยบายที่ดี