บทวิเคราะห์หลังปิดกิจการของสตาร์ตอัป (Postmortem)

• บทความที่ถ่ายทอดประสบการณ์ความล้มเหลวและบทเรียนอย่างละเอียดของสตาร์ตอัปอังกฤษแห่งหนึ่งที่ปิดกิจการหลังดำเนินธุรกิจได้ 2 ปี
• Tract เริ่มต้นในฐานะ สตาร์ตอัปซอฟต์แวร์ที่ปรับปรุงกระบวนการขออนุญาตผังเมือง (Planning Permission) เพื่อ แก้ปัญหาวิกฤตที่อยู่อาศัยในสหราชอาณาจักร แต่ ยุติธุรกิจภายใน 2 ปีจากการทำรายได้ไม่ได้และยังไม่พบ product-market fit
• แม้จะลองใช้ผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์หลากหลายรูปแบบ (Tract Source, Attract, Scout, Tract Editor ฯลฯ) แต่ก็ ไม่สามารถสร้างโมเดลที่เติบโตได้ในระดับเวนเจอร์ เนื่องจาก ตลาดอสังหาริมทรัพย์ที่อนุรักษนิยม อัตราการเปลี่ยนเป็นลูกค้าต่ำ, ความเต็มใจจ่ายต่ำ และ รอบการขายที่ยาวนาน
• Tract Editor แพลตฟอร์มอัตโนมัติด้านเอกสารที่ใช้ AI ซึ่งดูมีแววมากที่สุด ได้รับฟีดแบ็กที่ดี แต่ไม่สามารถเปลี่ยนเป็นลูกค้าแบบชำระเงินได้จริง
• ผลิตภัณฑ์บางตัวอย่าง Scout ได้รับทั้งคำชมด้านเทคโนโลยีและฟีดแบ็กจากผู้ใช้ที่ดี แต่ก็ไม่สามารถเชื่อมไปสู่โมเดลธุรกิจและการได้มาซึ่งลูกค้า
• สุดท้ายบริษัท คืนเงินทุนที่เหลือให้แก่นักลงทุนและถอนตัวออกจากธุรกิจ พร้อม แบ่งปันกรณีล้มเหลวและบทเรียน เพื่อผู้ก่อตั้งรุ่นถัดไป

---

บทนำ

• Tract เริ่มต้นเป็นบริษัทเวนเจอร์ที่มุ่ง แก้ปัญหาวิกฤตที่อยู่อาศัยในสหราชอาณาจักร ผ่านการ ปรับปรุงกระบวนการขออนุญาตผังเมือง
• ในเดือนเมษายน 2024 บริษัท ระดมทุนรอบ pre-seed มูลค่า £744,000 และทดลองหลายโมเดลธุรกิจ ได้แก่:
  • เครื่องมือค้นหาไซต์สำหรับผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ (Tract Source)
  • เครื่องมือประเมินฟรีสำหรับเจ้าของที่ดิน (Attract)
  • การทำหน้าที่เป็นผู้พัฒนาโดยตรงที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี
  • แพลตฟอร์มจัดทำเอกสารด้านผังเมืองด้วย AI (Tract Editor)
• ในด้านเทคนิค บริษัทพัฒนา ผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นอย่าง Scout และ Tract Editor ได้ แต่
  • ตลาดอสังหาริมทรัพย์ที่อนุรักษนิยม
  • ศักยภาพในการเปลี่ยนเป็นรายได้ที่ต่ำ
  • โครงสร้างการดำเนินงานที่ซับซ้อน
  • ความกระจัดกระจายของตลาด ทำให้ ไม่สามารถหาโมเดลที่เติบโตได้ถึงระดับเวนเจอร์
• ตลอดราว 2 ปี บริษัทไม่มีรายได้และไม่สามารถเปลี่ยนเป็นลูกค้าแบบจ่ายเงินได้ จึงตัดสินว่า ไม่มีเส้นทางที่ชัดเจนสู่การขยายสเกลและความสามารถในการทำกำไร
• ในที่สุด เดือนมีนาคม 2025 จึง ตัดสินใจยุติธุรกิจและคืนเงินทุนที่เหลือ พร้อมจัดทำบันทึก เพื่อแบ่งปันและบันทึกกระบวนการล้มเหลว

วัตถุประสงค์ของการเขียน

• เพื่อสรุปบทเรียนที่เราได้รับ และ แบ่งปันกับผู้ก่อตั้งรุ่นถัดไป
• เพื่อ อธิบายความเป็นไปของเวลาและเงินทุนที่ถูกลงทุนไป แก่นักลงทุนและผู้สนับสนุน
• เพื่อ จัดการความรู้สึกต่อความล้มเหลว และปิดฉากอย่างเป็นรูปธรรมเพื่อเริ่มต้นใหม่

เอกสารนี้แม้จะกล่าวถึงปัจจัยภายนอกด้วย แต่ขอเน้นว่า ความรับผิดชอบต่อความล้มเหลวอยู่ที่ผู้ก่อตั้งโดยสมบูรณ์
และขอ ขอบคุณอย่างสุดซึ้ง ต่อทุกคนที่สนับสนุนเรา

---

สรุปสารบัญ (Table of Contents)

• เนื่องจากเอกสารนี้มีความยาวมาก สารบัญจึงทำหน้าที่เป็น สรุปใจความสำคัญ ไปด้วย
• สำหรับผู้ก่อตั้ง ส่วนที่มีประโยชน์ที่สุดคือ Advice for Founders ซึ่งอ่านเพียงส่วนนั้นก็เข้าใจประเด็นหลักได้

บทนำ (Introduction)

• ก่อตั้ง Tract ในเดือนพฤษภาคม 2023 โดยตั้งเป้า พัฒนาซอฟต์แวร์เพื่อแก้ปัญหาที่อยู่อาศัยในสหราชอาณาจักร
• เดือนเมษายน 2024 ระดมทุนรอบ pre-seed ได้ £744,000
• เดือนมีนาคม 2025 ตัดสินใจยุติธุรกิจและคืนเงินลงทุน

พันธกิจและโลกทัศน์ (Mission and worldview)

• สาเหตุของราคาที่อยู่อาศัยในสหราชอาณาจักรที่พุ่งสูงขึ้น คือความซับซ้อนของกระบวนการขออนุญาตผังเมือง
• เมื่อได้รับอนุญาตแล้ว มูลค่าที่ดินอาจเพิ่มจาก £20,000 → £2.4M (เพิ่มขึ้น 139 เท่า)
• หากแก้ความไร้ประสิทธิภาพนี้ด้วยซอฟต์แวร์ ก็จะสร้างได้ทั้ง โอกาสทางธุรกิจ + คุณค่าต่อสังคม

บททบทวน (Reflections)

สิ่งที่ทำได้ดี

• ระดมทุนได้สำเร็จในตลาดที่ยาก
• พัฒนาเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ที่มีประโยชน์ (เช่น Scout, Tract Editor)
• เมื่อรู้ว่ากลยุทธ์ล้มเหลวก็ pivot ได้อย่างรวดเร็ว
• เรียนรู้ความรู้เกี่ยวกับอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนได้อย่างรวดเร็ว

ความผิดพลาดที่สมเหตุสมผล

• ประเมินขนาดและศักยภาพการยอมรับของตลาดสหราชอาณาจักรสูงเกินไป
• เลือกโมเดลธุรกิจที่แก้ด้วยเงินทุนเวนเจอร์ได้ยาก
• เอนเอียงไปทางพัฒนาเทคโนโลยี และละเลยการหาธุรกิจ
• สร้างทีมเร็วเกินไป
• ช่วงแรก ติดต่อกับ land agent ไม่มากพอ
• ใช้ประโยชน์จากกระแสตอบรับของ Scout ได้ไม่เต็มที่
• สิ้นเปลืองเวลาและงบประมาณ ไปกับองค์ประกอบที่ไม่ใช่แกนหลัก
• ไม่สามารถโฟกัสที่การเปลี่ยนเป็นรายได้ได้

คำแนะนำสำหรับผู้ก่อตั้ง (Advice for Founders)

• ไปตลาดสหรัฐฯ – ตลาดใหญ่ อ่อนไหวต่อปัญหา และมีวงจรฟีดแบ็กที่เร็ว
• เลือกตลาดที่มีการยอมรับจากลูกค้าสูง – ให้ความสำคัญกับตลาดที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจชัดเจนและวงจรการเรียนรู้สั้น
• ถ้ายังไม่มีรายได้ องค์กรต้องเล็กที่สุดเท่าที่จะทำได้
• ตั้งแต่ช่วงแรกต้องรักษา ท่าทีที่ขับเคลื่อนด้วยธุรกิจ
• ไอเดียต้องตรวจสอบและทิ้งให้เร็ว
• ถามตัวเองเสมอว่า: “เราได้เรียนรู้อะไรจากลูกค้าบ้าง?”

แผนต่อจากนี้ (What's Next?)

• Jamie กำลัง สำรวจโปรเจกต์ใหม่ และสามารถติดต่อได้
• Henry ก็กำลังมองหาไอเดียและโอกาสใหม่ ๆ โดยสามารถดูได้จากเว็บไซต์ของเขา

ภาคผนวก (Appendices)

• เอกสารเพิ่มเติม
• สิ่งที่โลกควรมี
• สิ่งที่มีอยู่แล้ว

---

พันธกิจ

"คนรุ่นใหม่กำลังชะลอการสร้างครอบครัว อาศัยอยู่ในเมืองที่มีเสน่ห์ทางวัฒนธรรมโดยต้องยอมรับงานค่าจ้างต่ำและไม่มั่นคงซึ่งแทบไม่พอเลี้ยงชีพ ขณะที่คนรุ่นก่อนพยายามรักษามูลค่าทรัพย์สินมหาศาลของอสังหาริมทรัพย์ที่ได้มาในราคาถูก สิ่งนี้ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างรุ่น และนำไปสู่ความไม่ไว้วางใจต่อระบบเศรษฐกิจของโลกตะวันตกโดยรวม"
– Myers, Bowman, Southwood, 『The Housing Theory of Everything』

• สาเหตุของราคาที่อยู่อาศัยในสหราชอาณาจักรที่สูงขึ้น คือการจำกัดอุปทานโดยมนุษย์สร้างขึ้น และหัวใจสำคัญคือ ความยากในการขอ planning permission
  • planning permission คือ ระบบการอนุมัติอย่างเป็นทางการ ที่เจ้าของที่ดินต้องได้รับหากต้องการก่อสร้างหรือเปลี่ยนการใช้ประโยชน์ที่ดิน
  • ตัวอย่างเช่น หากที่ดินเกษตรได้รับอนุญาตให้สร้างที่อยู่อาศัย มูลค่าที่ดินอาจเพิ่มขึ้น มากกว่า 140 เท่า ซึ่งก่อให้เกิดความมั่งคั่งมหาศาล
  • หาก ทำให้กระบวนการอนุญาตนี้ง่ายขึ้น และเปิดให้ที่ดินจำนวนมากขึ้นได้รับอนุญาต ก็จะสามารถแก้ปัญหาสังคมและสร้าง โอกาสทางธุรกิจ ไปพร้อมกัน
• แม้เฉพาะในสหราชอาณาจักร ก็มี ตลาดมูลค่าหลายพันล้านปอนด์ และบรรยากาศทางการเมืองในเวลานั้นก็เอื้ออำนวยต่อเรื่องนี้
  • โดยเฉพาะเมื่อมองว่า ยังขาดโซลูชันซอฟต์แวร์สมัยใหม่ จึงตัดสินว่ามีโอกาสเข้าสู่ตลาด
• ผู้ก่อตั้งเริ่มต้นจากทั้ง ความโกรธเชิงศีลธรรม (ต่อความไร้ประสิทธิภาพของนโยบาย) และ ความมองโลกในแง่ดีต่อเทคโนโลยี (โดยเฉพาะการมาถึงของ LLM)
• พวกเขาต้องการแก้ระบบราชการที่ซับซ้อนและไร้เหตุผลด้วย ระบบอัตโนมัติ และมองเห็นศักยภาพของ โซลูชันอัตโนมัติด้วย AI สำหรับงานเอกสารที่ทำให้สูญเงินไปหลายล้านปอนด์โดยเปล่าประโยชน์

---

กลยุทธ์หลักและกระบวนการ pivot

ไทม์ไลน์

Tract Source (พฤษภาคม 2023 ~ ตุลาคม 2023)

• ทีม Strategic Land เป็นแผนกภายในบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ทำหน้าที่ค้นหาและจัดหาที่ดินที่สามารถพัฒนาได้ในระยะยาว
  • แม้ยังไม่ได้รับอนุญาตให้พัฒนา แต่ยิ่งเข้ายึดครองที่ดินที่มีโอกาสได้รับอนุญาตในอนาคตได้ก่อน ก็ยิ่งสร้าง ความได้เปรียบในการแข่งขันและกำไร ได้
• กระบวนการนี้ดูเหมือนเป็นปัญหาที่แก้ได้ด้วยซอฟต์แวร์ และ Tract จึงเริ่มต้นจาก เครื่องมือจัดหาที่ดิน นี้
  • เครื่องมือที่มีอยู่ในตลาดตอนนั้นโดยรวมมีคุณภาพต่ำ และไม่เหมาะกับเวิร์กโฟลว์ของผู้ใช้

• การลงมือทำช่วงแรก

  • Jamie ผู้ร่วมก่อตั้งเริ่มติดต่อที่ปรึกษาในอุตสาหกรรม พร้อมพัฒนาไอเดียเพื่อปรับปรุงประสบการณ์ของผลิตภัณฑ์
  • เขาอ้างอิงจาก 『The Mom Test』 และทำบทสัมภาษณ์หลายสิบครั้ง จนยืนยันได้จริงถึง ความไม่พอใจต่อเครื่องมือเดิม
    ("ไม่น่าเชื่อถือ", "ต้องคอยตรวจตัวเลขซ้ำ มันน่ารำคาญ" เป็นต้น)
  • แต่ไม่ได้ถามว่าทำไมผู้ใช้ถึง ยังคงใช้เครื่องมือเหล่านั้นต่อไป
    ("ก็พอใช้ได้", "เลือกเพราะคนที่ทำเครื่องมือตัวอื่นนิสัยดี" เป็นต้น)
  • จึงสรุปได้ว่าหากแก้ปัญหานี้ไม่ได้ดีกว่าเดิม 10~100 เท่า ก็ยากจะทำให้ตลาดเปลี่ยนมาใช้
  • ต่อมาพบคู่แข่งเพิ่มอีกมาก และส่วนใหญ่กำลัง หมกมุ่นกับการแข่งขันด้านราคา โดยราคาก็ถูกมากอยู่แล้ว
    (สัญญา SaaS ระดับไม่กี่ร้อยปอนด์ และมีแนวโน้มถูกลงเรื่อย ๆ)
  • ผลลัพธ์คือ ตลาดนี้มีโครงสร้างแบบ อุปสรรคการเข้าสู่ตลาดต่ำ แต่กำไรต่ำและการแข่งขันสูง
    → มองว่ายากที่จะครองตลาดด้วยเครื่องมือ SaaS เพียงอย่างเดียว และตระหนักถึง ความจำเป็นในการ pivot เชิงกลยุทธ์

• สิ่งที่ได้เรียนรู้

  • ความเข้าใจเกี่ยวกับ problem space และสภาพการแข่งขัน ดีขึ้น
  • สร้างเครือข่ายอุตสาหกรรมระยะแรกได้
  • มีเวลาในการ สร้าง data infrastructure ที่จะกลายเป็นฐานของผลิตภัณฑ์ในอนาคต

• บทเรียนสำคัญ

  • ใช้เวลานานเกินไปกว่าจะ pivot
  • การรับรู้ปัญหาสามารถทำได้ผ่าน การวิเคราะห์คู่แข่งและการสัมภาษณ์ลูกค้า โดยไม่จำเป็นต้องเขียนโค้ด
  • บทเรียนแกนหลัก:
    "ต้องลดเวลาไปสู่การตรวจสอบให้ได้มากที่สุด"
    หากมีวิธีใดที่ทำให้เข้าถึงความจริงได้เร็ว ก็ต้องเลือกวิธีนั้นอย่างแน่นอน

อินเทอร์ลูด: Attract (ตุลาคม 2023 ~ พฤศจิกายน 2023)

• Attract เป็นเครื่องมือประเมินที่ดินที่เกิดขึ้นจากข้อจำกัดของ Tract Source โดยใช้วิธี มอบข้อมูลการประเมินฟรีให้เจ้าของที่ดิน
• พวกเขาต้องการเข้าถึง เจ้าของที่ดินโดยตรง แทนที่จะเป็นนักพัฒนาหรือโปรโมเตอร์ เพื่อให้ได้มาซึ่งที่ดินใหม่ที่มีศักยภาพในการพัฒนา
• ผลการประเมินช่วยให้ ทำให้การคัดกรองที่ดินเป็นอัตโนมัติ และคัดเลือกผู้สมัครที่มีศักยภาพสูงได้อย่างรวดเร็ว

• ความพยายามสร้างรายได้ระยะแรกและปัญหา

  • เดิมตั้งใจจะขายให้กับนักพัฒนาหรือ propmoter แต่พบปัญหาร้ายแรงสองประการ
    • จำนวนเงินที่เก็บจากลูกค้าต่อรายได้ต่ำ (£50/เดือน) และจำนวนลูกค้าเองก็น้อย
    • เป็นเครื่องมือประเภทที่ไม่เคยมีมาก่อน ทำให้ โน้มน้าวตลาดได้ยาก
  • ถึงอย่างนั้น Jamie ก็ยังนำ เวอร์ชัน white-label ไปใช้กับบริษัทของ Paul และมีข้อเสนอที่ดินคุณภาพสูงไหลเข้ามา
    → พิสูจน์ได้ว่าแนวทางทางเทคนิคใช้ได้ผล แต่ก็ยัง ไม่เพียงพอสำหรับโมเดลธุรกิจระดับ venture scale

พฤศจิกายน 2023 ~ มกราคม 2024

• หลังการทดลองช่วงแรกผ่าน Attract ก็เข้าสู่ช่วงสำรวจที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน
• มีการทำ mock demo ของ เครื่องมือเขียนเอกสารด้านการวางแผนด้วย LLM แต่ไม่ได้รับการตอบสนอง และยิ่งทำให้ความสงสัยต่อตลาดเพิ่มขึ้น
• สตาร์ตอัป proptech บางรายในสหราชอาณาจักรกลับระดมทุนได้สำเร็จจริง → อาจพลาดเส้นทางที่มีศักยภาพไปแล้วก็ได้
• ยังคงทดลองหลายไอเดียต่อเนื่อง เช่น เดโม “Tinder สำหรับอาคาร” และได้รับ ทุน Emergent Ventures ทำให้ภารกิจของบริษัทได้รับการยอมรับจากภายนอกในระดับหนึ่ง

มกราคม 2024 ~ พฤษภาคม 2024

• ระหว่างพยายามระดมทุน ก็ทำงาน ดึงข้อมูล checklist ของ Local Planning Authority ไปพร้อมกัน

• เผชิญหน้ากับความจริงของตลาด

  • นักวางแผนของนักพัฒนารายหนึ่งพูดว่า “ระบบมันพังอยู่แล้ว ซึ่งกลับเป็นผลดีกับเรา” → ผู้เล่นเดิมได้ประโยชน์จากความไร้ประสิทธิภาพ
  • ในโมเดล SaaS สามารถเก็บคืนได้เพียง ส่วนหนึ่งของมูลค่าที่เพิ่มขึ้น 100 เท่า
    → จึงพิจารณา pivot ไปสู่แนวทาง เข้าถือครองที่ดินเอง ขออนุญาต แล้วค่อยขาย

• กลยุทธ์ใหม่: เปลี่ยนเป็นผู้พัฒนาโครงการเอง

  • โมเดล land promoter แบบเดิมมุ่งเน้นเฉพาะแปลงใหญ่ → ฝั่งเราเลือกเจาะ ที่ดินขนาดเล็กที่ถูกมองข้าม ด้วยวิธีกึ่งอัตโนมัติ
  • ข้อดี:
    1. ไม่จำเป็นต้องขาย SaaS ให้ตลาดที่ต่อต้าน
    2. มีโอกาสมาร์จินสูง
    3. มีโรดแมปเทคโนโลยีที่ชัดเจน (การคัดกรอง/การทำเอกสารอัตโนมัติ)
    4. เพราะตัวเองคือลูกค้า จึงมี feedback loop สั้น

• พบคอขวด: การเข้าถึงที่ดิน

  • ปัญหาหลักคือ การหาเจ้าของที่ดินและปิดดีลสัญญา
    → เชื่อว่า Attract จะช่วยแก้ปัญหาบริเวณ top of funnel นี้ได้
  • ไอเดียคือ เลือกที่ดินที่ต้องการพัฒนาเองจากไซต์ที่ส่งเข้ามาผ่าน Attract แล้วแนะนำที่เหลือให้ภายนอก (รายได้จากค่าคอมมิชชัน)
  • ตัวรายงานประเมินเองก็เป็นข้อมูลที่มีประโยชน์ (เขตอนุรักษ์, นโยบายท้องถิ่น, คำขอในอดีต เป็นต้น)

• ความผิดพลาดครั้งสำคัญ

  • ตัดสินว่า ปัญหามีแค่ top of funnel แต่ความจริงคือ ทั้ง funnel ไม่ถึงระดับ venture scale
    → หากตระหนักได้เร็วกว่านี้ อาจเปลี่ยนทิศทางตั้งแต่ต้นหรือปิดบริษัทไปแล้วก็ได้

• สิ่งที่เรียนรู้

  • มีความเป็นไปได้ว่าอนาคตงานประเภทนี้จะถูกขายในรูปแบบ บริการ ไม่ใช่ซอฟต์แวร์
    (อ้างอิง: AI startups should sell work, not software)
  • แต่เรา เข้าสู่อุตสาหกรรมที่ไม่มีประสบการณ์ และเข้าหาโดยที่ ยังไม่มีการพิสูจน์เชิงพาณิชย์
  • ปัญหาคือไม่ได้เรียนรู้อะไรจากผู้ใช้เลย
    → ไม่ได้สัมภาษณ์เจ้าของที่ดินที่ใช้งานรายงานประเมินจริง
  • สถานการณ์บังคับให้ต้องโฟกัสกับการระดมทุนมากกว่าการสำรวจตลาด ซึ่งในแง่การเอาตัวรอดถือว่าสมเหตุสมผล แต่ก็ทำให้พลาดโอกาสในการตรวจสอบสมมติฐาน

• บทเรียนสรุป

  • หากไม่ได้สัมภาษณ์และเรียนรู้จากผู้ใช้โดยตรง ก็จะไม่สามารถตรวจสอบศักยภาพเชิงพาณิชย์ของผลิตภัณฑ์ได้เช่นกัน
  • การทำความเข้าใจ กลไกขับเคลื่อนที่แท้จริงของตลาด อย่างรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญ (ผลประโยชน์ของผู้เล่นเดิม, การตัดสินใจที่ช้า, อัตราการเปลี่ยนผ่านจากความเชื่อมั่นที่ต่ำ เป็นต้น)

การระดมทุน (มกราคม 2024 ~ เมษายน 2024)

• การระดมทุนของ Tract แตกต่างจากประสบการณ์แบบ VC ทั่วไปเล็กน้อย
• VC สามารถรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้โดยแทบไม่มีต้นทุนค่าเสียโอกาส แต่หากพลาดยูนิคอร์นไป อาจกระทบผลตอบแทนของพอร์ตทั้งหมดอย่างรุนแรง
  → จึงมักตกอยู่ในสถานะ "พักไว้ก่อน" ที่ไม่ได้ปฏิเสธชัดเจน แต่ให้ฟีดแบ็กเชิงบวกและขอข้อมูลเพิ่มเติมต่อเนื่อง ได้ง่าย
• Tract ก็ตกอยู่ในสถานะแบบนี้: VC รายหนึ่งลังเลที่จะเป็นผู้ลงทุน lead ขณะที่อีกเจ้าสนใจลงทุนส่วนบุคคล แต่ในระดับกองทุนยังไม่ค่อยกระตือรือร้น
  → ทุกครั้งจึงมีแต่การขอเอกสารใหม่เพิ่ม โดยไม่มีข้อสรุป
• ทีมจึงโฟกัสกับการปรับปรุง pitch เช่น การผสานข้อมูลเริ่มต้นของ Attract เข้าไปใน narrative
• สุดท้ายก็ ได้ VC สองรายมาเป็น co-lead และดึง angel investor ได้ 5 คน
  → ทันทีที่ดีลปิด ก็มี VC รายอื่นบางส่วนแสดงความสนใจตามมาช้า ๆ (คลิเช่ของผู้ก่อตั้ง!)

• ความยากของการปิดดีล

  • แม้จะเป็นเพียง priced round แบบธรรมดา แต่ก็ต้องจ่ายค่าที่ปรึกษากฎหมายไป £25,000
  • ถ้าเป็นที่ซานฟรานซิสโก นี่คงเป็น รอบเล็กที่จบได้ด้วย SAFE note แค่ใบเดียว
  • ค่าใช้จ่ายนี้คิดเป็น ถึง 3.3% ของเงินทั้งหมด £744,000, ซึ่งเป็นรายจ่ายที่น่าเสียดายมากสำหรับเงินทุนช่วงเริ่มต้นของสตาร์ตอัป

• สรุปบทเรียนที่ได้

  • การแนะนำแบบ warm introduction ดีกว่า cold outreach 100 เท่า

    • จาก cold email หลายสิบฉบับ มีตอบกลับเพียง 1–2 ฉบับ → แต่ VC ที่เชื่อมต่อผ่านการแนะนำ ส่วนใหญ่ยอมคุยด้วย
    • หากคุณสร้างความประทับใจที่ดีไว้แล้ว อย่าลังเลที่จะขอให้ช่วยแนะนำต่อ
      → ถ้าอีกฝ่ายลำบากใจ เขาก็จะปฏิเสธอย่างสุภาพเอง ดังนั้นแทบไม่มีอะไรให้เสีย

  • การระดมทุนไม่เป็นไปตามแผนเสมอ

    • แทนที่จะวาดแผนหรือไทม์ไลน์ในอุดมคติ ควร โฟกัสกับโอกาสที่ทำได้จริงในสถานการณ์จริง
      → การปรับทิศทางอย่างยืดหยุ่นตามสถานการณ์เป็นเรื่องสำคัญ

  • รอบเริ่มต้นควรใช้ SAFE/ASA

    • วิธีแบบ SAFE/ASA มีประสิทธิภาพกว่ามากทั้งในแง่การประหยัดค่ากฎหมายและเวลา
    • แม้จะต้องแบ่งเป็น tranche หรือยอมรับเงื่อนไขที่เสียเปรียบบ้าง การ ระดมทุนให้ได้เร็วด้วยโครงสร้างที่เรียบง่าย ก็ยังคุ้มกว่าในระยะยาว
    • Tract สูญเสียเวลาไปหลายสัปดาห์ ค่าใช้จ่าย £25,000 และเสียสมาธิไปกับกระบวนการนี้

  • ไม่ใช่ทุกธุรกิจจะเหมาะกับเงินทุนจาก VC

    • VC ใช้โครงสร้างแบบ power law ที่เป็น "0 หรือ 100" ดังนั้นหากจะสำเร็จ ก็ต้องมีศักยภาพสร้างผลตอบแทนระดับ 100 เท่าขึ้นไป
    • ตัวอย่างเช่น บริษัทซอฟต์แวร์สามารถสร้างคูเมืองทางธุรกิจจาก network effects หรือ switching costs ได้
    • ในทางกลับกัน ธุรกิจที่เกี่ยวกับอสังหาริมทรัพย์ส่วนใหญ่มี IRR ราว 10–20% เป็นระดับที่เหมาะสม → ไม่เข้ากับโมเดล VC

  • ควรพิจารณาโครงสร้างการระดมทุนทางเลือกด้วย

    • มีโครงสร้างแบบผสมที่ให้บริษัทปฏิบัติการรับเงินจาก VC ส่วนบริษัทบริหารสินทรัพย์รับเงินจากนักลงทุนอสังหาริมทรัพย์
      → VC คาดหวังการเติบโตของบริษัท ขณะที่นักลงทุนคาดหวังผลตอบแทนจากดีลอสังหาริมทรัพย์แต่ละรายการ
    • แต่การจัดผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความซับซ้อน จึงต้องออกแบบโครงสร้างอย่างละเอียด
    • หากสนใจประเด็นนี้:
      • ดูบทความของ Brad Hargreaves, Nick Huber
      • Substack ของ Brad มีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับผู้ก่อตั้งที่กำลังคิดเรื่อง วิธีระดมทุนนอกเหนือจาก VC

เมษายน 2024 ~ พฤศจิกายน 2024: การตลาดที่ล้มเหลวและการเปลี่ยนกลยุทธ์

• ความยากของการตลาด

  • การทำการตลาดไปยังเจ้าของที่ดินไม่ได้ผลอย่างที่คาด
    • เครื่องมือประเมินมูลค่าสำหรับเกษตรกรยากที่จะเกิดการบอกต่อ
    • แม้จะรันโฆษณา Google ด้วยคีย์เวิร์ดเฉพาะทางอย่างแบบฟอร์ม DEFRA แต่เมื่อเทียบกับค่าโฆษณาหลายพันปอนด์แล้ว conversion กลับน้อยมาก
  • ปัญหาหลักคือ แม้เจ้าของที่ดินจะยอมจ่ายเงินหลายร้อยปอนด์สำหรับรายงานประเมิน แต่ความต้องการนั้นเกิดขึ้นไม่บ่อย
    → ทำให้แทบเป็นไปไม่ได้เลยที่จะหาคนกลุ่มนี้ให้เจอในจังหวะที่เหมาะสม

• ความผิดพลาดสำคัญสองประการ

  • ติดต่อผู้ใช้กลุ่มแรกช้าเกินไป
    • เจ้าของที่ดินบางรายที่ส่งข้อมูลไซต์ผ่านการส่ง MVP แท้จริงแล้วคือ 'ผู้ใช้จริง' เพียงไม่กี่รายของเรา
    • แต่แทนที่จะรีบสร้างความสัมพันธ์กับคนกลุ่มนี้ เรากลับใช้เวลา 3 เดือนในการพัฒนาเครื่องมือประเมินใหม่
  • ไม่เข้าใจความเป็นจริงของอุตสาหกรรมโบรกเกอร์ที่ดิน
    • จากการพูดคุยกับนายหน้าที่ดินเดิม เราได้รู้ความจริงที่น่าตกใจว่า:
      • งานที่ได้รับมอบหมายมีไม่บ่อย และการปิดดีลหนึ่งต้องใช้เวลา อย่างน้อย 18–24 เดือน
    • เราเคยคิดว่าตลาดนี้ไร้ประสิทธิภาพ จึงอยาก 'พลิกโฉมด้วยเทค'
      • แต่ในความเป็นจริง ความกระจัดกระจายของตลาดเป็น "ฟังก์ชัน" ไม่ใช่ "บั๊ก"
    • การปิดดีลให้สำเร็จต้องอาศัย ทุนทางความสัมพันธ์ (ความเชื่อใจ ชื่อเสียง) ที่สั่งสมมานานในชุมชนท้องถิ่น
    • เจ้าของที่ดินชอบแนวทางที่ ช้าและอนุรักษนิยม มากกว่าข้อเสนอที่เร็วและดุดัน

  • สิ่งเหล่านี้เป็นความจริงที่เราน่าจะรู้ได้จากการโทรง่าย ๆ แค่ 2–3 ครั้ง แต่เรากลับเสียเวลาไป 6 เดือนสร้างแต่ซอฟต์แวร์ พร้อมตั้งคำถามว่าทำไมไม่มีใครใช้

• การตัดสินใจจ้างงานที่ผิดพลาด

  • จ้างคนด้านการตลาดและปฏิบัติการ ทั้งที่กลยุทธ์การตลาดยังไม่ผ่านการพิสูจน์
    • ในช่วงนั้น สิ่งสำคัญกว่าการขยายทีมคือ การตรวจสอบผลิตภัณฑ์และความต้องการของตลาด
  • เพราะยังมีเงินทุนเหลืออยู่ จึงควรใช้กลยุทธ์ ยืนระยะให้แข็งแรงขึ้นจากภายใน มากกว่า

• ช่องว่างระหว่างโอกาสจริงกับความเป็นจริง

  • แม้จะมีเจ้าของที่ดินที่พร้อมร่วมมืออยู่บ้าง แต่
    • แต่ละกรณีล้วนซับซ้อน และต้องใช้ การค้นคว้าแบบลงมือทำหลายเดือน
    • ก่อนจะไปถึงขั้นที่ทำระบบอัตโนมัติได้ ก็ต้องเสียเวลาและต้นทุนมากเกินไป
    • ผลลัพธ์คืออาจต้องทุ่มเงินทุนส่วนใหญ่ไปกับไซต์เพียง 4 แห่ง
  • → ถ้าสำเร็จก็อาจทำซ้ำได้ในอนาคต แต่ถ้าล้มเหลว ก็เสี่ยงที่จะใช้เวลา 2 ปีทำงานเป็น 'นายหน้าแบบดั้งเดิม' แล้วจบ

• การเปลี่ยนกลยุทธ์

  • เราทบทวนอีกครั้งว่า ความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบของเราคือความสามารถในการพัฒนาซอฟต์แวร์
    → สุดท้ายจึงหวนกลับไปสู่สาย proptech แบบเพียว ๆ
    • พยายามเปลี่ยนทิศทางไปสู่โมเดลที่มี leverage และประสิทธิภาพสูงกว่า

ธันวาคม 2024: โปรเจกต์ข้างเคียงเรื่อง Grid และ Scout

• การสำรวจปัญหาโครงข่ายไฟฟ้า (Grid)

  • ระหว่างการประชุมกับนักพัฒนา มีการพูดถึง เวลารอการเชื่อมต่อ และ ต้นทุนที่ไม่คาดคิด (ระดับหลายล้านปอนด์) อย่างต่อเนื่อง
    • ความไม่แน่นอนของโครงข่ายไฟฟ้าในสหราชอาณาจักรเป็นความเสี่ยงใหญ่ต่อทั้งการพัฒนาที่อยู่อาศัย พาณิชยกรรม และพลังงาน
  • ข้อจำกัดของเครื่องมือที่มีอยู่:
    • แม้แต่แผนที่ระบบไฟฟ้าแห่งชาติก็ยังมีความผิดพลาดด้านตำแหน่งอย่างรุนแรง (เช่น Didcot ถูกแสดงเป็น Isle of Wight)
    • ข้อมูลสำคัญ:
      • กำลังไฟฟ้าสำรอง (capacity) ปัจจุบันรอบพื้นที่นั้น
      • กำลังไฟฟ้าสำรองที่คาดการณ์ในอีกหลายปีข้างหน้า
    • เรามีเลเยอร์แผนที่ของสถานีไฟฟ้าย่อย สายส่งไฟฟ้า และข้อมูลแรงดันไฟฟ้าอยู่แล้ว
  • แผนเพิ่มเติม:
    • รวบรวมข้อมูล Embedded Capacity Register ที่ผู้ให้บริการระบบจำหน่ายไฟฟ้าระดับภูมิภาค (DNO) เผยแพร่ทุกเดือน
    • ครอว์ลคำขอวางแผนเพื่อใช้สำหรับ การคาดการณ์อุปสงค์และอุปทานไฟฟ้าในอนาคต
  • มันดูเป็นโอกาสใหม่ที่อยู่นอกอุตสาหกรรมเดิม และนักพัฒนาบางรายก็ ใช้จ่ายมากกว่าหลายสิบล้านวอนเพื่อสร้างเครื่องมือภายใน
    • สตาร์ตอัปบางรายมีฟีเจอร์ไม่คุ้มกับราคาที่สูง
    • เรายังได้พูดคุยถึง การเป็น design partnership กับผู้พัฒนาด้านพลังงานรายหนึ่ง
      • เป้าหมาย: แพลตฟอร์มสำหรับค้นหาบริษัทใน connection queue ที่ต้องการขายคิวของตน
  • อย่างไรก็ตาม:
    • เรา ยังไม่คุ้นเคยกับอุตสาหกรรมนี้มากพอ และต้องอาศัยการเจรจาและพาร์ตเนอร์ชิป
    • ในเวลาเดียวกัน Tract Editor ก็มีความคืบหน้า ทำให้ไอเดียนี้ถูก พักไว้ก่อน

• โปรเจกต์ Scout

  • เราขอสิทธิ์เข้าถึง API จากเครื่องมือค้นหาพื้นที่ชื่อ Landstack ที่ใช้อยู่ในตอนนั้น → ทำให้เกิดความระแวง → บัญชีถูกระงับ
  • เราจึงต้องมีทางเลือกอื่น และเราก็มี องค์ประกอบหลักอย่างการเก็บข้อมูลและฟังก์ชันแผนที่อยู่แล้ว
  • ระยะเวลาพัฒนา: ใช้เวลาประมาณ 1 สัปดาห์ก็ทำ Scout เวอร์ชันแรกเสร็จ
  • เหตุผลที่เปิดตัว:
    • ดึงทราฟฟิกเข้าแพลตฟอร์ม
    • ใช้ชุมชนช่วยดีบักและตรวจสอบข้อมูลภายใน
    • ดูความเป็นไปได้ในการใช้เป็นอินเทอร์เฟซทดสอบสำหรับ ผลิตภัณฑ์โมเดลโครงข่ายไฟฟ้า ในอนาคต
  • กระแสตอบรับหลังเปิดตัว:
    • มี ผู้ใช้หลายร้อยคน และ ฟีดแบ็กเชิงบวก บน Twitter, LinkedIn ฯลฯ
    • Scout กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ถูกใช้งานมากที่สุด
    • หลังจากนั้นไม่นาน Landstack ก็เปิดตัว เวอร์ชันฟรี (Landstack Lite) เช่นกัน

• อินไซต์สำคัญ

  • มี product-market fit ที่ไม่คาดคิด อยู่จริง
    • แม้จะไม่ใช่กลุ่มลูกค้าเป้าหมายเดิม แต่ก็มีผู้ใช้งานจริงเกิดขึ้น
    • ฟรี + อินเทอร์เฟซที่เข้าถึงง่าย มอบคุณค่าให้ผู้ใช้จริง
  • แต่เรา ใช้ประโยชน์จากสิ่งนี้ได้ไม่เต็มที่
    • เราพลาดโอกาสในการเก็บอีเมลเพิ่ม เพิ่มฟีเจอร์ และขยายการตลาด

กระบวนการพัฒนา Tract Editor (ธันวาคม 2024 ~ มีนาคม 2025)

• การกลับมาของไอเดียผลิตภัณฑ์

  • ในช่วงเทคสปรินต์ที่ทำควบคู่กับ Scout เรา กลับมาคิดแพลตฟอร์มอัตโนมัติสำหรับเอกสารการวางแผนอีกครั้ง
    • ข้อมูลสำหรับ appraisal ที่มีอยู่เดิมสามารถนำมาใช้กับเอกสารการวางแผนได้เช่นกัน
    • เราสำรวจความเป็นไปได้ในการลดต้นทุนผ่าน ระบบอัตโนมัติสำหรับการร่างเอกสารเบื้องต้น
  • ในสหรัฐฯ มีกรณีคล้ายกันอยู่แล้ว (สตาร์ตอัปด้านการทำเอกสารก่อสร้างอัตโนมัติ)
    • การมีตัวอย่างในตลาดอยู่ก่อนช่วยให้โน้มน้าวนักลงทุนได้ง่ายขึ้น

• การสร้าง MVP

  • แปลงข้อมูล appraisal ภายในเป็นรูปแบบ JSON
  • พาร์ส local plan policy ของ Local Planning Authority
  • สร้างตัวแก้ไขด้วย document editor แบบโอเพนซอร์ส
  • ใช้ LLM chaining เพื่อเขียนเอกสาร → ได้ผลลัพธ์คุณภาพสูง
  • วิสัยทัศน์ของผลิตภัณฑ์: ช่วงแรกเป็นเครื่องมือ AI สำหรับสร้างร่างเอกสารอย่างรวดเร็ว และต่อไปจะขยายเป็น แพลตฟอร์มจัดการเอกสารทั้งโครงการ
  • ศักยภาพระยะยาว:
    • มีการจัดทำคำขอวางแผนปีละหลายแสนฉบับ แต่ยังไม่มี เครื่องมือองค์ความรู้สะสม สำหรับจัดการสิ่งเหล่านี้
    • หากขยายไปสหรัฐฯ ก็สามารถรองรับ วิกฤตที่อยู่อาศัยในแคลิฟอร์เนียและความซับซ้อนด้านกฎระเบียบ ได้
    • ตัวอย่าง:
      • การแบ่งแยกแปลงที่ดิน (lot subdivision), คำขอเปลี่ยนประเภทการใช้งาน, การค้นหาคำพิพากษาศาลท้องถิ่น
      • การติดตามกฎระเบียบสำหรับเจ้าของบ้านเช่าที่ดูแลหลายเขตอำนาจศาล (multijurisdictional landlords)
  • เทคโนโลยีหลัก: การประมวลผลเอกสารจำนวนมาก → การแมปเชิงภูมิศาสตร์ → การจัดการคำถามที่มีความหมาย
  • แต่การขยายสู่ต่างประเทศต้องใช้ทั้งเงินทุนและความเข้าใจตลาด ดังนั้นจึง โฟกัสที่การพิสูจน์ผลิตภัณฑ์กับลูกค้าในสหราชอาณาจักรก่อน

• การร่วมงานกับ design partner

  • ช่วงปลายปี 2024 เราได้โทรคุยกับ ที่ปรึกษาด้านการวางแผนหลายราย
    • ถามถึงเวิร์กโฟลว์และเครื่องมือที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน
    • แชร์เดโม → ได้รับฟีดแบ็กเชิงบวกโดยรวม

• การโฟกัสให้แคบลงที่ 'Pre-app Letter'

  • เราตัดสินใจจำกัดขอบเขตให้เป็นปัญหาที่เฉพาะเจาะจง เพราะผลิตภัณฑ์แรกเริ่มกว้างเกินไป
  • เป้าหมายที่เลือก: Pre-app Letter (เอกสารคำขอล่วงหน้า)
    • คำขอพัฒนาโครงการขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ ผ่านขั้นตอน pre-app (ประมาณ 80%)
    • เอกสารมีความเรียบง่าย และสามารถ สร้างอัตโนมัติได้จากข้อมูลของเรา
  • องค์ประกอบของผลิตภัณฑ์:
    • เลือกขอบเขตบนแผนที่ → รวบรวมข้อมูลที่มีอยู่โดยอัตโนมัติ
    • นำข้อมูล Appraisal มาใช้ซ้ำ
    • ใช้ LLM เพื่อ สร้างร่างเอกสารคำขอล่วงหน้า
    • มีฟังก์ชัน document editor ในตัว: คอมเมนต์, การจัดการเวอร์ชัน, การแก้ไขแบบเรียลไทม์ (WYSIWYG ฯลฯ)
    • มี ฟังก์ชันอ้างอิงนโยบายการวางแผนและระบุแหล่งที่มา
  • ผลลัพธ์:
    • แม้กรอกข้อมูลเพียงเล็กน้อยก็สามารถ สร้างร่างที่ดีมากได้
    • LLM สามารถถามผู้ใช้และปรับแก้แต่ละส่วนได้ (smart Q&A UI)
    • เป็นแนวทางที่ วาง 'ระบบการวางแผน' เองเป็นศูนย์กลางของเอกสาร ไม่ใช่ AI
  • มีการสร้างเว็บไซต์การตลาด และได้รับการตอบรับเชิงบวกจากในอุตสาหกรรม
  • ตั้งราคาไว้ที่ £99/ผู้ใช้/เดือน → พร้อมสำหรับการขาย

• อินไซต์สำคัญ

  • ครั้งนี้เราเก็บฟีดแบ็กจากผู้ใช้ทั้งก่อน ระหว่าง และหลังการพัฒนาผลิตภัณฑ์
  • แต่ความผิดพลาดคือ ตีความ 'ฟีดแบ็กเชิงบวก' ว่าเท่ากับ 'ความตั้งใจจะซื้อ' ทันที
  • ต้นทุนในการเปลี่ยนลูกค้าไม่ได้เป็นแค่เรื่องเศรษฐศาสตร์อย่างเดียว:
    • ผู้คนไม่ได้เปลี่ยนไปใช้เครื่องมือใหม่เพียงเพราะมัน “ดีกว่า”
    • เพราะต้องเอาชนะ เวิร์กโฟลว์เดิม + ความเฉื่อยของสภาพเดิม (status quo bias) ให้ได้

การตัดสินใจยุติ (มีนาคม 2025)

• การเผชิญหน้ากับความจริง

  • เราเสนอ ส่วนลด 50% ให้ design partner เพื่อกระตุ้นให้เปลี่ยนมาเป็นลูกค้าที่จ่ายเงินจริง แต่ผลตอบรับน่าผิดหวัง
    • ลูกค้ายังคงขอฟีเจอร์เพิ่มเติม เช่น การเขียนเอกสารการวางแผนทั้งฉบับ และเลื่อนการจ่ายเงินออกไป
  • ฟีดแบ็กนี้เผยให้เห็น ความจริงที่ชวนอึดอัด หลายข้อ:
    • การตอบรับเชิงบวก ≠ ความตั้งใจจะซื้อ
      • มันไม่ได้แปลว่าจะนำไปสู่การจ่ายเงินจริง
    • ใช้เวลาเกือบ 2 ปีแต่รายได้เป็น '0'
      • แม้เราจะสร้างเทคโนโลยีได้ดี แต่ ล้มเหลวในการทำให้เป็นธุรกิจ
    • ต้นทุนค่าเสียโอกาสเพิ่มสูงขึ้น
      • ระบบนิเวศเทคโนโลยีกำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว ทำให้การเสียเวลาแพงขึ้นเรื่อย ๆ
    • อาจสร้างธุรกิจที่พอครอบคลุมค่าครองชีพได้ แต่ไม่ใช่โมเดลรายได้ระดับ VC
    • ข้อจำกัดเชิงโครงสร้างของตลาดสหราชอาณาจักร
      • เป็นตลาดเล็ก กระจัดกระจาย และอนุรักษนิยม → เติบโตให้เร็วและใหญ่ได้ยาก

• ข้อสรุปสุดท้าย

  • แม้แต่ละปัญหาอาจแก้ได้เป็นรายข้อ แต่เมื่อมองภาพรวมแล้ว เส้นทางสู่การเติบโตระดับเวนเจอร์ยังไม่ชัดเจน
  • มีโอกาสสูงที่จะต้อง ดิ้นรนกับการขายแบบแมนนวลหลายเดือนเพื่อให้ได้รายได้เล็กน้อย
  • แม้จะพิจารณา บุกตลาดสหรัฐฯ + ลดต้นทุน ด้วยแล้ว สุดท้ายเราก็ตัดสินใจ คืนเงินทุนที่เหลือให้นักลงทุนและถอนตัว

---

การทบทวนย้อนกลับ

สิ่งที่เราทำได้ดี

• การระดมทุน

  • แม้จะเป็น โมเดลธุรกิจที่ไม่เป็นไปตามขนบเดิม แต่ก็สามารถระดมทุนได้สำเร็จใน ตลาดอสังหาริมทรัพย์ที่ท้าทาย
  • แม้อยู่ในสถานะ มีเพียงเทคโนโลยีแต่ยังไม่มีรายได้ ก็ยังมี นักลงทุนสถาบันและนักลงทุน angel ที่เชื่อในวิสัยทัศน์และให้เงินสนับสนุน

• ความสามารถในการลงมือทำด้านเทคนิค

  • สร้าง โครงสร้างพื้นฐานสำหรับเก็บและประมวลผลข้อมูลผังและข้อมูลภูมิศาสตร์ที่ซับซ้อน
  • Scout: เครื่องมือทำ visualization ที่มีประโยชน์ ได้รับผู้ใช้กลับมาใช้งานซ้ำและฟีดแบ็กเชิงบวก
  • Appraisals: เครื่องมือให้ข้อมูลที่รวดเร็วและมีประโยชน์
  • Tract Editor: เครื่องมือสร้างร่างเอกสารคุณภาพสูงที่ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมยอมรับ
  • โดยรวมแล้วประสบความสำเร็จในการสร้าง เทคโนโลยีพื้นฐานที่เปิดทางให้ทดลองได้อย่างรวดเร็ว

• การเปลี่ยนกลยุทธ์อย่างรวดเร็ว (Pivoting)

  • เมื่อ กลยุทธ์เปลี่ยนไปเป็นผู้พัฒนาที่ดินล้มเหลว ก็หันกลับมาสู่แนวทางที่เน้นเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว
  • ปรับลดบุคลากรที่ไม่ใช่แกนหลัก, หาพาร์ตเนอร์ด้านดีไซน์ที่ให้ฟีดแบ็กได้, และ สื่อสารการเปลี่ยนกลยุทธ์กับนักลงทุน

• การตัดสินใจถอนตัวอย่างเรียบร้อย

  • แม้จะมีทั้งเวลาที่เสียไปและเงินที่สูญเปล่า แต่เมื่อรู้ตัวว่า ไม่สามารถนำเสนออนาคตที่ทำกำไรให้แก่นักลงทุนได้ ก็ ตัดสินใจยุติอย่างชัดเจน

• การเรียนรู้และการสร้างความสัมพันธ์

  • สร้าง ความสัมพันธ์ที่มีความหมาย กับที่ปรึกษาด้านผังเมือง นักพัฒนา นายหน้าที่ดิน ฯลฯ
  • แม้ในช่วงแรกจะขาดความรู้ แต่ก็เติบโตจนถึงระดับที่ ได้รับความไว้วางใจจากผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม
  • แม้จะเปลี่ยนเป็นลูกค้าที่จ่ายเงินไม่ได้ แต่การ สร้างความน่าเชื่อถือในอุตสาหกรรม ก็ถือเป็นผลงานอย่างหนึ่ง

ความผิดพลาดที่เข้าใจได้ (Reasonable Errors)

• ประเมินขนาดและความเปิดกว้างของตลาดสหราชอาณาจักรสูงเกินไป

  • เมื่อดูเพียง มูลค่าที่ดินที่เพิ่มขึ้นจากการได้รับอนุญาตด้านผังเมือง ตลาดจึงดูเหมือนใหญ่มาก
  • แต่ในความเป็นจริงเป็น โครงสร้างตลาดที่อนุรักษนิยมและกระจัดกระจาย และ มีอุปสรรคในการนำไปใช้สูง

• นำเงินทุนแบบ VC ไปใช้กับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์

  • ถ้าได้ใบอนุญาต มูลค่าจะพุ่งสูงขึ้น งั้นเราก็เอามูลค่านั้นมาเป็นของเรา → ฟังดูเป็นการตัดสินใจที่มีเหตุผลในระดับหนึ่ง
  • แต่กลับประเมิน ความซับซ้อนของแต่ละแปลงที่ดิน และ ความยากในการโน้มน้าวเจ้าของที่ดิน ต่ำเกินไป

• มุมมองที่เอนเอียงไปทางเทคโนโลยี

  • เมื่อเจอปัญหา ก็มักมีแนวโน้มจะพยายามแก้ด้วยเทคโนโลยีมากกว่าตลาด
  • การมาถึงของเทคโนโลยี AI รุ่นล่าสุดยิ่ง เสริมแนวคิดที่ยึดเทคโนโลยีเป็นศูนย์กลาง

• ขยายทีมเร็วเกินไป

  • แม้การขยายทีมจะดูเป็นเรื่องธรรมชาติ แต่ก็ เพิ่มคนโดยที่ยังไม่มีโมเดลรายได้ที่ชัดเจน
  • การจ้างคนเก่งก่อนพิสูจน์รายได้ มีแต่จะเพิ่ม ต้นทุนและความซับซ้อน

• ไม่เข้าสู่ตลาดสหรัฐฯ

  • อาจมีโอกาสที่ใหญ่กว่าอยู่ (LandTech, PermitPortal ฯลฯ ได้เข้าไปแล้ว)
  • แต่เพราะ แม้แต่ในสหราชอาณาจักรก็ยังจับความต้องการผู้ใช้ได้ไม่ดีพอ จึงยังไม่แน่ว่าจะประสบความสำเร็จในสหรัฐฯ หรือไม่

ความผิดพลาดที่หลีกเลี่ยงได้ (Unforced Errors)

• ไม่ใช้ศักยภาพของ Scout อย่างจริงจัง

  • พลาด โอกาส อย่างการเก็บอีเมล ขยายฟีเจอร์ และเพิ่มชุดข้อมูล

• คุยกับผู้ใช้ Attract ช้าเกินไป

  • ไม่ได้ สื่อสารทันที กับคนกลุ่มนี้ที่เป็นผู้ใช้จริงที่สุด

• ขาดการพูดคุยกับนายหน้าที่ดินตั้งแต่เนิ่นๆ

  • เข้าสู่ตลาดโดยยังไม่เข้าใจโครงสร้างตลาดอย่างลึกซึ้ง → เสียเวลาไปอย่างไม่มีประสิทธิภาพ

• ใช้จ่ายในสิ่งที่ไม่จำเป็น

  • เช่น ออฟฟิศ แบรนดิ้ง ทริปไปอเมริกา พนักงานที่ไม่จำเป็น ฯลฯ
  • เป็นเพียง การใช้เงินเพื่อให้ดูเหมือนสตาร์ตอัป ไม่ใช่สิ่งสำคัญของธุรกิจ
  • ยังใช้เวลากับ โปรเจกต์ที่ขับเคลื่อนด้วย mission แต่ไม่เกี่ยวกับรายได้ เช่น โอเพนซอร์ส

ปัจจัยอื่นๆ

• การจับคู่ผู้ร่วมก่อตั้ง

  • แม้จะเข้ากันได้ดี แต่ บทบาททับซ้อนกันมาก ทำให้ซินเนอร์จีต่ำ
  • เป็น ชุดทักษะที่คล้ายกันมากกว่าที่จะเสริมกัน → เป็นข้อจำกัดด้านการจัดทีม

• ระดับพลังงาน

  • ช่วงเวลาที่ไม่มีผลงานต่อเนื่องยาวนาน → พลังงานลดลง และ ความเร็วลดลง

• การเปลี่ยนไปทำงานระยะไกล

  • ช่วงแรกเน้นทำงานในออฟฟิศ แต่ หลังเพิ่มคนทำงานรีโมต ความเป็นระเบียบก็เริ่มหลุด
  • ส่งผลต่อสมาธิและขวัญกำลังใจของทีม

---

คำแนะนำสำหรับผู้ประกอบการ

> “คำแนะนำสำหรับสตาร์ตอัป 80% สุดท้ายแล้วก็เป็นแค่การพูดซ้ำว่า ‘อย่าล้ม อย่าโกหกตัวเอง’ เท่านั้น”
> — Arnaud Schenk

• จงเข้าสู่ตลาดสหรัฐฯ

  • สหรัฐฯ คือตลาดที่ใหญ่และมีความเคลื่อนไหวมากที่สุดในโลก
  • แม้แต่ตลาดเฉพาะทางก็ยังมีขนาดใหญ่พอสำหรับ ธุรกิจระดับ venture scale
  • สหราชอาณาจักรมีค่าจ้างมัธยฐานต่ำกว่า จึงมี ข้อจำกัดในการสร้างมูลค่าและการทำเงิน สำหรับผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มผลิตภาพแรงงาน
  • VC ในสหรัฐฯ ลงทุนในสตาร์ตอัปยุโรปได้ แต่จะให้มูลค่าต่ำกว่ากับรายได้ที่ไม่ใช่จากสหรัฐฯ
  • จง ให้ความสำคัญกับการหาผู้ใช้ในสหรัฐฯ เป็นอันดับแรก และเก็บฟีดแบ็กจากตลาด

• เลือกตลาดอย่างชาญฉลาด

  • นอกจากขนาดตลาดแล้ว ต้องประเมิน การยอมรับของผู้ใช้ ด้วยเสมอ:
    • ผู้ใช้กลุ่มแรก มีท่าทีอยากลองโซลูชันใหม่ๆ หรือไม่?
    • เข้าถึงผู้มีอำนาจตัดสินใจ ได้ง่ายหรือไม่? → วนรอบฟีดแบ็กได้เร็วหรือเปล่า
    • พวกเขากระตือรือร้นที่จะขอดูเดโมหรือไม่? ระดับการตอบกลับในการสื่อสารและคุณภาพของฟีดแบ็ก เป็นอย่างไร?
    • มี pain point ที่พร้อมจ่ายเงินแม้แก้ได้ด้วยฟีเจอร์เดียว หรือไม่?
    • กลุ่มลูกค้ามีความกระจุกตัวหรือไม่? → สามารถหาลูกค้าอ้างอิงและสร้างเครือข่าย reference ได้หรือไม่

• ดำเนินงานแบบลีน

  • จ้างคนเร็วเกินไป เปิดออฟฟิศเร็วเกินไป และลงทุนกับแบรนดิ้งเร็วเกินไป
  • ถ้าใช้เงินโดยไม่มีโมเดลรายได้ ก็มีแต่จะเพิ่มกลยุทธ์หลีกเลี่ยงปัญหา
  • การมีเงินทุนเหลือเฟือคือสิ่งล่อลวงให้ลงมือช้า → จงรักษาความตึงตัวไว้

• หมกมุ่นกับเชิงพาณิชย์ให้มาก

  • เราโฟกัสกับการสร้างโมเดลที่ดูน่าสนใจในทางทฤษฎี แต่ การตรวจสอบกับตลาดยังไม่พอ
  • น่าจะต้องถามตัวเองซ้ำๆ ว่า “เราเรียนรู้อะไรจากผู้ใช้บ้าง?”
  • ถ้าไม่มีรายได้ mission ก็ยั่งยืนไม่ได้ → mission เป็นเรื่องที่พูดได้หลังจากมีความยั่งยืนแล้ว
  • ธุรกิจต้องอยู่รอดก่อน จึงจะสร้างอิมแพ็กต์ได้
    > คำพูดที่ว่า “น้ำขึ้นย่อมยกเรือทุกลำ” นั้นจริง แต่ความสำเร็จจะ เร่งการเติบโตของคุณเอง ขณะที่ความล้มเหลวจะ ค่อยๆ กัดกินคุณ
    > การไม่ไปไหนต่อจะค่อยๆ ดูดพลังงาน และพาให้ไหลไปในทิศทางแปลกๆ

• พิสูจน์สมมติฐานให้เร็ว

  • แม้จะรู้สึกถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง แต่ก็ ถามคำถามที่ถูกต้องช้าเกินไป
  • ควรตรวจสอบให้เร็วกว่านี้ว่า ‘โมเดลธุรกิจนี้สามารถสร้างรายได้ระยะสั้นได้หรือไม่?’
  • เมื่อมีไอเดีย ให้ ทดลองทันทีในรูปแบบที่สามารถหักล้างได้

[aer0700]

การได้รับเงินลงทุนก็ว่ายากแล้ว การสร้างรายได้ให้มากพอก็ยากไม่แพ้กัน แต่กลับต้องทำทั้งสองอย่าง...

[kandk]

ถ้าอ่านแค่ตัวบทความก็ดูเหมือนเป็นการเรียบเรียงเรื่องที่ชัดเจนอยู่แล้วมาก ๆ .. แต่ของจริงก็คงต่างออกไปอีกสินะ..

[GN⁺]

ความคิดเห็นจาก Hacker News

• ตอนโค้ชผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพ ฉันจะใช้กระบวนการ 4 ขั้นตอนที่เรียบง่ายมากทุกครั้งที่พบพวกเขา

  • ตั้งแต่การพบกันครั้งก่อน คุณได้เรียนรู้อะไร และสิ่งนั้นเปลี่ยนอคติเดิมของคุณอย่างไร
  • ตอนนี้คุณคิดว่าปัญหาที่สำคัญที่สุดที่ต้องแก้คืออะไร
  • อะไรคือสิ่งที่กำลังขัดขวางการแก้ปัญหานั้นอยู่ในตอนนี้
  • คุณจะเอาชนะอุปสรรคนั้นได้อย่างไร
  • สิ่งสำคัญในกระบวนการนี้ไม่ใช่ว่าในไตรมาสแรกทำอะไรไปบ้าง แต่คือได้เรียนรู้อะไร
  • ทุก ๆ 3 เดือน ฉันจะทำการทบทวนย้อนหลังกับผู้ก่อตั้งและถามคำถามต่อไปนี้
    • คุณอยากบอกอะไรกับตัวเองเมื่อ 3/6/12 เดือนก่อน
    • คุณได้เรียนรู้แต่ละเรื่องนั้นเมื่อไร
    • จุดที่เร็วที่สุดที่คุณน่าจะเรียนรู้เรื่องนั้นได้คือเมื่อไร
    • ต่อจากนี้คุณจะเปลี่ยนอะไรเพื่อลดช่องว่างนั้นให้เหลือน้อยที่สุด
  • มันเรียบง่ายมาก แต่ถ้าทำอย่างสม่ำเสมอเป็นเวลานานจะทรงพลังอย่างมหาศาล

• เป็นข้อสังเกตที่น่าสนใจ แต่ดูเหมือนว่าพวกเขาจะเสียเปรียบเพราะพยายามนำวิธีแก้แบบเทคนิคัล/ธุรกิจไปใช้กับปัญหาทางการเมือง

• ขอบคุณสำหรับบทความที่อธิบายว่าทำไมที่อยู่อาศัยในสหราชอาณาจักรถึงแพง เพราะการขออนุญาตวางผังทำได้ยาก

  • ปัญหาที่แท้จริงคืออุปทานถูกจำกัดอย่างเทียม
  • ราคาที่อยู่อาศัยกับเศรษฐกิจถูกเชื่อมโยงกันในเศรษฐกิจสหราชอาณาจักรในลักษณะเฉพาะ ทำให้เจ้าของบ้านจำนวนมากไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลง
  • หน่วยงานเดียวที่สามารถเปลี่ยนสถานการณ์นี้อย่างมีนัยสำคัญได้คือรัฐบาล
  • ผู้เขียนกล่าวถึงการจำกัดอุปทานแบบเทียม แต่สิ่งนี้ถูกออกแบบไว้ และต่อให้ทำให้องค์ประกอบเชิงราชการเรียบง่ายขึ้นก็จะไม่เปลี่ยนแปลง

• หากรัฐบาลต้องการแก้ "วิกฤต" ที่อยู่อาศัยอย่างแท้จริง วิธีที่มีประสิทธิภาพอาจเป็นการห้ามนิติบุคคลซื้อบ้านเดี่ยว

  • ตัวอย่างเช่น LLC จะไม่สามารถซื้อบ้านเดี่ยวได้อีกต่อไป และมีเพียงบุคคลธรรมดาที่มีตัวตนจริงเท่านั้นที่ซื้อได้
  • นอกจากนี้อาจลองห้ามไม่ให้บุคคลหนึ่งคนซื้อบ้านเดี่ยวมากกว่า 1 หลัง

• มีข้ออ้างว่าที่อยู่อาศัยในสหราชอาณาจักรแพงเพราะการขออนุญาตวางผังทำได้ยาก

  • แผนกวางผังมีค่าใช้จ่ายสูงมาก ไม่ได้ทำเรื่องดี ๆ มากนัก และดูเหมือนยังอนุญาตให้อาคารที่แย่มากผ่านได้อยู่ดี
  • แต่สาเหตุพื้นฐานคือการไหลเข้าจำนวนมหาศาลของผู้คนจากต่างประเทศตลอดหลายปี
  • เมื่อรับประชากรในระดับที่ต้องสร้างเมืองใหม่ทุกปี ก็โทษกระบวนการวางผังอย่างเดียวไม่ได้

• ฉันพยายามหาที่มาของข้อความต่อไปนี้ในบทความ

  • ถ้าได้รับอนุญาต ที่ดินขนาดกลางจะมีมูลค่าเพิ่มจาก £20,000 เป็น £2.4 ล้าน หรือเพิ่มขึ้น 139 เท่า
  • หาไม่เจอ แต่ได้พบมุมมองที่น่าสนใจของ Paul Cheshire ศาสตราจารย์กิตติคุณด้านภูมิศาสตร์เศรษฐกิจแห่ง London School of Economics
  • เขากล่าวเกี่ยวกับ "Green Belt" ไว้ดังนี้
  • สหราชอาณาจักรนำ Green Belt แรกมาใช้ในปี 1955 และปัจจุบันหากที่ดินเกษตรตรงเขตขอบการก่อสร้างของลอนดอนถูกจัดผังใหม่ ราคาจะเพิ่มขึ้น 800 เท่า
  • จนถึงช่วงกลางทศวรรษ 1950 ราคาที่ดินเพื่อที่อยู่อาศัยในสหราชอาณาจักรไม่มีแนวโน้มระยะยาว แต่หลังจากมีการใช้ Green Belt ราคาจริงเพิ่มขึ้นราว 15 เท่า
  • มีรูปแบบคล้ายกันในแคนาดา นิวซีแลนด์ และชายฝั่งตะวันตกกับตะวันออกของสหรัฐฯ ซึ่งนโยบายเป็นตัวจำกัดอุปทานที่ดิน

• ปีที่แล้วฉันเขียนบทความคล้ายกัน และมันเป็นประสบการณ์การเขียนที่ปลดปล่อยมาก

  • การตระหนักว่าตัวเองยังยึดติดอยู่กับธุรกิจที่ทำไปเมื่อหลายปีก่อนเป็นเรื่องแปลกมาก แต่ก็มีความหมายมาก
  • จะไม่ทำตลาดแบบสามฝ่ายอีกแล้ว มันเหมือนนรก
  • ใครสนใจดูได้ที่ ลิงก์

• อยากเน้นว่าความล้มเหลวสุดท้ายของบริษัทอยู่ที่ตัวเรา

  • ข้อความนี้มองข้ามว่าความบังเอิญมีส่วนต่อความสำเร็จและความล้มเหลวมากเพียงใด
  • ทีมผู้ก่อตั้งที่ดีที่สุดในโลกจะหาธุรกิจที่สำเร็จในพื้นที่นั้นและสร้างมันขึ้นมาได้ไหม? อาจจะได้
  • และถึงพวกเขาจะทำได้ การที่ทีมนี้ไม่เก่งเท่าที่สุดแปลว่าล้มเหลวหรือ? ไม่เลย
  • ควรรักษาโครงสร้างให้ lean จนกว่าจะพิสูจน์รายได้ได้
  • พวกเขาระดมทุนรอบ pre-seed และใช้มันเพื่อค้นหาโอกาสทางธุรกิจ
  • นี่ดูเหมือนเป็นวิธีเริ่มสตาร์ทอัพทั่วไป
  • พวกเขาใช้เวลาและเงินไปกับสิ่งที่ไม่จำเป็น เช่น ออฟฟิศ เว็บไซต์และแบรนด์ดิ้ง การเดินทางไปสหรัฐฯ ผู้รับจ้างภายนอก และพนักงานที่ไม่จำเป็น
  • ออฟฟิศอาจช่วยเพิ่มพลังและผลิตภาพได้
  • การเดินทางไปสหรัฐฯ เพื่อเชื่อมต่อกับที่ปรึกษา นักลงทุน และผู้ก่อตั้งคนอื่น ๆ ก็ถือว่าค่อนข้างปกติ
  • ผู้ก่อตั้งเหล่านี้เข้มงวดกับตัวเองเกินไป
  • พวกเขาได้รับการศึกษาด้านความเป็นผู้ประกอบการที่ยอดเยี่ยม
  • พวกเขาไม่จำเป็นต้องรู้สึกแย่กับมัน

• เขียนได้ดี

  • แม้ว่าพวกคุณจะฉลาด แต่ความผิดพลาดร้ายแรงคือไม่เข้าใจ value chain ทั้งหมดของธุรกิจ
  • การเข้าใจเศรษฐศาสตร์ของ value chain หมายถึงต้องเข้าใจว่าลูกค้าของคุณทำเงินอย่างไร ลูกค้าของลูกค้าทำเงินอย่างไร และซัพพลายเออร์ของพวกเขาทำเงินอย่างไร
  • จากตรงนั้นคุณจึงจะคำนวณ value proposition ของคุณได้
  • ว่าคุณกำลังช่วยลูกค้าประหยัดเงิน หรือช่วยให้ลูกค้าทำเงินได้มากขึ้น
  • ความผิดพลาดอีกอย่างคือไม่เข้าใจแรงจูงใจ/พลวัตของอุตสาหกรรม
  • ที่ดินในสหราชอาณาจักรเป็นเรื่องละเอียดอ่อน ความมั่งคั่งและอำนาจส่วนใหญ่กระจุกอยู่กับที่ดินในสหราชอาณาจักร
  • ความผิดพลาดสุดท้ายคือการมองว่าการระดมทุนเท่ากับความสำเร็จ
  • หากไม่มีรายได้และการเติบโตของรายได้ ก็ไม่ใช่มาตรวัดความสำเร็จ
  • การระดมทุนไม่ใช่

• เขียนได้ดี อยากให้สตาร์ทอัพที่ล้มเหลวเขียนแบบนี้มากกว่านี้

  • รู้ว่าเป็นงานเขียนที่เขียนออกมายาก แต่ขอชื่นชม
  • องค์ประกอบหนึ่งของความสำเร็จคือจังหวะเวลา
  • ฉันอาศัยอยู่แถวลอนดอนและเห็น Green Belt ถูกพัฒนาอย่างช้า ๆ
  • บางทีตลาดอาจเคลื่อนเข้าหาคุณในอีก 5 ปีข้างหน้า