Heifetz & Linsky: สิ่งที่ทำให้ผู้นำล่มสลายไม่ใช่ปัจจัยภายนอก แต่เป็นตัวผู้นำเอง
> ที่มา: Harvard Business Review (มิถุนายน 2002)
> ต้นฉบับ: https://hbr.org/2002/06/a-survival-guide-for-leaders
TL;DR: ทำไมถึงแชร์บทความจากปี 2002 ตอนนี้
ช่วงเวลานี้ที่มีทั้งฤดูกาลประเมินผลงานปลายปี การปรับโครงสร้างองค์กร และการตั้งเป้าหมายปีใหม่ซ้อนทับกัน คือจังหวะที่บทความนี้จำเป็นที่สุด แม้จะผ่านไป 20 ปี แต่รูปแบบการพาตัวเองล่มสลายของผู้นำก็ยังไม่เปลี่ยน โดยเฉพาะในวัฒนธรรมองค์กรแบบเกาหลี ความหิวโหยสองแบบคือ "ความอยากควบคุม" และ "ความอยากมีความสำคัญ" ยิ่งอันตรายถึงชีวิต ผู้นำที่พยายามผลักดันการเปลี่ยนแปลงจนหมดไฟ ท้อจนยอมแพ้เพราะแรงต้านจากทีม หรือทำผลงานได้ดีแต่ยังรู้สึกว่างเปล่า ล้วนเผชิญปัญหาร่วมกันที่บทความนี้วินิจฉัยไว้อย่างแม่นยำตั้งแต่ 20 ปีก่อน ศัตรูภายในน่ากลัวยิ่งกว่าศัตรูภายนอก การแยกบทบาทออกจากตัวตน และการมีที่หลบภัยที่ปลอดภัยไม่ใช่ความฟุ่มเฟือยแต่เป็นสิ่งจำเป็น—คำแนะนำเหล่านี้ให้ความช่วยเหลือที่เป็นจริงมากที่สุดในตอนนี้
สารบัญ
- จัดการความอยาก: กับดักของความอยากควบคุมและความอยากมีความสำคัญ
- ยึดตัวเองให้นิ่ง: ที่หลบภัยที่ปลอดภัย ที่ปรึกษาคนสนิท และการแยกตัวตนออกจากบทบาท
- ทำไมต้องเป็นผู้นำ: แรงจูงใจที่แท้จริงและความหมายของการมีชีวิตอย่างแท้จริง
- ในกระบวนการเป็นผู้นำ เส้นทางสู่ความล่มสลายที่แน่นอนที่สุด ไม่ใช่การปล่อยให้องค์กรทำลายคุณ แต่คือการทำลายตัวเอง
- เมื่ออะดรีนาลีนหลั่งท่ามกลางความร้อนแรงของภาวะผู้นำ เรามักเข้าใจผิดว่าตัวเองเป็นอมตะ แต่ ความท้าทายทางสติปัญญา ร่างกาย และอารมณ์นั้นร้ายแรงถึงขั้นทำลายได้
- ความหิวโหยอันตรายสองอย่าง—ความอยากควบคุมและความอยากมีความสำคัญ—กัดกร่อนผู้นำจากภายใน
- เราต้องเข้าไปในห้องภายในของตนเองทุกวันเพื่อตรวจสอบว่าความท้าทายเหล่านี้กำลังก่อความเสียหายแบบใด มิฉะนั้น ศัตรูทั้งหลายก็ไม่ต้องรับผิดชอบอะไรเลยและเพียงเฝ้ามองการล่มสลายของคุณได้
- เหตุผลที่ผู้บริหารวัยปลาย 50 หลายคนย้อนมองความสำเร็จในอาชีพแล้วรู้สึกว่างเปล่า: เพราะความถากถาง ความหยิ่งผยอง และความด้านชา ได้ปิดกั้นประสบการณ์ของการมีชีวิตอย่างแท้จริง
จัดการความอยาก (Manage Your Hungers)
กับดักของความอยากควบคุม
- ทุกคนล้วนอยากควบคุมชีวิตของตัวเอง แต่บางคนมีความอยากควบคุมสูงผิดปกติ
- หากเติบโตมาในครอบครัวที่วุ่นวายหรือมีโครงสร้างเข้มงวดเกินไป คนคนนั้นมักชำนาญในการทำให้ความวุ่นวายเชื่องลง และสิ่งนี้จะแสดงออกในองค์กรด้วย
- ในช่วงแรกอาจดูเหมือนเป็นความสามารถ แต่สุดท้ายจะ สับสนระหว่างวิธีการกับเป้าหมาย
- แทนที่จะรักษาความตึงเครียดขององค์กรให้อยู่ในระดับที่ก่อให้เกิดผลผลิต
- กลับทำให้การรักษาระเบียบกลายเป็นเป้าหมายในตัวมันเอง
- และหลีกเลี่ยงการบังคับใช้การประนีประนอมที่ยากลำบากซึ่งจำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงรากฐาน เพราะมันหมายถึงการกลับมาของความโกลาหล
- คนในองค์กรเองก็มักชอบความสงบมากกว่าความโกลาหล จึงต้อนรับผู้นำแบบนี้
- แม้จะรับประกันการอยู่รอดระยะสั้น แต่ระยะยาวจะถูกตำหนิว่าไม่จัดการกับความท้าทายที่ยากในตอนที่ยังมีเวลา
กับดักของความอยากมีความสำคัญ
- คนส่วนใหญ่ต้องการรู้สึกว่าตัวเองสำคัญและได้รับการยอมรับจากผู้อื่น
- อันตรายคือ การยอมรับเช่นนี้อาจสร้าง ความสำคัญตนเองเกินจริงที่นำไปสู่การหลอกตัวเอง
- ลืมบทบาทเชิงสร้างสรรค์ของความสงสัย
- ความสงสัยเปิดเผยบางส่วนของความจริงที่คุณอาจไม่มีวันมองเห็นในแบบอื่น
- การไม่มีความสงสัยทำให้คุณเห็นแต่สิ่งที่ยืนยันความสามารถของตนเอง และแทบรับประกันความผิดพลาดครั้งใหญ่
- ยังมีผลข้างเคียงที่เป็นพิษ คือทำให้ผู้คนพึ่งพา
- ยิ่งระดับความเจ็บปวดสูงเท่าไร ความหวังและความคาดหวังก็ยิ่งมากขึ้นว่าคุณจะมอบความรอดให้
- ซึ่งทำให้ผู้คนได้รับการยกเว้นจากความรับผิดชอบที่จะพาองค์กรเดินหน้า
- ความพึ่งพาจะเปลี่ยนเป็นความดูแคลนอย่างรวดเร็ว เมื่อผู้คนเริ่มเห็นข้อบกพร่องแบบมนุษย์ของคุณ
กรณีศึกษา: Ken Olsen vs Bill Gates
Ken Olsen (ผู้ก่อตั้ง DEC)
- ทำให้ DEC เติบโตจนเป็นคู่แข่งของ IBM ที่มีพนักงาน 120,000 คน
- ปฏิบัติต่อพนักงานอย่างดีเยี่ยม และทดลองใช้นโยบายบุคคลที่ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์และการทำงานเป็นทีม
- เมื่อสิ่งนี้รวมกับความสำเร็จของบริษัท ก็ทำให้ ผู้บริหารระดับสูงพึ่งพาเขาคนเดียวในการตัดสินใจสำคัญทั้งหมด
- ตัดสินใจไม่เข้าสู่ตลาด PC (เพราะเชื่อว่าจะมีคนเพียงไม่กี่คนที่ต้องการ PC)
- ในเวลานั้นมันดูสมเหตุสมผล และทุกคนต่างก็เคยตัดสินใจผิด
- ปัญหาที่แท้จริงคือ บรรยากาศแห่งการพึ่งพาที่ Olsen สร้างขึ้น ทำให้เพื่อนร่วมงานแทบไม่มีใครโต้แย้งการตัดสินใจของเขา (อย่างน้อยก็จนสายเกินไป)
Bill Gates (Microsoft)
- หลายปีต่อมาตัดสินใจไม่ให้ Microsoft เข้าไปทำธุรกิจอินเทอร์เน็ต
- หลังจากสังเกตอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และรับฟังเพื่อนร่วมงานอย่างตั้งใจ เขา กลับลำจุดยืนของตนเอง
- เริ่มการปรับโครงสร้างทั้งบริษัทโดยมีการให้บริการอินเทอร์เน็ตเป็นศูนย์กลาง
- ชื่อเสียงกลับดีขึ้นจากการเปลี่ยนทิศอย่างคล่องตัว โดยไม่สร้างบาดแผลถาวรต่อศักดิ์ศรีของตนเอง
ยึดตัวเองให้นิ่ง (Anchor Yourself)
สร้างที่หลบภัยที่ปลอดภัย
- หากจะทนต่อความปั่นป่วนของความริเริ่มเพื่อการเปลี่ยนแปลง คุณต้องมีวิธีทำให้ตัวเองมั่นคง
- จัดตั้ง ท่าเรือปลอดภัย (safe harbor) ที่ใช้ได้ทุกวัน
- ทบทวนการเดินทางของวันก่อน
- ฟื้นฟูความเสียหายทางจิตใจที่ได้รับ
- เติมคลังทรัพยากรทางอารมณ์
- ปรับเทียบเข็มทิศทางศีลธรรมใหม่
- รูปแบบของที่หลบภัย
- สถานที่จริง: โต๊ะในครัวบ้านเพื่อน
- กิจวัตรประจำ: เดินเล่นในละแวกบ้านทุกวัน
- สำคัญ: เพราะเรามักมองการพักแบบนี้ว่าเป็นความฟุ่มเฟือย มันจึงกลายเป็นสิ่งแรกที่เราตัดทิ้งเมื่อชีวิตเครียดและเวลาคับขัน
- แต่ความจริงแล้วนี่คือช่วงเวลาที่ต้องการมันมากที่สุด
มีที่ปรึกษาคนสนิท (Confidant)
- คุณต้องมีใครสักคนที่สามารถเล่าความรู้สึกและความคิดให้ฟังได้โดยไม่ต้องกลัวการตัดสินหรือการหักหลัง
- เมื่อคุณวางความยุ่งเหยิงที่ยังไม่เป็นระเบียบลงบนโต๊ะ คุณจะเริ่ม แยกออกว่าอะไรมีคุณค่า และอะไรเป็นเพียงการระบายอารมณ์ พร้อมกับรับฟังความเห็นที่ตรงไปตรงมาจากที่ปรึกษา
- เขาจะช่วยให้กำลังใจเมื่อคุณหดหู่ และดึงคุณกลับสู่ความเป็นจริงเมื่อคุณรับคำชมจริงจังเกินไป
- อย่าสับสนกับพันธมิตร (Ally)
- ที่ปรึกษาคนสนิท: สนับสนุน ตัวคุณเอง ไม่ใช่ความริเริ่มในปัจจุบันของคุณ
- พันธมิตร: ความภักดีส่วนบุคคลอาจระเหยหายไปเมื่อมีประเด็นใหม่เกิดขึ้น
- ความผิดพลาดที่พบบ่อย: พยายามหา confidant จากกลุ่มพันธมิตรที่ไว้ใจได้
- โดยทั่วไปแล้ว ไม่ควรเป็นเพื่อนร่วมงานในที่ทำงาน
แยกตัวตนออกจากบทบาท
- สิ่งสำคัญที่สุดคือ แยกระหว่างตัวตนส่วนบุคคลของคุณ (ซึ่งสามารถเป็นสมอในวันที่พายุโหมได้) กับบทบาทวิชาชีพของคุณ (ซึ่งไม่มีวันเป็นสมอได้)
- การสับสนสองสิ่งนี้เกิดขึ้นได้ง่าย และคนอื่นก็มักทำให้ความสับสนหนักขึ้น
- เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และหัวหน้ามักปฏิบัติเสมือนว่าบทบาทที่คุณทำอยู่คือตัวตนที่แท้จริงของคุณ
- แต่นั่นไม่ใช่ความจริง ไม่ว่าคุณจะทุ่มเทความหลงใหล คุณค่า และความสามารถลงไปมากเพียงใดก็ตาม
- ความจริงอันโหดร้าย: เมื่อคุณออกจากตำแหน่งที่มีอำนาจ โทรศัพท์ก็จะไม่ถูกโทรกลับเร็วเหมือนเดิมอีกต่อไป
แยกการโจมตีบทบาทออกจากการโจมตีตัวบุคคล
- เมื่อมีการโจมตีคนที่อยู่ในตำแหน่งอำนาจ ส่วนใหญ่แล้วเป็นการโจมตีบทบาท ไม่ใช่โจมตีตัวบุคคล
- แม้จะดูเป็นการโจมตีส่วนตัวมากเพียงใด ก็ควรอ่านมันเป็นหลักว่า เป็นปฏิกิริยาต่อวิธีที่คุณส่งผลต่อชีวิตของผู้คนผ่านบทบาทนั้น
- ความสำคัญของความเข้าใจนี้คือ เมื่อคุณเข้าใจว่าคำวิจารณ์นั้นแท้จริงแล้วคืออะไร
- คุณจะป้องกันไม่ให้ความมั่นคงและความภาคภูมิใจในตนเองถูกบั่นทอน
- ป้องกันไม่ให้คุณตั้งรับหรือโต้กลับผู้วิจารณ์
- เพราะการโต้กลับอาจเร่งการล่มสลายของคุณได้
- คำวิจารณ์อาจมี ข้อท้วงติงที่ชอบธรรมต่อการทำหน้าที่ในบทบาทของคุณ อยู่ด้วย (เช่น วิธีที่คุณหยิบประเด็นขึ้นมาในองค์กรอาจหยาบคาย หรือคุณอาจเร่งเพิ่มความร้อนแรงของความริเริ่มเพื่อการเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไป)
- แต่แก่นสำคัญคือ แม้ผู้คนจะโจมตีคุณเป็นการส่วนตัว โดยเนื้อแท้แล้วมันคือการโจมตีจุดยืนที่คุณเป็นตัวแทนและบทบาทที่คุณพยายามรับไว้
กรณีศึกษา: Gary Hart vs Bill Clinton
Gary Hart (ผู้สมัครชิงตำแหน่งประธานาธิบดี)
- ถูกตั้งข้อสงสัยเรื่องความสัมพันธ์นอกสมรส
- โกรธและโต้กลับ: วิจารณ์ศีลธรรมของนักข่าวที่ตามสะกดรอยเขา
- ปฏิกิริยาเชิงตั้งรับและส่วนตัวทำให้ความสนใจยังคงอยู่ที่พฤติกรรมของเขา
- ผลลัพธ์: เรื่องนี้ยังคงเป็นประเด็นต่อเนื่อง
Bill Clinton (ผู้สมัครชิงตำแหน่งประธานาธิบดี)
- ถูกตั้งข้อสงสัยเรื่องความสัมพันธ์นอกสมรส
- ออกโทรทัศน์ระดับประเทศและ ยอมรับโดยสาระสำคัญว่าตนเองเคยประพฤติผิด
- ยอมรับส่วนที่เป็นความรับผิดชอบของตนเอง
- รับมือเชิงกลยุทธ์และดึงโฟกัสของการหาเสียงกลับไปยังประเด็นนโยบาย
- ผลลัพธ์: หลุดออกจากประเด็นดังกล่าวได้
ทั้งสองฝ่ายต่างถูกโจมตีในแบบที่เป็นส่วนตัวอย่างยิ่ง แต่มีเพียง Clinton เท่านั้นที่เข้าใจว่า โดยพื้นฐานแล้วมันคือการโจมตีจุดยืนที่เขาเป็นตัวแทนและบทบาทที่เขาพยายามรับไว้
ความยากของการแยกตัวตนออกจากบทบาท
- โดยเฉพาะเมื่อคำวิจารณ์มาจากคนที่คุณใส่ใจ อย่าประเมินความยากของการแยกตัวตนออกจากบทบาทและตอบสนองอย่างเยือกเย็นต่ำเกินไป
- แต่ถ้าคุณฝึกตัวเองให้ทำได้
- มันจะเป็น สมอ ที่ช่วยไม่ให้คุณเกยตื้น
- และให้ความมั่นคงที่ทำให้คุณยังคง นิ่ง มีสมาธิ และยืนหยัด ในการชวนผู้คนเข้ามามีส่วนร่วมกับประเด็นที่ยากได้
ทำไมต้องเป็นผู้นำ?
- หากคู่มือเอาตัวรอดนี้ทำให้คุณกลายเป็นคนถากถางหรือด้านชาในความพยายามเป็นผู้นำ หรือทำให้คุณหลีกเลี่ยงความท้าทายของภาวะผู้นำไปเลย มันก็ถือว่าล้มเหลว
- มันไม่ได้กล่าวถึงความตื่นเต้นของการดึงคำตอบที่สร้างสรรค์ออกมาเพื่อเปลี่ยนองค์กรไปในทางที่ดีขึ้น
- เหตุผลที่หลายคนใฝ่หาตำแหน่งที่มีอำนาจสูง: เพราะถูกดึงดูดโดยอำนาจ
- แต่สุดท้ายแล้ว เพียงเท่านั้นยังไม่คุ้มกับความเสี่ยงสูงของเกมนี้
แรงจูงใจที่แท้จริง
- หากมองลึกลงไป เหตุผลที่ผู้คนต่อสู้กับความท้าทายของภาวะผู้นำคือ:
- เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกให้กับชีวิตของผู้อื่น
คำสารภาพของผู้บริหารวัยปลาย 50
- มองย้อนกลับไปยังอาชีพที่อุทิศให้กับการเอาชนะในตลาด
- พวกเขาอาจประสบความสำเร็จอย่างน่าทึ่ง แต่เมื่อเทียบกับสิ่งที่ยอมสละไป ก็ยากจะสร้างความหมายให้ชีวิต
- ความสำเร็จจึงรู้สึกว่างเปล่า
- คำถามที่เกิดขึ้นคือ: ควรถามอย่างจริงจังกว่านี้หรือไม่เกี่ยวกับจุดมุ่งหมายขององค์กร? ควรสร้างวิสัยทัศน์ที่ทะเยอทะยานกว่านี้ให้บริษัทหรือไม่?
ความหมายของการมีชีวิตอย่างแท้จริง
- สมมติฐานพื้นฐานคือ คุณสามารถนำและยังมีชีวิตอยู่ได้ — ไม่ใช่แค่ชีพจรเต้น แต่มีชีวิตอย่างแท้จริง
- แต่กลไกป้องกันตัวแบบคลาสสิกของผู้มีอำนาจกลับแยกพวกเขาออกจากคุณลักษณะที่ส่งเสริมประสบการณ์ชีวิตที่คมชัด
- ความถากถาง (ที่ถูกห่อหุ้มว่าเป็นความสมจริง): บั่นทอนความคิดสร้างสรรค์และความกล้าหาญ
- ความหยิ่งผยอง (ที่ปลอมเป็นความรู้จากผู้มีอำนาจ): บีบคอความอยากรู้อยากเห็นและความปรารถนาจะตั้งคำถาม
- ความด้านชา (ที่ถูกอธิบายว่าเป็นผิวหนาจากประสบการณ์): ปิดกั้นความเห็นอกเห็นใจต่อผู้อื่น
ความจริงที่ยากจะรับ
- หากไม่เคยสัมผัสความเจ็บปวดของภาวะผู้นำ คุณก็จะไม่รู้จักรางวัลและความสุขของมัน
- การอยู่ในเกมต่อและอดทนต่อความเจ็บปวดนั้นคุ้มค่า เพราะมันมอบ
- การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกที่คุณสามารถสร้างให้ชีวิตของผู้อื่น
- ความหมายที่มันมอบให้กับชีวิตของคุณ
ยังไม่มีความคิดเห็น