- CPO (Chief Product Officer) ต้องทำงานพื้นฐานที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง 2 อย่างไปพร้อมกัน คือ การสร้างวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์ และ การจัดแนวเชิงกลยุทธ์กับ CEO ซึ่งแต่ละอย่างต้องใช้ทักษะและแนวทางคนละแบบ
- การสร้างวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับ การวางดีไซน์/โรดแมป การจัดการกระบวนการ และการสร้างระบบความร่วมมือข้ามแผนก ซึ่งเป็นเรื่องของการบริหารทีมทั้งองค์กรและเป็นพื้นที่ที่ปรับปรุงซ้ำได้
- การจัดแนวเชิงกลยุทธ์คือ การกำหนดทิศทางผลิตภัณฑ์ผ่านการทำงานใกล้ชิดกับ CEO ซึ่งแทบจะมอบหมายต่อไม่ได้ และต้องลงมืออย่างฉับไวและต่อเนื่อง
- แม้ว่าวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์จะยังไม่สมบูรณ์ หากมุ่งไปในทิศทางที่ถูกต้องก็ยังมีเวลาให้ปรับปรุงได้ แต่หาก ทิศทางเชิงกลยุทธ์ผิดพลาด ก็เสี่ยงถูก CEO และบอร์ดเปลี่ยนตัว
- สาเหตุสำคัญที่การจ้าง CPO ล้มเหลวมักเกิดจาก ถูกจ้างเพราะความสามารถในการสร้างวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์ แต่ล้มเหลวเพราะขาดความสามารถในการจัดแนวเชิงกลยุทธ์
สองบทบาทของ CPO
- บทบาทแรกคือหน้าที่ในฐานะผู้บริหารที่ดูแลทีมเชิงกลยุทธ์ข้ามแผนก เช่น การสร้างวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์ที่แข็งแรง การกำหนดแนวปฏิบัติด้านดีไซน์/โรดแมป การออกแบบกระบวนการผลิตภัณฑ์ และการจัดการพาร์ตเนอร์ข้ามฝ่าย
- ทีม Product Management (PM) เข้าไปเกี่ยวข้องกับแทบทุกโปรเจ็กต์ขององค์กรไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ดังนั้น การปฏิบัติการขององค์กรที่มีประสิทธิภาพและคุณภาพสูง จึงเป็นสิ่งจำเป็น
- บทบาทที่สองคือ การทำงานอย่างใกล้ชิดกับ CEO เพื่อกำหนดกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้อง ซึ่งโดยแก่นแล้วเป็นบทบาทของ individual contributor (IC) และแทบจะมอบหมายต่อไม่ได้
- คู่ CEO-CPO จะอยู่ตรงไหนสักแห่งบนสเปกตรัมตั้งแต่ “CEO เป็นคนกำหนดวิสัยทัศน์ผลิตภัณฑ์ทั้งหมด” ไปจนถึง “CPO เป็นคนกำหนดวิสัยทัศน์ผลิตภัณฑ์เกือบทั้งหมด”
- คล้ายกับการเลี้ยงดูลูก บางด้านมอบหมายได้ แต่ ความรับผิดชอบเป็นของตัวเองทั้งหมด และส่วนสำคัญต้องทำเองโดยตรง
- หากไม่มีการตั้งวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์ ก็ยากจะสร้างอิทธิพลได้มากพอ แต่หาก ล้มเหลวในการจัดแนวเชิงกลยุทธ์อย่างฉับไวและต่อเนื่อง ก็ไม่อาจอยู่ในตำแหน่ง CPO ได้นาน
- ทั้งสองบทบาทมีลักษณะที่แตกต่างกันอย่างน่าทึ่ง
สมดุลระหว่างวัฒนธรรมกับกลยุทธ์
- ไม่มีวิธีสมบูรณ์แบบในการสร้างสมดุลระหว่าง การวางระบบเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ กับ การกำหนดทิศทางของตัวผลิตภัณฑ์เอง แต่ถ้าทำทั้งสองบทบาทอย่างสมดุลและมีประสิทธิภาพ ก็จะเพิ่มโอกาสสำเร็จได้มาก
- การกำหนดทิศทาง เป็น บทบาทที่สำคัญกว่า ในสองบทบาทนี้
- ต่อให้การตั้งวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์ยังไม่สมบูรณ์ หากกำลังไปในทิศทางที่ถูกต้อง ก็ยังมีเวลาให้ปรับปรุงแบบวนซ้ำได้
- แต่ถ้าวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์ยอดเยี่ยม ทว่า กำลังมุ่งไปผิดทาง ก็เสี่ยงถูกเปลี่ยนตัว
- CEO และบอร์ดย่อมมีเหตุผลที่จะไม่ประนีประนอมเรื่องความสอดคล้องระหว่างกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์กับทิศทางบริษัท
- จะช้าหรือเร็วไปบ้างเพื่อให้เข้ากับกลยุทธ์ของ CEO ได้ แต่ การไปคนละทิศทางเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้
- ความหมายของการจัดแนวเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่การทำตามทุกสิ่งที่ CEO พูดและยกไอเดียของเขามาเป็นของตัวเอง แต่คือ
1) ผสานไอเดียของ CEO เข้าไปในกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์อย่างเหมาะสม และ
2) ค้นหาและสนับสนุนไอเดียที่ดีที่สุดจากทีม
- การไม่ยอมรับไอเดียดี ๆ ของคนอื่น หรือไม่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นได้ ถือว่าไม่เหมาะกับบทบาทผู้นำผลิตภัณฑ์
- การสร้าง ความสามารถด้านปฏิบัติการที่แข็งแรงและเหมาะกับช่วงขององค์กร ให้ทีมผลิตภัณฑ์อย่างมีประสิทธิภาพเป็นสิ่งที่มีคุณค่า
- ต้องมีเทมเพลตที่ถูกต้อง มี rituals ที่เหมาะสม ตั้งความคาดหวังให้เหมาะ และวางแผนการสัมภาษณ์อย่างถูกต้อง
- จากรูปแบบการทำงานของทีมผลิตภัณฑ์ (โดยทั่วไปมี PM 1 คนต่อ 1 ทีม) ทำให้ทีม PM อาจมี ความแปรปรวนมากกว่าสายงานอื่นอย่างมาก
- วิศวกร 10 คนอาจอยู่ในทีมเดียวกัน และนักออกแบบ 10 คนอาจทำงานคนละผลิตภัณฑ์ แต่เพื่อความสะดวกของลูกค้า (และของตัวเอง) ก็ยังต้อง สร้าง design system และ protocol ที่ใช้ร่วมกัน
- แต่ PM 10 คนอาจกำลัง ดูแลผลิตภัณฑ์ 10 ตัวที่แตกต่างกันจริง ๆ ทั้งด้านการตั้งราคา เทคโนโลยีสแตก โมเดลธุรกิจ หรือแม้แต่โปรไฟล์ลูกค้า
การขยายวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์
- หนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดในการหาสมดุลคือ เมื่อเห็นชัดว่าทีมจะขยายใหญ่ขึ้นมาก ให้ มอบหมายหรือวางรากฐานงานปฏิบัติการหลักด้านผลิตภัณฑ์
- แต่หากมอบหมายการตั้งวัฒนธรรมหรือกระบวนการผลิตภัณฑ์ให้คนที่ไม่มีประสบการณ์สร้างผลิตภัณฑ์มากพอ อาจ ให้ผลย้อนกลับอย่างรุนแรง
- การเปิดตัวผลิตภัณฑ์มีความละเอียดอ่อนมาก และไม่อาจใช้เทมเพลตทั่วไปได้ — ระบบที่ตั้งขึ้นต้องออกแบบให้สอดคล้องกับธุรกิจและวัฒนธรรมของผู้สร้างที่มีคุณภาพสูง
- ตัวอย่าง: ทีมผลิตภัณฑ์นี้ต้องทุ่มแรงมากกับ การคัดสรรและบริหารช่วง early access ของผลิตภัณฑ์ใหม่ เพราะลักษณะงานที่ทำมีความสำคัญทางธุรกิจระดับกลางถึงสูงและมีสเกลสูงมาก
- เพราะข้อจำกัดด้านต้นทุน/สเกล จึงต้องทุ่มแรงร่วมกับวิศวกรรมเพื่อ กำหนดข้อจำกัดที่ชัดเจนให้กับผลิตภัณฑ์ ด้วย
- แอปจดโน้ตสำหรับ prosumer อาจไม่ต้องใส่ใจเรื่องนี้ แต่จะให้ความสำคัญกับ interaction design มากกว่า ทีมนี้
- การตัดสินใจเช่นนี้ต้องอาศัย ผู้เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ ไม่ใช่แค่จ้างคนทำโอเปอเรชันทั่วไป
การขยายการจัดแนวเชิงกลยุทธ์
- โดยเฉพาะกับผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน การขยายกลยุทธ์ทำได้ยากกว่ามาก แต่โชคดีที่การปรับให้เหมาะในระดับรายบุคคลกลับง่ายกว่า — คนคนเดียวบังคับเรือสำราญได้ แต่การเดินเครื่องต้องใช้คนเป็นสิบ
- หนึ่งในวิธีที่สำคัญที่สุดในการผลักดันกลยุทธ์คือ การเป็นผู้ตัดสินเด็ดขาด
- วิธีการทำงานของทีมอาจเป็นเรื่องที่เปิดให้ถกเถียงและอภิปรายอย่างคึกคักได้ แต่ ทิศทางที่จะเดินไปไม่ควรเป็นเช่นนั้น
- หนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดในการสร้างการจัดแนวเชิงกลยุทธ์คือ จ้างหรือฝึกคนที่เข้าใจ “แผน” ว่าผลิตภัณฑ์จะชนะได้อย่างไร
- ธุรกิจมีความซับซ้อน ดังนั้นคนที่สามารถสนับสนุนทิศทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้โดยไม่ต้องรอความช่วยเหลือจึงมีคุณค่าสูงมาก
- การทดสอบแบบลิตมัสคือ ต้อง จับโอกาสใหม่สำคัญในขอบเขตความรับผิดชอบของตนได้ก่อนที่ CPO จะสังเกตเห็น
- หากฝึกคนประเภทนี้ได้มากพอ CPO ก็สามารถทำให้ แผนกยังคงจัดแนวเชิงกลยุทธ์ได้ โดยไม่ต้องตรวจสอบทุกการตัดสินใจ
ประเด็นสำคัญ
- CPO คือการผสมกันของงานยากสองแบบที่แตกต่างกัน คือ การสร้างวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์ และ การจัดแนวเชิงกลยุทธ์
- สองบทบาทนี้ไม่ถึงกับเข้ากันไม่ได้โดยธรรมชาติ แต่แต่ละอย่างคือ งานแยกกันที่ต้องใช้ทั้งแรงและความเชี่ยวชาญจำนวนมาก และยากที่จะทำงานยากสองอย่างพร้อมกัน
- ความเสี่ยงเกิดจากหลายคนไม่ตระหนักว่าหน้าที่ของตนคือ ต้องกำหนดทั้งวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ โดยที่อย่างหนึ่งทำซ้ำและค่อย ๆ ปรับได้ (วัฒนธรรมผลิตภัณฑ์) แต่ กลยุทธ์นั้นจำเป็นตั้งแต่วันแรก
- ผู้บริหารเองก็น่าจะสัมผัสถึงความไม่สมมาตรของบทบาทนี้เช่นกัน — พวกเขาเป็นผู้มีอำนาจสูงสุดเรื่องกลยุทธ์บริษัท แต่ CPO มีแนวโน้มจะ เชี่ยวชาญกว่ามากในรายละเอียดเชิงแท็กติกของการสร้างทีมผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม
- คนจำนวนมากถูกจ้างเป็น CPO เพราะทักษะด้านการตั้งวัฒนธรรมและกระบวนการผลิตภัณฑ์ แต่สิ่งที่จะทำให้ไม่ถูกปลดคือ ทักษะในการรักษาการจัดแนวเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นทักษะคนละแบบโดยสิ้นเชิง และหมายถึงการหาจุดลงตัวกับ CEO ที่กระตือรือร้นและมั่นใจสูง
- หลายบริษัทจ้างคนสร้างวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์เพราะคิดว่า ทักษะย้ายถ่ายได้ แต่การจ้างแบบนี้มักล้มเหลวเพราะไม่สามารถตรึงทิศทางที่บริษัทควรมุ่งไปได้
- หากคุณเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักว่ามี แนวทางหลักสองอย่างที่ไม่ได้เสริมกันโดยตรง
- การสื่อสารที่ใกล้ชิดระหว่าง CEO และ CPO เป็นสิ่งจำเป็น และ
หัวใจของการทำบทบาทนี้ให้ได้ดีคือทำให้ CEO เข้าใจอย่างชัดเจนว่าคุณต้องทำอะไร และคุณไปถึงไหนแล้ว
ยังไม่มีความคิดเห็น