- ยิ่งเป็นวิศวกรอาวุโส·PM·ดีไซเนอร์ ก็ยิ่งควรมี กราฟตัวชี้วัดหลัก อย่างน้อยหนึ่งกราฟที่ตัวเองรับผิดชอบ และนี่คือหนึ่งในวิธีที่เร็วที่สุดในการทำงานให้เก่งขึ้น
- ปัญหาสำคัญส่วนใหญ่ที่ต้องรับมือในระดับซีเนียร์สามารถแสดงเป็นกราฟได้ และจำเป็นต้องรับผิดชอบตัวชี้วัดที่แสดงการเปลี่ยนแปลงระยะยาวด้วยตัวเอง เช่น จำนวนหน้า ประสิทธิภาพ ต้นทุน รายได้ หรืออัตราการหลุดออก
- กราฟสามารถแสดง ขนาด แนวโน้ม ความผันผวน และช่วงเวลา ได้พร้อมกันในครั้งเดียว ดีกว่าประโยคอย่าง “ลดลง 15%” และเป็นเครื่องมือสื่อสารที่ทรงพลังที่สุดในการอธิบายอิมแพ็กต์และสร้าง ความน่าเชื่อถือที่ตรวจสอบได้
- ลูปที่ผสานกราฟเข้ากับการตั้งเป้าหมายและการติดตามตรวจสอบ จะทำให้การติดตามผลงานและฟีดแบ็กง่ายขึ้นอย่างมาก และอาจนำไปสู่ ความแตกต่างระดับที่แบ่งคนผลงานสูงออกจากการตกงาน
- กราฟที่ดีควรเป็น สิ่งสำคัญเพียงไม่กี่อย่างที่คนอื่นอ้างอิงบ่อย และการรับผิดชอบกราฟหนึ่งกราฟจนสุดทางในด้านคุณภาพ ซัพพอร์ต รายได้ หรือรีเทนชัน และทำให้มันขยับได้ คือบทบาทหลักของคนระดับซีเนียร์
รับมือกับปัญหาที่สำคัญ
- ในระดับซีเนียร์ สิ่งจำเป็นคือ การรับผิดชอบ “ปัญหาใหญ่และสำคัญ” และปัญหาเหล่านี้ส่วนใหญ่สามารถแสดงได้ด้วย กราฟที่บอกการเปลี่ยนแปลงตามเวลา
- ตัวอย่าง: การลดจำนวนหน้า การปรับปรุงประสิทธิภาพ การลดต้นทุน การเพิ่มรายได้ การลดอัตราการหลุดออก เป็นต้น
- ผลลัพธ์ของงานที่ทำควรปรากฏเป็น เส้นโค้งที่มองเห็นได้ ในช่วงเวลาอย่างน้อยระดับรายไตรมาสขึ้นไป
- ไม่จำเป็นว่างานทุกอย่างต้องเชื่อมกับกราฟโดยตรง แต่ถ้ายัง ไม่มีกราฟสักกราฟที่ตัวเองรับผิดชอบ ก็แปลว่ายังทำบทบาทของความเป็นซีเนียร์ได้ไม่เต็มที่
สื่อสารอิมแพ็กต์ให้ชัดเจน
- ปัญหาที่คนระดับซีเนียร์เจอบ่อยคือ ความไม่พอใจที่ผลงานของตัวเองไม่ถูกเข้าใจ ซึ่งโดยมากควรมองว่าเป็น ความล้มเหลวด้านการสื่อสาร
- ถ้าส่งแค่ประโยคอย่าง “ลดจำนวนหน้าได้ 15%” ก็จะมีคำถามตามมาทันทีมากมาย เช่น จุดเริ่มต้น ระยะเวลา แนวโน้ม หรือว่าเป็นเรื่องบังเอิญหรือไม่
- กราฟสามารถตอบคำถามเหล่านี้ได้ด้วยการแสดง สเกล ประวัติย้อนหลัง ความผันผวน และจุดเวลาที่เกิดการเปลี่ยนแปลง ได้ในทันที
- นอกจากนี้ยังแนบลิงก์แหล่งข้อมูลไปด้วยได้ ทำให้ อีกฝ่ายตรวจสอบความจริงของกราฟได้ง่ายด้วยตัวเอง
- ถ้าอธิบายอิมแพ็กต์ด้วยข้อความกำกวมเพียงอย่างเดียว ก็จะยากที่จะได้รับ ฟีดแบ็กที่เฉียบคมว่า สิ่งที่กำลังทำอยู่ถูกต้องหรือไม่ และคุ้มค่ากับการลงทุนแค่ไหน
- ในทางกลับกัน ถ้านำเสนอด้วยกราฟ ก็จะสามารถ ได้รับการยอมรับในผลงาน พร้อมทั้งได้ฟีดแบ็กที่ชัดเจนเรื่องทิศทางและลำดับความสำคัญ
- กราฟ คือ วิธีที่ทำให้เห็นคุณค่าของงานและผลลัพธ์เทียบกับเวลาที่ใช้ได้อย่างชัดเจน
เชื่อมทุกองค์ประกอบเข้าด้วยกัน
- ตามที่กล่าวไว้ในบทความก่อนหน้า On Achieving Goals กระบวนการทำให้งานสำเร็จสามารถสรุปเป็นลูปง่าย ๆ ว่า “ตั้งเป้าหมาย → ตรวจสอบ”
- แก่นของการบรรลุเป้าหมายคือโครงสร้างเรียบง่ายที่ประกอบด้วยการตั้งเป้าหมายที่ดี การกำหนดผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน และการเช็กอินอย่างสม่ำเสมอเพื่อดูสถานะและสิ่งที่ต้องปรับ
- สาเหตุส่วนใหญ่ที่เป้าหมายล้มเหลวมาจากการตั้งเป้าหมายที่ไม่ดี เช่น เป้าหมายไร้คุณค่า การจัดลำดับความสำคัญผิด หรือไม่มีผู้รับผิดชอบ และจากการพังของกระบวนการพื้นฐาน เช่น ขาดการเช็กอินหรือดำเนินการเช็กอินอย่างผิดวิธี
- เป้าหมายที่แม่นยำและการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง คือ โครงสร้างพื้นฐาน ที่ทำให้องค์กรสร้างการเปลี่ยนแปลงจริงได้ และหากไม่มีสิ่งนี้ ก็ย่อมไม่สามารถบรรลุเป้าหมายใดได้อย่างยั่งยืน
- บทความนี้เพิ่มกฎอีกข้อจากตรงนี้ คือ ให้ผสานกราฟเข้าไปด้วย
- กล่าวคือ ต้องตั้งเป้าหมายและหมุนลูป การตรวจดูกราฟเดี่ยวที่ใช้แทนเป้าหมายนั้นอย่างสม่ำเสมอ
- ชุดผสมนี้อาจกลายเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังในระดับ แบ่งคนผลงานสูงออกจากคนที่ตกงาน ได้เลย
สรุป
- กราฟคือ หน่วยหลัก ที่คนระดับซีเนียร์ใช้ในการ ติดตามความคืบหน้า แสดงผลลัพธ์ และรับฟีดแบ็ก
- การรับผิดชอบกราฟหนึ่งกราฟและขับเคลื่อนมันต่อไป คือ หน่วยที่เป็นรูปธรรมของ ownership
- ถ้าตอนนี้ยังไม่มีกราฟที่ตัวเองรับผิดชอบ ควรหาให้เจอและเป็นเจ้าของมันโดยทันที
Appendix: เคล็ดลับ & Trick สำหรับการเป็นเจ้าของกราฟ
- ถ้าคุณได้ครอบครอง กราฟที่คนอื่นหยิบไปอ้างอิงบ่อย นั่นแปลว่าคุณมาถูกทางแล้ว
- ปกติคนเรามักขี้เกียจ ดังนั้นถ้ามีกราฟที่มีประโยชน์และแม่นยำ ผู้คนก็มักจะ หยิบไปใช้ตรง ๆ โดยไม่สร้างใหม่
- กราฟแบบนี้ย่อมส่งผลบวกต่อ เส้นทางอาชีพของตัวเอง อย่างเป็นธรรมชาติ
- กราฟไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบตั้งแต่แรก และ กระบวนการปรับปรุงมันอย่างค่อยเป็นค่อยไปผ่านฟีดแบ็กนั่นเองคือการเป็นเจ้าของที่แท้จริง
- anti-pattern ที่ควรหลีกเลี่ยงคือ “พยายามเป็นเจ้าของกราฟมากเกินไป”
- บางคนเก็บกราฟไว้มากมายเพื่อใช้เฉพาะตอนที่เข้ากับเรื่องที่ตัวเองอยากเล่า แล้วก็ อ้างว่าตัวเอง “เป็นเจ้าของ” กราฟเหล่านั้น
- แต่สภาพที่ดีคือ รับผิดชอบอย่างลึกซึ้งต่อกราฟที่สำคัญจริง ๆ เพียงไม่กี่กราฟเท่านั้น
- อย่างที่พูดไว้ใน “You have too many metrics” ตัวชี้วัดและกราฟควรมี จำนวนน้อยแต่มีประโยชน์อย่างรุนแรง
- ถ้าวิศวกรกำลังมองหากราฟสักตัว ปัญหาด้านคุณภาพ คือจุดเริ่มต้นที่ดี
- จำนวนหน้า อินซิเดนต์ บั๊ก ประสิทธิภาพ ล้วนเหมาะกับการทำเป็นกราฟ และเป็นพื้นที่ที่กำลังรอใครสักคนมารับผิดชอบ
- ในมุมของ PM·ดีไซเนอร์ ตัวเลือกที่ดีได้แก่ ซัพพอร์ตทิคเก็ต รายได้ อัตราชนะคู่แข่ง รีเทนชัน และ attach rate ของผลิตภัณฑ์เสริมที่ส่งผลต่อรีเทนชัน
- ไม่จำเป็นว่าคุณจะต้องขยับตัวชี้วัดนั้นได้ด้วยพลังของตัวเองล้วน ๆ เสมอไป
- เพียงแค่เฝ้าติดตามตัวชี้วัดสำคัญอย่างสม่ำเสมอ และขับเคลื่อนผู้คนอย่างไม่ลดละให้ไปในทิศทางเดียวกัน ก็สามารถผลักดันเส้นทางอาชีพให้ก้าวหน้าได้มากแล้ว
8 ความคิดเห็น
กราฟน้ำหนักของผมกำลังพุ่งขึ้นไปทางขวาบน
กราฟการขึ้นเงินเดือนของผมเป็น 0% มาตลอด 5 ปีแล้ว
แม้จะสรุปแบบเหมารวมได้ยาก แต่ก็แน่ชัดว่านี่เป็นเครื่องมือที่ดีที่สุดในการโน้มน้าวผู้บริหารก่อนเป็นอันดับแรก
ถ้าอย่างนั้น กราฟนั้นก็น่าจะมีโอกาสสูงที่จะถูกบิดเบือน
กฎของกูดฮาร์ต: "เมื่อเกณฑ์การวัดกลายเป็นเป้าหมาย เมื่อนั้นเกณฑ์การวัดนั้นก็จะไม่ใช่เกณฑ์การวัดที่ดีอีกต่อไป"
ผมนึกถึงคำพูดที่มักอ้างว่าเป็นของ Peter Drucker เพื่อโต้แย้งกฎของ Goodhart
"ถ้าวัดไม่ได้ ก็จัดการไม่ได้ (If you can't measure it, you can't manage it)"
พอลองค้นต่อดู ก็พบว่าแม้แต่ Drucker Institute เองก็ระบุว่า Drucker ไม่เคยพูดแบบนั้น
กลับกัน ผมกลับเจอคำพูดที่มีความหมายตรงข้าม
การคิดว่าถ้าวัดไม่ได้ก็จัดการไม่ได้เป็นความเข้าใจที่ผิด — มันเป็นมายาคติที่มีราคาแพง (It is wrong to suppose that if you can't measure it, you can't manage it—a costly myth) - Edwards Deming
ถึงอย่างนั้นผมก็คิดว่าน่าจะมีเกณฑ์การวัดที่มีความหมายอยู่ โดยเฉพาะถ้ามีใครสักคนที่ต้องรับผิดชอบตัวชี้วัดสองด้านที่ขัดแย้งกันไปพร้อมกัน ก็น่าจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น จากมุมมองของ SRE ต่อให้ดีใจกับการลดจำนวนอินซิเดนต์ได้ แต่หากต้องระวังทุกย่างก้าวจนทำให้การปล่อยดีพลอยล่าช้า การพัฒนาฟีเจอร์ก็อาจช้าลงได้เช่นกัน และจากมุมมองของ Dev ต่อให้ดีใจกับการพัฒนาฟีเจอร์ได้มาก แต่จำนวนนครั้งของอินซิเดนต์ก็อาจเพิ่มขึ้นตามไปด้วยเหมือนกัน
ผมคิดว่าตัวชี้วัดอย่าง p99 latency, อัตราความสำเร็จของการตอบสนอง, ต้นทุนต่อคำขอ, MTTR, จำนวนครั้งที่เกิดอินซิเดนต์ ก็เป็นตัวชี้วัดที่ดีและยากต่อการปั่นตัวเลขเช่นกัน (แน่นอนว่าอาจถูกปั่นได้อยู่ดี แต่ดูเหมือนว่าประโยชน์จากการติดตามและจัดการน่าจะมีมากกว่าโทษ...)
โดยปกติผมคิดมาตลอดว่าการเอาเปอร์เซ็นต์มาอ้างเป็นผลงานนั้นไม่มีความหมาย และบทความนี้ก็ดูเหมือนจะทำให้ความคิดของผมสมบูรณ์ยิ่งขึ้น
ผมคิดว่าสิ่งที่ควรพูดไม่ใช่แค่มีส่วนช่วยให้ยอดขายเพิ่มขึ้น 5 เปอร์เซ็นต์ แต่ควรบอกว่าเพิ่มขึ้นเท่าไรในช่วงเวลาใด และเมื่อเทียบกับก่อนที่ตัวเองจะมีส่วนร่วมแล้ว ความชันของการเติบโตเพิ่มขึ้นมากแค่ไหน
ฉันคิดว่าความสามารถในการแสดงผลงานหรือเป้าหมายออกมาเป็นตัวเลขนั้นสำคัญ แต่บทความนี้บอกว่าต้องแสดงออกมาเป็นกราฟด้วยเหมือนกันนะครับ เป็นประเด็นที่รู้สึกเห็นด้วยในแง่ของการทำให้อีกฝ่ายเข้าใจและเชื่อถือได้มากขึ้น