รากฐานที่ผู้ก่อตั้งต้องโฟกัสในการสร้างบริษัท

• สรุปความสำคัญของ การเลือกผู้ร่วมก่อตั้ง การออกแบบบทบาท การสร้างทีม การเก็บฟีดแบ็ก และการสร้างวัฒนธรรม ซึ่งต้องเผชิญซ้ำๆ ตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นสตาร์ตอัปไปจนถึงระยะเติบโต
• ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วมก่อตั้งต้อง ใช้เวลามากพอในการพิสูจน์และตรวจสอบ เหมือนความสัมพันธ์ส่วนตัว และควรมองหาพาร์ตเนอร์ที่มี ชุดทักษะที่เติมเต็มกัน ไม่ใช่คนที่คล้ายกัน
• แนวทางการเริ่มต้นธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับ การพิสูจน์คนและความสัมพันธ์ก่อนตัวไอเดีย จะเพิ่มโอกาสการอยู่รอดของบริษัทในระยะยาว และการ แยกบทบาทเพื่อขยายจุดแข็งให้สุด แทนการพยายามแก้จุดอ่อน ทำให้เกิดความยั่งยืนมากกว่า
• ความโปร่งใสแบบสุดโต่ง ให้คุณค่ามากกว่าความเสี่ยง และมอบบริบทที่ช่วยให้พนักงานตัดสินใจได้ดีขึ้น
• วัฒนธรรมของบริษัทไม่ควรถูกมองเป็นแค่คำประกาศ แต่ต้องมองเป็น ผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้จริงเพื่อช่วยในการตัดสินใจ และควรเริ่มบันทึกตั้งแต่ช่วงแรก พร้อม ออกแบบอย่างตั้งใจและปรับปรุงซ้ำด้วยฟีดแบ็ก อย่างต่อเนื่อง

---

การเลือกผู้ร่วมก่อตั้ง: ใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างพาร์ตเนอร์ระยะยาว

• หลายทีมผู้ก่อตั้งประเมินแค่ไอเดียแล้วตัดสินใจเลือกผู้ร่วมก่อตั้งหลังจากแค่ไปดื่มเบียร์ด้วยกัน แต่สิ่งที่ต้องพิจารณาให้ลึกคือ คุณสนุกกับการใช้เวลาร่วมกันจริงหรือไม่
• Shah และ Halligan ผู้ร่วมก่อตั้ง HubSpot ตั้งแต่สมัยเรียนที่ MIT จงใจอยู่ทีมเดียวกันในทุกโปรเจกต์ เพื่อ จำลองการทำงานร่วมกันครั้งละ 8 ชั่วโมง
  • ในความสัมพันธ์ส่วนตัว คนเรามักคบหากันนานก่อนแต่งงาน แต่ในความสัมพันธ์แบบผู้ร่วมก่อตั้งกลับมักไม่ระมัดระวังเท่านั้น
• แนะนำให้ใช้คอร์สออนไลน์หรือโปรเจกต์ระยะสั้นเพื่อ ทำความเข้าใจวิธีการทำงานของกันและกัน

• มองหา Venn Diagram ที่ใช่ ไม่ใช่วงกลมซ้อนกันสองวง

  • เรามักถูกดึงดูดโดยคนที่คล้ายตัวเองที่สุด แต่สิ่งสำคัญคือ การมีชุดทักษะที่แตกต่างกัน
  • คุณค่าร่วมและรูปแบบการทำงานร่วมกันคือองค์ประกอบหลัก:
    • ความหลงใหลในการเรียนรู้: ส่งอีเมลแนะนำหนังสือตอนตี 1-2 และต่างฝ่ายต่างรู้รายการหนังสือที่อีกคนอ่าน
    • พลังของการถกเถียงอย่างสร้างสรรค์: ต้องสามารถโต้แย้งในมุมที่ไม่เห็นด้วยได้
    • การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร: Shah แทบไม่รับโทรศัพท์และจัดการการสื่อสารทั้งหมดด้วยอีเมลแบบ asynchronous ทำให้มีบันทึกย้อนหลัง 15 ปีที่ใช้ส่งต่อบริบทให้คนใหม่ได้

• อย่าเริ่มบริษัทก่อนจะตอบคำถามเหล่านี้

  • ผู้ร่วมก่อตั้งจำนวนมากไม่เคยคุยเรื่องคำถามพื้นฐานอย่างจริงจัง: ทั้งสองฝ่ายต้องการอะไรจากการทำสตาร์ตอัป?
  • Shah และ Halligan ต่างเคยมีประสบการณ์ความสำเร็จมาก่อน และตัดสินใจว่าจะสร้างสิ่งที่ ยั่งยืนจนลูกและหลานในอนาคตภูมิใจได้
    • ทุกจุดตัดสินใจจะกลับมาที่คำถามว่า “เส้นทางไหนเพิ่มโอกาสสูงสุดในการสร้างบริษัทใหญ่?”
    • เวลาระดมทุนจะโฟกัสที่ โอกาสในการสร้างบริษัทข้ามรุ่น มากกว่าการกังวลเรื่อง dilution
    • โฟกัสกับ การสร้างบอร์ดที่ยอดเยี่ยม มากกว่าการต่อรองเงื่อนไขให้ดีที่สุด
    • ไม่หวั่นไหวกับข้อเสนอซื้อกิจการ และไม่ลังเลที่จะเข้าตลาดหุ้น
  • คำถามที่ต้องคุยกันให้ชัด
    • สำหรับคุณ ความสำเร็จคืออะไร?
    • ถ้าอีก 1 ปีมีคนเสนอซื้อบริษัทในราคา 100 ล้านดอลลาร์ จะทำอย่างไร?
    • ถ้าอีก 3 ปีมีคนหนึ่งอยากออกจากบริษัท จะทำอย่างไร?
    • ถ้ามีความเห็นไม่ตรงกันในเรื่องพื้นฐาน จะจัดการอย่างไร?
  • แนวทางแบบ “ค่อยไปคิดตอนนั้น” มีความเสี่ยง และถ้าการคุยเรื่องเหล่านี้ตั้งแต่ต้นทำให้รู้สึกอึดอัด นั่นเองก็เป็นสัญญาณอันตราย
  • การหาผู้ร่วมก่อตั้งมีองค์ประกอบแบบการขายอยู่บ้าง แต่ไม่ควรเป็นฝ่ายเดียวเกินไป ความ หลงใหลต่อไอเดียหรือภารกิจต้องมีร่วมกันทั้งสองฝ่าย ความสัมพันธ์จึงจะยืนยาว

การกำหนดบทบาท: โฟกัสที่จุดแข็งแทนการแก้จุดอ่อน

• การแบ่งบทบาทระหว่าง Shah และ Halligan เป็นเรื่องง่าย: Halligan อยากมีประสบการณ์เป็น CEO ส่วน Shah ยอมรับว่าจากการเป็น CEO ในสตาร์ตอัปก่อนหน้าสองแห่ง เขา ทำหน้าที่นี้ได้แย่มาก
• Shah ก้าวไปอีกขั้นด้วยการตัดสินใจว่า จะไม่มีผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง
  • หากคนที่ฉลาดพอสมควรต้องใช้เวลา 3-5 ปีเพื่อพัฒนาทักษะการบริหารจนได้แค่ระดับ “พอใช้ได้” ก็ไม่ได้เป็นประโยชน์มากนักทั้งต่อตัวเขาเองและบริษัท
• จนถึงทุกวันนี้ ในหมู่พนักงานหลายพันคนของ HubSpot ไม่มีใครรายงานตรงต่อ Shah
  • เพราะเขาตัดสินใจ โฟกัสกับจุดแข็งของตัวเอง จึงสามารถอยู่กับบริษัทมาได้ 15 ปี
• ผู้ก่อตั้งยังคงมี อิทธิพลพิเศษ ได้ แม้ไม่มีหน้าที่บริหารคนตามผังองค์กร
  • ความเห็นของผู้ก่อตั้งยังมีน้ำหนักแม้ไม่เกี่ยวกับสายการบังคับบัญชา
• เขานำบทเรียนนี้ไปใช้กับทั้งบริษัท: บางคนเป็นผู้จัดการที่ยอดเยี่ยม บางคนเก่งเรื่องสร้างทีม บางคนเก่งเรื่องสร้างผลิตภัณฑ์
  • อย่าบังคับให้คนต้องไปเป็นผู้จัดการเพื่อให้ได้เลื่อนตำแหน่ง — ต้องเลิกยึดติดกับแนวคิดที่ว่ามูลค่าของคนขึ้นอยู่กับจำนวนคนที่รายงานต่อเขาในผังองค์กร

การจ้างทีมยุคแรก: อย่าตัด MBA ทิ้งทั้งหมด แต่ก็อย่าพึ่งพามากเกินไป

• 6 คนแรกของ HubSpot เป็นศิษย์เก่า MIT Sloan ทั้งหมด ทำให้ บริษัทมีความเป็นเนื้อเดียวกันมากเกินไป และถ้าทำใหม่ก็คงไม่เลือกวิธีนี้
• แต่ก็มีข้อดีคือทุกคนมี คำศัพท์ร่วมกัน จากการเรียนเคส วิชา และหนังสือเดียวกัน และนำแนวคิดเชิงวิชาการเข้ามาสู่ HubSpot
• ทลายความเชื่อเรื่องการจ้าง MBA: มีมุกในวงการสตาร์ตอัปว่า “โอกาสสำเร็จจะลดลงแบบทวีคูณตามจำนวน MBA” แต่ Shah ไม่เห็นด้วย
  • MBA มักมีความ เป็นนักวิเคราะห์สูงมาก เข้าใจกลไกของปัญหาและอธิบายวิธีแก้ได้อย่างชัดเจน
  • มีประโยชน์ในการวิเคราะห์ pricing, GTM และ trade-off ของ technical platform
  • MBA ที่เก่งมี mindset แบบวิศวกรที่ประยุกต์กับธุรกิจ
• บริษัทใหญ่ที่ประสบความสำเร็จส่วนมากไม่ได้ชนะเพราะมี IP เฉพาะตัว แต่ชนะเพราะ business model และ GTM
  • การหาลูกค้าและการทำ product-led growth ไม่ได้อยู่ที่จำนวนบรรทัดโค้ด
• ควรหลีกเลี่ยง “การจ้างเพื่อเอาไปออกข่าว” อย่าจ้างเพียงเพราะคนคนนั้นเคยอยู่บริษัท X ที่ประสบความสำเร็จมา 7 ปี แต่ให้มองหาคนที่มี นิสัยลงมือทำและชอบทดสอบทฤษฎีในโลกจริง

การสเกลตัวเองในฐานะผู้ก่อตั้ง: สร้างระบบประเมินรายปีของตัวเอง

• ในฐานะผู้ร่วมก่อตั้งที่ไม่มีหัวหน้า หากอยากได้ฟีดแบ็กก็ต้องมี วิธีที่นอกเหนือจากการประเมินผลงานแบบดั้งเดิม
• ตั้งแต่ช่วงแรกของ HubSpot, Shah และ Halligan จะ เขียนรีวิวประจำปีให้กันและกัน
• กระบวนการคือ:
  • ผู้เขียนรีวิวเลือกคน 15-20 คนเพื่อเก็บฟีดแบ็ก
  • รวบรวมฟีดแบ็กทั้งหมด แล้วเพิ่มความเห็นของตัวเองเพื่อเขียนเป็น เอกสารประเมิน 10-15 หน้า
  • Shah ปฏิบัติกับมันเหมือน bug report: “ฟังก์ชันไหนทำงานอยู่? อยากแก้ฟังก์ชันไหน? จัดลำดับความรุนแรงอย่างไร?”
• ฟีดแบ็กถูกเปิดให้ตอบแบบปลายเปิด เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์นอกเหนือจากบทบาทโดยตรงในตอนนั้นด้วย
• ผู้รับต้องตอบกลับเป็นลายลักษณ์อักษร:
  • สิ่งที่ได้ยินจากฟีดแบ็ก
  • สิ่งที่จะจัดการในปีหน้า
  • สิ่งที่จะไม่จัดการและเหตุผล
• ตัวอย่างบั๊กที่เลือกจะไม่แก้: มีฟีดแบ็กว่าไม่ค่อยเห็น Shah อยู่ในออฟฟิศ เขาอธิบายว่าเขาเป็น คนเก็บตัวอย่างมาก และการเจอหน้าคน 2 ชั่วโมงก็ทำให้พลังงานหมดไปทั้งวัน
• ตัวอย่างบั๊กที่เลือกแก้: มีฟีดแบ็กว่าคนไม่รู้ว่าเขากำลังทำอะไรอยู่ เขาจึงเริ่มซีรีส์บล็อกภายในชื่อ "Dharmesh's Ponderings"
  • พนักงานสามารถเลือกอ่านความคิดของเขาเกี่ยวกับ web3 หรือเหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจบางอย่างได้
• เพื่อสร้างความรับผิดชอบ เขาจะแชร์ฟีดแบ็ก แผนการแก้ไข และ timeline ให้พนักงานทั้งบริษัทเห็น

การวางรากฐานวัฒนธรรม: ปฏิบัติกับมันเหมือนผลิตภัณฑ์

• HubSpot มองวัฒนธรรมเป็น ผลิตภัณฑ์ที่ทำให้พนักงานตัดสินใจได้ดี และ Shah ก็รับบท Chief Product Officer ของเรื่องนี้
• Brian Halligan ได้รับฟีดแบ็กจากกลุ่ม CEO ว่าวัฒนธรรมคือเรื่อง สำคัญอันดับ 1 จึงมอบหมายให้ Shah รับผิดชอบ
  • มีความย้อนแย้งที่คนซึ่งเข้าสังคมน้อยที่สุดในบริษัทกลับถูกมอบหมายให้ดูแลวัฒนธรรม

• วินิจฉัยวัฒนธรรมเหมือนการทำวิศวกรรม

  • ด้วยความเป็นผู้นำสายเทคนิค Shah จึงเข้าหาเรื่องนี้เหมือนแบบฝึกหัดวิศวกรรม: “ถ้าจะเขียนฟังก์ชันเพื่อประมาณความน่าจะเป็นที่พนักงาน HubSpot จะประสบความสำเร็จในเชิงคณิตศาสตร์ ค่าสัมประสิทธิ์และพารามิเตอร์ ควรเป็นอะไร?”
  • เขาทำแบบสำรวจ NPS กับพนักงานเดิม: ในสเกล 0-10 มีโอกาสแค่ไหนที่จะแนะนำ HubSpot ให้เป็นที่ทำงาน และเพราะอะไรจึงให้คะแนนนั้น
  • สรุปผลออกมาเป็นเด็คชื่อ "Culture Code" ซึ่งใช้ชื่อนี้มาจนถึงปัจจุบัน
  • จาก 16 สไลด์แรก ขยายเป็น 64 สไลด์ และตอนนี้เป็น 128 สไลด์
    • ตอนนี้ทุกครั้งที่จะเพิ่มสไลด์ใหม่ จะต้องเอาออกหนึ่งสไลด์
  • ได้แรงบันดาลใจจาก Netflix culture deck: Shah หมกมุ่นกับมันมากจนจำได้หลายส่วน
    • “ถ้ามีเวลาอ่าน culture deck 100+ สไลด์ได้แค่หนึ่งชุด ให้อ่านของ Netflix ถ้ามีเวลาอ่านสองชุด ให้อ่านของ Netflix สองรอบ”
    • ไม่ใช่เพื่อเลียนแบบคุณค่าทางวัฒนธรรมเฉพาะของเขา แต่เพื่อเรียนรู้ ความชัดเจนในการอธิบายว่าวัฒนธรรมทำงานอย่างไร
  • เหตุผลที่คนเก็บตัวมากและไม่มีผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงเหมาะจะนำเรื่องวัฒนธรรม:
    • เขา สังเกตวัฒนธรรมเหมือนนักวิทยาศาสตร์ศึกษาตั๊กแตน
    • เขาไม่มีทีมที่ต้องปกป้อง จึงมี มุมมองที่เป็นกลางกว่า

• พรอมป์ต์สำหรับเริ่มต้น

  • คุณอยากทำงานกับคนแบบไหน?
  • หลีกเลี่ยงคำตอบเชยๆ ที่ทุกคนเห็นด้วยอยู่แล้ว (เช่น อยากจ้างคนฉลาด)
    • ต้องเลือกบางอย่างที่ไม่ใช่ทุกคนจะเลือก
    • คุณค่าของ HubSpot คือ ความโปร่งใส
    • ความถ่อมตัว — เพราะบางคนเชื่อมโยงมันกับการขาดความมั่นใจ จึงไม่ใช่สิ่งที่ทุกคนจะเลือก
  • V1 คือเอกสารวัฒนธรรม ส่วน V2 คือ heuristic สั้นๆ สำหรับช่วยตัดสินใจ
    • คล้าย case law: เมื่อเจอคำถามหรือการตัดสินใจที่เอกสารวัฒนธรรมยังไม่ได้ครอบคลุม ก็จะมีบันทึกว่าปัญหาประเภทนี้ควรถูกจัดการอย่างไร

• รักษา DNA เมื่อบริษัทเติบโต

  • ถ้าวัฒนธรรมคือผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ก็ไม่ใช่สิ่งนิ่งตายตัว
    • ไม่ใช่การอนุรักษ์วัฒนธรรมชุดแรกไว้ตลอด แต่คือ รักษาแก่นไว้แล้วปรับปรุงซ้ำ
    • เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดและความต้องการของลูกค้า (พนักงาน)
  • ตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลง — ตำแหน่งงาน: เดิมที HubSpot เริ่มต้นโดยไม่มีตำแหน่งงานอย่างเป็นทางการ (เพื่อหลีกเลี่ยงการสะท้อนลำดับชั้น)
    • แต่ต้องยกเลิกเพราะลูกค้าไม่ชอบ
    • มี 3 ทางเลือก: ไม่มีตำแหน่งต่อไป, ใช้ตำแหน่งแบบคลาสสิก (manager, director, VP), หรือใช้ตำแหน่งอิสระ (เช่น Design Badass)
    • เลือกทางเลือกที่ 2: เพราะพนักงานต้องใช้เป็น ตัวชี้วัดความก้าวหน้า เมื่อต้องสร้างอาชีพนอก HubSpot และครอบครัวก็เข้าใจการเลื่อนเป็น VP ได้ง่าย
  • ตัวอย่างของสิ่งที่ยังคงไว้ — การจับฉลากที่นั่ง: ออฟฟิศแรกมีโต๊ะ 4 ตัว แต่มีผู้ก่อตั้งแค่ 2 คน
    • ผู้ก่อตั้งทั้งคู่เลือกโต๊ะริมหน้าต่าง
    • เมื่อต้องจ้างวิศวกรคนแรก จึงใช้ การจับฉลากเล็กๆ เพื่อตัดสินสิทธิ์เลือกที่นั่ง
    • เมื่อออฟฟิศใหญ่ขึ้นก็ยังคงระบบจับฉลากไว้ และปรับเป็นสลับที่นั่งรายไตรมาส
    • แม้บอร์ดจะบอกว่า “คงสเกลไม่ได้” แต่ ก็ยังใช้มาจนถึงทุกวันนี้

• ฝังความโปร่งใสตั้งแต่วันแรก

  • อีกแกนหนึ่งของวัฒนธรรม HubSpot คือ ความมุ่งมั่นต่อความโปร่งใส
  • คนส่วนใหญ่มองว่าแม้ในระยะเริ่มต้น ความเสี่ยงของความโปร่งใสก็ยังสูง
  • HubSpot เลือกใช้แนวทาง โปร่งใสแบบสุดโต่ง: เปิดเผยทุกอย่างทั้งยอดเงินในธนาคาร burn rate valuation ของรอบล่าสุด และ strike price
  • ผู้ก่อตั้งจำนวนมากคิดว่าความโปร่งใสไม่มีประสิทธิภาพหรืออันตราย แต่ Shah มองว่าคิดผิดในสองมิติ:
    • ความเสี่ยงไม่ได้สูงอย่างที่คิด: เมื่อวัฒนธรรมโปร่งใสฝังรากแล้ว กระบวนการจ้างงานก็เปลี่ยนไปด้วย ระหว่างสัมภาษณ์จะถามว่า คนนี้เก็บข้อมูลเป็นความลับได้หรือไม่ และจะจ้างเฉพาะคนที่คู่ควรกับความโปร่งใสนั้น
    • คุณค่าของความโปร่งใสสูงกว่าความเสี่ยง: ความโปร่งใสทำให้คนจำนวนมากขึ้นมี บริบทสำหรับการตัดสินใจที่ดีกว่า อาจดูเหมือนทีมวิศวกรรมไม่จำเป็นต้องรู้ค่าใช้จ่าย AWS แต่บริบทเรื่อง margin และผลกระทบต่อราคาหุ้นกลับช่วยได้จริง
  • คุณไม่จำเป็นต้องเริ่มด้วยเด็ควัฒนธรรม 128 สไลด์ แต่ควร เขียนบางอย่างไว้
    • จดลงบนกระดาษเช็ดปากก็ยังดี ถ้าไม่บันทึกวัฒนธรรมไว้ ก็จะไม่มีใครรู้ว่ามันคืออะไร
    • มันต้องไม่ใช่ข้อความที่ค่อยๆ ซึมผ่านกันไปเอง แต่ต้อง ถูกอธิบายอย่างชัดเจน
  • การลงทุนนี้มี leverage สูง: วัฒนธรรมช่วยดึงดูดคนเก่งและช่วยให้พวกเขาทำงานที่ยอดเยี่ยมได้
  • “ถ้าย้อนกลับไปทำใหม่ได้ ผมจะเริ่มทำงานเรื่องวัฒนธรรมให้เร็วขึ้น”