- สตาร์ทอัพจำนวนมากไม่ได้ล้มเงียบ ๆ เพราะปัจจัยภายนอก แต่เพราะ การยึดติดกับบทบาทของผู้ก่อตั้ง ที่เกิดขึ้นจากภายใน
- นิสัยและพฤติกรรมที่พาไปสู่ความสำเร็จในช่วงแรก เมื่อบริษัทเติบโตขึ้นกลับกลายเป็น คอขวดของการเติบโต
- กับดักที่พบบ่อยมี 3 แบบ คือ ผู้ก่อตั้งที่ต้องลงมือสร้างทุกอย่างเอง, gatekeeper ที่ควบคุมทุกการตัดสินใจไว้คนเดียว, และ ผู้นำที่ยึดติดกับอัตลักษณ์บางอย่าง
- ผู้ก่อตั้งที่ประสบความสำเร็จจะ นิยามบทบาทของตัวเองใหม่เป็นระยะ จ้างคนเก่งจนรู้สึกน่ากลัว และในระยะยาวพัฒนาตัวเองไปเป็นนักวางกลยุทธ์และผู้ออกแบบวัฒนธรรมองค์กร
- สุดท้ายแล้ว ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของสตาร์ทอัพขึ้นอยู่กับว่าผู้ก่อตั้ง สามารถสร้างตัวเองขึ้นใหม่ได้อย่างต่อเนื่องหรือไม่
ทำไมสิ่งนี้จึงเกิดขึ้น
- ในช่วงเริ่มต้นของสตาร์ทอัพ ผู้ก่อตั้งต้องรับหน้าที่ทั้ง พัฒนาผลิตภัณฑ์, ขาย, จ้างคน, และดูแลลูกค้า
- วิธีนี้ใช้ได้ผลในช่วงที่ยังมีลูกค้าและพนักงานจำนวนน้อย แต่เมื่อเข้าสู่ช่วงเติบโต ก็จำเป็นต้องมี ความสามารถในการขยายตัวและระบบงาน
- วิธีที่ได้ผลในช่วง seed อาจกลายเป็นความเสี่ยงในช่วง Series A และเมื่อถึง Series B ก็อาจกลายเป็น ข้อจำกัดร้ายแรงถึงขั้นวิกฤต
- หากผู้ก่อตั้งยังยึดติดกับบทบาทที่ตัวเองคุ้นเคย องค์กรก็จะ ปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น
กับดักหลัก 3 ประการ
- นักสร้างตลอดกาล
- ยังลงมือเขียนโค้ดทั้งหมดเองหรืออนุมัติฟีเจอร์ด้วยตัวเองอยู่เสมอ
- ปฏิเสธการดึงคนที่เก่งกว่าตัวเองเข้ามาร่วมทีม
- ผลลัพธ์: การเติบโตของบริษัทถูกผูกไว้กับ ข้อจำกัดด้านเวลาของผู้ก่อตั้ง
- gatekeeper ของการตัดสินใจ
- ผูกขาดการตัดสินใจทุกอย่างไว้คนเดียว ไม่ว่าจะเป็นการจ้างงาน การตลาด หรือการตั้งราคา
- สร้าง วัฒนธรรมที่ไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งทีมไม่สามารถขับเคลื่อนงานได้อย่างอิสระ
- ผลลัพธ์: เกิด คอขวด, ภาวะหมดไฟ, และความท้อแท้
- การยึดติดกับอัตลักษณ์
- ถูกผูกไว้กับการนิยามตัวเองว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน จนไม่สามารถเติบโตไปเป็นนักวางกลยุทธ์ได้
- ล้มเหลวในการเปลี่ยนผ่านไปเป็นผู้ออกแบบวัฒนธรรมองค์กร
- ผลลัพธ์: คนเก่งด้านปฏิบัติการทยอยออกจากบริษัท และบริษัทก็ขยายตัวไม่สำเร็จ
บทเรียนจากภาคสนาม
- Reid Hoffman: ผู้ก่อตั้งต้องสร้างตัวเองขึ้นใหม่ทุก ๆ 18~24 เดือน
- Jeff Bezos: ระหว่างการเติบโตของ Amazon เขาพัฒนาบทบาทจาก operator → system builder → strategist พร้อมทั้งมอบอำนาจอย่างจริงจัง
- ผู้ก่อตั้งที่ปฏิเสธการเปลี่ยนแปลง มักลงเอยด้วยการถูกบอร์ดเปลี่ยนตัว
- ทั้งกรณีสำเร็จและกรณีล้มเหลวต่างพิสูจน์ถึง ความจำเป็นของการเปลี่ยนบทบาท
วิธีหลีกเลี่ยงการยึดติดกับบทบาท
- 1. ทบทวนบทบาทอย่างสม่ำเสมอ: ถามตัวเองว่า "ฉันกำลังใช้เวลากับปัญหาที่ต้องเป็นฉันเท่านั้นจริงหรือไม่?" และถ้าไม่ใช่ก็ให้มอบหมายต่อ
- 2. จ้างคนเก่งที่ทำให้รู้สึกหวั่นใจ: ความไม่สบายใจที่เกิดขึ้นเมื่อจ้างคนที่เก่งกว่าตัวเอง มักเป็นสัญญาณว่าคุณกำลังตัดสินใจถูกต้อง
- 3. นิยามความสำเร็จใหม่: ในช่วงแรก ความสำเร็จคือการสร้างและปล่อยของ แต่ในช่วงเติบโต ความสำเร็จคือ การมอบอำนาจ, การจัดองค์กรให้สอดคล้องกัน, และการรักษาวิสัยทัศน์
- 4. หาอีกมุมมองจากภายนอก: ใช้มุมมองของ advisor, coach หรือผู้ก่อตั้งรุ่นพี่ เพื่อมองเห็น จุดบอด ที่คนภายในมองไม่เห็น
สรุป
- วิกฤตของสตาร์ทอัพจำนวนมากไม่ได้เกิดจากปัจจัยภายนอกที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เกิดจาก การยึดติดกับอัตลักษณ์ของผู้ก่อตั้ง
- ทักษะที่พาคุณไปจาก 0 สู่ 1 อาจกลายเป็นสิ่งที่ขวางทางจาก 1 สู่ 10
- ผู้ก่อตั้งที่ชนะคือคนที่ไม่ยึดติดกับบทบาทเดิมในอดีต แต่ สร้างตัวเองขึ้นใหม่อย่างไม่หยุดยั้งให้สอดรับกับสิ่งที่บริษัทต้องการ
3 ความคิดเห็น
> ปฏิเสธการดึงคนเก่งที่เหนือกว่าตัวเองเข้ามาร่วมงาน
ผมเห็นแบบนี้บ่อยมาก ไม่ใช่แค่ในหมู่ผู้ก่อตั้ง แต่รวมถึงในระดับผู้นำด้วย
จากประสบการณ์ ผมเห็นด้วยกับข้อ 3 มาก
เห็นด้วยกับกับดักหลักทั้งสามข้อนี้มาก แค่มี gatekeeper คนเดียวก็ทำให้เกิดผลเสียหลายอย่างแล้วเหมือนกัน