ผู้มีผลงานยอดเยี่ยมไม่ได้เกิดมาเป็น แต่ถูกสร้างขึ้น

Robert E. Kelley เสนอไว้ในบทความปี 1999 เรื่อง <How to be a Star Engineer> ว่า ผู้มีผลงานยอดเยี่ยม (Star Performer) ไม่ได้เกิดมาเป็น แต่ถูกสร้างขึ้น และสามารถยกระดับผลิตภาพได้อย่างมากด้วยการสอนกลยุทธ์การทำงาน 9 ข้อของคนกลุ่มนี้ ข้ออ้างนี้น่าสนใจมาก และแม้จะบอกว่ามีการนำไปใช้ฝึกอบรมบริษัทและพนักงานจำนวนมากจนได้ผลจริง แต่ตัวบทความนี้เพียงอย่างเดียว (อันที่จริงจะมองว่าเป็นบทความเขียนเชิงเสนอความเห็นมากกว่างานวิจัยก็ได้) มีรายละเอียดไม่เพียงพออย่างมาก จึงลองไปหาข้อมูลจากแหล่งอื่นเพิ่มเติม

1. How to be a star engineer - ตีพิมพ์ใน IEEE ปี 1999 ถูกอ้างอิง 30 ครั้ง (เวอร์ชัน PDF)
2. How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - หนังสือที่ตีพิมพ์ในปี 1999 ถูกอ้างอิง 168 ครั้ง (เวอร์ชันสรุปบน Sribd, สรุปที่สั้นกว่า)
3. How Bell Labs creates star performers - ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review ปี 1993 ถูกอ้างอิง 427 ครั้ง (ลิงก์ HBR)

หลังจากอ่านทั้งสามแหล่งแล้ว (แม้ในส่วนของหนังสือจะอ่านเพียงฉบับสรุป) ก็พบว่าเนื้อหาของ 1, 2, 3 แตกต่างกันอยู่บ้าง ไม่ว่าอย่างไร อย่างน้อยก็ทำให้รู้ว่ากลยุทธ์การทำงานทั้ง 9 ข้อนั้นล้วนตั้งอยู่บนงานวิจัยที่ Bell Labs แม้จะผ่านมาถึง 30 ปีแล้ว แต่ผมคิดว่ายังมีหลายจุดที่ใช้ได้อยู่ในปัจจุบัน จึงได้สรุปและเรียบเรียงความจากทั้ง 3 แหล่ง พร้อมแทรกความเห็นของผมเป็นระยะ ผู้อ่านควรอ่านโดยคำนึงไว้ว่านี่คืองานวิจัยเมื่อ 30 ปีก่อน

---

ผู้มีผลงานยอดเยี่ยม (Star Performers) สร้างผลงานได้อย่างไร?

ผู้เขียนเริ่มทำวิจัยในช่วงทศวรรษ 1980 โดยให้ผู้จัดการและเพื่อนร่วมงานใน Bell Labs เลือกว่า “ถ้าจะย้ายงาน อยากพาใครไปทำงานด้วย” รายชื่อจากผู้จัดการและจากพนักงานตรงกันเพียง 50% และผู้ที่อยู่ในทั้งสองรายชื่อถูกนับเป็น “ผู้มีผลงานยอดเยี่ยม”

เพื่อแยกให้ออกว่าผู้มีผลงานยอดเยี่ยมต่างจากผู้มีผลงานทั่วไปอย่างไร ผู้เขียนได้ค้นหาปัจจัยด้านผลงาน 45 ข้อผ่านการสัมภาษณ์หลายครั้ง แล้วแบ่งออกเป็น 4 หมวด

• ปัจจัยด้านการรับรู้: IQ สูง ความสามารถเชิงตรรกะ การให้เหตุผล ความคิดสร้างสรรค์ ฯลฯ
• ปัจจัยด้านบุคลิกภาพ: ความมั่นใจ ความทะเยอทะยาน ความกล้า ความรู้สึกว่าสามารถควบคุมชะตาของตนเองได้ ฯลฯ
• ปัจจัยด้านสังคม: ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ภาวะผู้นำ ฯลฯ
• ปัจจัยด้านงาน/องค์กร: ความสัมพันธ์กับหัวหน้า ความพึงพอใจในงาน ทัศนคติต่อเงินเดือนและผลตอบแทนอื่น ๆ ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม จากการสังเกตเป็นเวลาหลายปี พบว่าไม่มีปัจจัยใดสามารถทำนายความแตกต่างระหว่างผู้มีผลงานยอดเยี่ยมกับผู้มีผลงานทั่วไปได้อย่างมีนัยสำคัญ ผู้เขียนจึงสรุปว่า “ผู้มีผลงานยอดเยี่ยมไม่ได้ทำผลงานได้ดีเพราะมีอะไรบางอย่างในหัวต่างจากคนอื่น แต่เพราะพวกเขาปฏิบัติตัวต่างออกไป กล่าวคือ พวกเขาได้เรียนรู้วิธีแปลงความสามารถของตนให้กลายเป็นผลิตภาพที่สูง”

ผู้เขียนสัมภาษณ์ทั้งคนใน Bell Labs และผู้เชี่ยวชาญภายนอกเพื่อคัดเลือกปัจจัยที่ส่งผลต่อผลิตภาพ และสรุปออกมาเป็น 2 กลุ่มใหญ่ คือ ทักษะด้านการรับรู้และกลยุทธ์การทำงานที่ส่งผลต่อผลิตภาพสูง แต่เนื่องจากวิศวกรของ Bell Labs ล้วนเป็นคนที่ได้คะแนนสูงสุดในการทดสอบ IQ อยู่แล้ว จึงดูสมเหตุสมผลที่จะมองว่าความแตกต่างด้านผลงานเกิดจากกลยุทธ์การทำงานมากกว่าทักษะด้านการรับรู้

ดังนั้น เมื่อลองสกัดออกมาว่าผู้มีผลงานยอดเยี่ยมปฏิบัติตัวแตกต่างอย่างไร จึงได้กลยุทธ์การทำงานทั้งหมด 9 ข้อ โดยผู้มีผลงานยอดเยี่ยมได้จัดลำดับความสำคัญของกลยุทธ์เหล่านี้ และเมื่อให้ผู้มีผลงานทั่วไปทำแบบเดียวกัน ก็พบว่าตัวกลยุทธ์นั้นคล้ายกัน แต่ลำดับความสำคัญต่างกัน และระดับความลึกของคำอธิบายในแต่ละข้อก็ต่างกันมาก

กลยุทธ์การทำงาน 9 ข้อ

ผู้เขียนอ้างว่าได้ยกระดับผลงานของผู้เข้าร่วมอย่างมากด้วยการสอนกลยุทธ์การทำงานต่อไปนี้ ยิ่งอยู่ด้านบนยิ่งเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญกว่า

1. แสดงความริเริ่ม: บุกเบิกพื้นที่ว่างในองค์กร (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces)
2. รู้ว่าใครรู้อะไร: เชื่อมต่อกับเครือข่ายความรู้ (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network)
3. จัดการทั้งชีวิตการทำงานของคุณ: การบริหารจัดการตนเอง (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management)
4. มองภาพใหญ่ให้ออก: เรียนรู้วิธีสร้างมุมมอง (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective)
5. สร้างภาวะผู้ตาม: วางอัตตาไว้หน้าประตูเพื่อช่วยให้ผู้นำประสบความสำเร็จ (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists)
6. แสดงภาวะผู้นำแม้ไม่ได้เป็นผู้นำอย่างเป็นทางการ (Small-L Leadership in a Big-L World)
7. เข้าใจว่าการทำงานเป็นทีมทำงานอย่างไรในโลกความจริง (Teamwork: Getting Real About Teams)
8. เข้าใจและใช้ประโยชน์จากพลวัตทางการเมืองและสังคมในองค์กร (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone)
9. โน้มน้าวกลุ่มเป้าหมายที่ใช่ด้วยสารที่ใช่ (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message)

หากสอนกลยุทธ์การทำงานของผู้มีผลงานยอดเยี่ยม จะช่วยเพิ่มผลงานได้จริงหรือไม่?

ผู้เขียนเริ่มจัดโปรแกรมฝึกอบรมเพื่อสอนกลยุทธ์ข้างต้นที่ Bell Labs ตั้งแต่ปี 1989 โดยเปรียบเทียบระดับการพัฒนาของตัวชี้วัดด้านผลิตภาพที่ผู้จัดการประเมินให้พนักงานแต่ละคน ระหว่างก่อนอบรมและ 8 เดือนหลังอบรม ในกลุ่มวิศวกร 300 คนที่ผ่านการอบรม และอีก 300 คนที่ไม่ได้ผ่านการอบรม ผลลัพธ์คือ กลุ่มที่ผ่านการอบรมมีระดับการปรับปรุงด้านผลิตภาพสูงกว่ากลุ่มที่ไม่ได้ผ่านการอบรมมากกว่า 2 เท่าในหลายด้าน และยังสอดคล้องกับผลการประเมินผลงานตามรอบปกติของ Bell Labs เป็นส่วนใหญ่

จุดที่น่าสนใจคือ ผลของโปรแกรมฝึกอบรมนี้เด่นชัดเป็นพิเศษในกลุ่มผู้หญิงและชนกลุ่มน้อย ในองค์กรแบบดั้งเดิม คนกลุ่มนี้มักถูกกันออกจากวงจรป้อนกลับที่มีประสิทธิภาพซึ่งจำเป็นต่อการสร้างความเชี่ยวชาญโดยปริยาย แต่เมื่อการอบรมทำให้แบบจำลองของความเชี่ยวชาญถูกอธิบายออกมาอย่างชัดเจน พวกเขาจึงเข้าถึงวงจรป้อนกลับนั้นได้ ผู้หญิงและชนกลุ่มน้อยที่ไม่ได้ผ่านการอบรมแทบไม่เห็นการพัฒนาด้านผลิตภาพมากนักเมื่อเวลาผ่านไป (บางตัวชี้วัดถึงขั้นติดลบ) ขณะที่กลุ่มที่ผ่านการอบรมมีการพัฒนาที่มากกว่ามาก

แน่นอนว่า การอบรมไม่สามารถเปลี่ยนแปลงทุกคนได้ สำหรับคนที่มีแรงจูงใจไม่สูง โปรแกรมฝึกอบรมไม่ได้ให้ผลมากนัก แต่ผู้ที่ผ่านการอบรมไม่เพียงเพิ่มผลิตภาพของตนเองเท่านั้น ยังส่งผลเชิงบวกต่อเพื่อนร่วมงานที่ไม่ได้เข้าร่วมอบรมในหลายด้านด้วย เพราะการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพส่วนใหญ่มาจากการเปลี่ยนแปลงของทีม

บทสรุป

การพัฒนาและใช้แบบจำลองของผู้เชี่ยวชาญเป็นทรัพย์สินทางปัญญาที่มีประโยชน์อย่างมากในหลายสายอาชีพ แต่การฝึกอบรมที่ Bell Labs สร้างขึ้นนี้ไม่อาจเป็นพิมพ์เขียวสำหรับทุกโปรแกรมการฝึกอบรมได้ รายการของกลยุทธ์ที่ได้ผล ตลอดจนกลยุทธ์ใดได้ผลมากกว่า ย่อมแตกต่างกันมากพอตามแต่ละสายงาน ตัวอย่างเช่น ในฝ่ายการตลาด Show-and-Tell อาจเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดร่วมกับ Initiative

ไม่ว่าจะอยู่ในสายงานใด ผู้บริหารระดับสูงควรช่วยเหลืออย่างจริงจังเมื่อมีใครต้องการยกระดับผลิตภาพของตน เพราะในเศรษฐกิจฐานความรู้ใหม่ ผลงานของผู้เชี่ยวชาญด้านความรู้จะเป็นตัวตัดสินความสำเร็จหรือล้มเหลวของธุรกิจ จงลงทุนอย่างจริงจังในการสอนกลยุทธ์การทำงานที่ช่วยเพิ่มผลิตภาพ

ความเห็นของผมต่อข้อจำกัดของงานวิจัย

ในฐานะวิศวกรซอฟต์แวร์ ผมลองคิดถึงข้อควรระวังบางประการเมื่อต้องการนำกลยุทธ์การทำงานเหล่านี้มาปรับใช้กับชีวิตของตัวเอง

1. กลุ่มตัวอย่างของงานวิจัยพื้นฐานนี้แคบเกินไป เพราะจำกัดอยู่แค่วิศวกรของ Bell Labs ช่วงปลายยุค 80 ถึงต้นยุค 90 เท่านั้น
2. ในอีกมุมหนึ่ง กลุ่มตัวอย่างก็อาจกว้างเกินไป เพราะไม่ได้มีเฉพาะวิศวกรซอฟต์แวร์ แต่รวมถึงวิศวกร “แบบดั้งเดิม” ด้วย
3. กลยุทธ์การทำงานทั้ง 9 ข้อเป็นเรื่องของ soft skills ทั้งหมด สำหรับวิศวกรซอฟต์แวร์ ความสามารถด้าน hard skills หรือก็คือการเขียนโค้ดเก่งแค่ไหน เป็นทักษะสำคัญอย่างยิ่งอยู่แล้ว แน่นอนว่าการสอนเฉพาะ soft skills ก็อาจช่วยยกระดับผลงานได้ แต่หากขาด hard skills พื้นฐาน ผลลัพธ์ก็อาจไม่เพียงพอ
4. การคำนึงถึงแรงจูงใจยังไม่เพียงพอ สำหรับคนที่ไม่ได้มีความตั้งใจมากนักที่จะยกระดับผลิตภาพของตนเพื่อสร้างประโยชน์ให้บริษัทและต่อยอดไปถึงโลกภายนอก ผลของการอบรมมีค่อนข้างจำกัด แต่ประเด็นว่าจะกระตุ้นแรงจูงใจอย่างไรนั้นไม่ได้ถูกรวมไว้อย่างชัดเจนในกลยุทธ์การทำงานชุดนี้
5. รากฐานทางทฤษฎียังไม่เพียงพอ ซึ่งอาจเป็นเพราะนี่เป็นงานวิจัยเมื่อ 30 ปีก่อน ปัจจุบันมีงานวิจัยด้านวิทยาการรู้คิดเกี่ยวกับการเรียนรู้และความเชี่ยวชาญของปัจเจกจำนวนมาก รวมถึงงานวิจัยว่าด้วยพลวัตของทีมและอิทธิพลอีกมาก เรารู้ว่า “กลยุทธ์การทำงาน 9 ข้อช่วยเพิ่มผลงานได้” แต่คำอธิบายว่า “ทำไมจึงช่วยได้” ยังอ่อนอยู่
6. กลยุทธ์มีมากเกินไป และแต่ละข้อก็ยาวและซับซ้อน เก้าข้อมากเกินไปสำหรับการจดจำและนำไปใช้ในชีวิตประจำวัน และแค่มองชื่อของแต่ละข้อก็ยังเข้าใจแก่นสำคัญได้ยาก หากลงรายละเอียดก็จะพบว่าเต็มไปด้วยพฤติกรรมที่ “ทำไปก็ไม่เสียหาย” แต่ในโลกจริง เรามักมีเวลาและพลังงานจำกัดเสมอ แม้ผู้เขียนจะจัดลำดับความสำคัญของทั้ง 9 กลยุทธ์ไว้แล้ว แต่ก็ดูว่ายังมีพื้นที่ให้สรุปเชิงนามธรรมและจัดระเบียบให้มีประสิทธิภาพกว่านี้ได้

[itugs]

น่าจะเป็นเพราะมีบริบทที่ทุกคนมีทักษะแข็งอยู่ในระดับหนึ่งขึ้นไปแล้ว เลยทำให้หัวข้อที่ออกมามุ่งไปที่ทักษะอ่อนเป็นหลัก

[juju3246]

ขอบคุณสำหรับบทความดี ๆ ครับ :) ผมอ่านอย่างตั้งใจจนจบเลย

[roxie]

ประเด็นเรื่องความเป็นผู้ริเริ่มซึ่งถูกเลือกให้เป็นกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุด ทำให้ผมได้ครุ่นคิดอยู่นานเลยครับ แม้อาจจะเกี่ยวข้องกันโดยตรงไม่มากนัก แต่ผมนึกถึงบทความนี้ขึ้นมาครับ https://jojoldu.tistory.com/675

[beoks]

อ่านบทความดี ๆ นี้แล้วประทับใจมากครับ วิธีที่คุณยึดข้อเท็จจริงและอ่านอย่างมีวิจารณญาณน่าประทับใจมาก ผมเองก็คงต้องมีท่าทีแบบนี้เวลาแสวงหาข้อมูลเหมือนกัน

[botplaysdice]

อย่างไรก็ตาม วิศวกรของ Bell Labs ล้วนเป็นคนที่ได้คะแนนสูงสุดในการทดสอบ IQ กันทั้งหมด ดังนั้นจึงดูสมเหตุสมผลกว่าที่จะมองว่าความแตกต่างของผลงานเกิดจากกลยุทธ์การทำงานมากกว่าทักษะด้านการรับรู้

อย่างแรกเลยคือต้องอ่านโดยคำนึงว่ามาตรฐานการผ่านรอบคัดเลือกของกลุ่มนี้สูงมาก... ^^

[bus710]

คนธรรมดาก็ควรมีช่องให้หายใจกันบ้างสิ ฮือฮือ
'ตั้งแต่แรกเราจะไม่รับคนที่มี IQ ต่ำกว่า 150'
มันจะเป็นแบบนั้นไม่ได้หรอกนะ 555

[spilist2]

งานวิจัยปี 1993 มีชื่อที่ตรงไปตรงมาพอสมควร แต่หลังจากนั้นดูเหมือนว่าผู้เขียนจะออกหนังสือและไปบรรยายอบรม พร้อมใส่องค์ประกอบด้านการตลาดเข้าไปอย่างเต็มที่ ผมเองก็รู้สึกว่าสิ่งที่ผู้เขียนเสนอไว้ในตอนแรกมีหลายส่วนที่พูดเกินจริงเมื่อเทียบกับเนื้อหาเชิงรูปธรรมของงานวิจัย จึงอ่านอย่างตั้งคำถามอยู่พอสมควร ถึงอย่างนั้น การฝึกค้นหาแหล่งอ้างอิงให้แม่นยำ อ่านส่วนระเบียบวิธีวิจัย และฝึกประเมินน้ำหนักความน่าเชื่อถือของแหล่งอ้างอิง ก็นับว่าเป็นแบบฝึกหัดที่ดีครับ

[xguru]

อันที่จริง ผมคิดว่าประโยคที่เขียนไว้ตอนต้นว่า "ถ้าจะย้ายงาน คนที่อยากทำงานด้วยกัน" นั้นสำคัญมากจริงๆ
ตอนที่บริษัทเก่ากำลังจะล่ม เขาบอกให้พาคนที่อยากพาไปได้ทั้งหมด.. พอคัดเลือกสมาชิกแล้วพาไปด้วยกันจนได้ก่อตั้งบริษัท ก็ประสบความสำเร็จ เลยทำให้นึกขึ้นมาและมาเขียนคอมเมนต์นี้ครับ

[bbulbum]

เจ้าของโพสต์เองก็สุดยอดเหมือนกันนะครับ ที่เป็นคนแบบที่พอชวนว่า 'ไปด้วยกัน' แล้วคนอื่นก็พร้อมจะเดินตามได้ 555

[edunga1]

อยากทราบว่าใช้เกณฑ์อะไรในการตัดสินเลือกสมาชิกบ้างครับ :-)

[xguru]

อันนี้อธิบายออกมาเป็นตัวหนังสือให้ตรงเป๊ะค่อนข้างยากครับ
ในช่วงเริ่มต้นของบริการ จำเป็นต้องช่วยกันทำหลายอย่างตั้งแต่ระดับพื้นฐาน คนที่ทำแบบนั้นได้จึงสำคัญ อีกทั้งผมก็รู้ความสามารถของแต่ละคนค่อนข้างดี และยังพิจารณาด้วยว่าเป็นคนที่เหมาะกับบริการที่กำลังจะสร้างหรือไม่