กลยุทธ์ด้านการดำเนินงานและการสื่อสารภายในสำหรับ CEO

• สิ่งที่ขับเคลื่อนสมาชิกไม่ใช่ข้อเท็จจริง แต่คือเนื้อเรื่อง (การเล่าเรื่อง, เรื่องราว)

• ก่อนจะพูดถึง What จงพูดถึง Why ก่อน

• การจัดแนวไม่ใช่ไปในทิศทางเดียว

• ทำซ้ำ, ทำซ้ำ, ทำซ้ำ

• กลยุทธ์การสื่อสารของ CEO ผู้ก่อตั้ง / สิ่งที่ควรคาดหวังจากผู้บริหาร / หลักการดำเนินงาน

[newinh]

ขอบคุณสำหรับการแปล :)

[cbbatte]

ขอบคุณมากสำหรับการแบ่งปันเนื้อหาดี ๆ พร้อมทั้งสรุปและอธิบายอย่างกระชับด้วยนะครับ!

[sduck4]

ดูเหมือนว่าหัวใจสำคัญไม่ใช่การชี้ทิศทาง แต่เป็นการทำให้ผู้คนอยากเดินไปในทิศทางนั้นก่อน

[dminer]

ว้าว ขอบคุณที่ช่วยสรุปบทความดี ๆ นี้ให้ด้วยนะครับ

[xguru]

ลองแปลเฉพาะส่วนสำคัญแบบสั้น ๆ ดูครับ

โดยรวมเป็นบทความที่ดีมาก แนะนำให้อ่านส่วนที่ผมอาจตกหล่นไปด้วย

กลยุทธ์ด้านการดำเนินงานและการสื่อสารภายในสำหรับ CEO

~~

พอพูดอะไรออกไปก็อาจคิดว่าสมาชิกทีมจะเข้าใจและลงมือทำกันเอง แต่ความจริงไม่เป็นแบบนั้น

หากไม่มีการกำหนดทิศทางที่ถูกต้อง การตัดสินใจ และการสื่อสารอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับบริบทของงานที่จะต้องทำ (Context of the work to be done = "ตอนนี้เราอยู่ตรงนี้ และสิ่งที่เราต้องการสร้างคือสิ่งนี้")

ก็ยากที่จะได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ

สิ่งที่จะเกิดขึ้นไม่ใช่สิ่งที่ CEO คิดว่าสำคัญ แต่คือสิ่งที่สมาชิกทีมคิดว่าสำคัญ

บทความนี้พาไปดูหลักการพื้นฐานสำหรับการเป็น CEO ที่มีประสิทธิภาพ พร้อมอธิบายตัวอย่างจากบริษัทชั้นเยี่ยมต่าง ๆ

** สิ่งที่ขับเคลื่อนสมาชิกทีมไม่ใช่ข้อเท็จจริง แต่คือ narrative (เรื่องเล่า/โครงเรื่อง) **

ถ้าตัดข้อเท็จจริงออกจากความเป็นจริง สิ่งที่เหลือก็คือ storytelling

ผู้นำที่ยอดเยี่ยมรู้ว่า แม้ว่า "ข้อเท็จจริง" จะช่วยให้สมาชิกทีมเข้าใจและมองเห็นสถานการณ์ได้

แต่สิ่งที่ "ปลุกเร้า" ความฮึกเหิม ความตื่นเต้น และความหลงใหลจริง ๆ คือ "เรื่องเล่า"

หากอ้างคำพูดของ แซงเต็กซูเปรี

"ถ้าคุณอยากสร้างเรือ อย่าแจกจ่ายงานให้คนไปเก็บไม้และมอบหมายหน้าที่ แต่จงสอนให้พวกเขาเห็นถึงความกว้างใหญ่ไร้ที่สิ้นสุดของท้องทะเล"

เวลาจะสื่อสารข้อความใหม่ อย่าเพียงแค่นำเสนอข้อเท็จจริงใหม่ ๆ แต่ให้คิดว่าคุณกำลังสร้างเรื่องเล่าใหม่ด้วย

ลองสร้างเรื่องเล่าที่น่าเชื่อถือและน่าดึงดูด ซึ่งห่อหุ้มข้อเท็จจริงต่าง ๆ (เป้าหมายจริงและ milestone) ของสิ่งที่ต้องการทำไว้ในภาพที่กว้างและครบถ้วนยิ่งขึ้น

เรื่องเล่าที่ดีไม่เพียงทำให้ข้อเท็จจริงทรงพลังและสร้างแรงบันดาลใจมากขึ้น แต่ยังทำให้เข้าใจง่ายขึ้นด้วย

** ก่อนพูดถึง What ให้พูดถึง Why ก่อน **

สมาชิกทีมที่ยอดเยี่ยมต้องการเข้าใจในบริบทที่กว้างกว่าขอบเขตหน้าที่ของตัวเอง และอยากรู้ว่า "ทำไม" จึงเป็นเช่นนั้น

ต่อให้คุณบอกแค่ว่า "ต้องทำอะไร" แต่ถ้ายังทำให้พวกเขาเชื่อใน "เหตุผล" ไม่ได้ ก็จะไม่มีอะไรเกิดขึ้นเองแบบปาฏิหาริย์

ทุกคนต่างยุ่งกับงานของตัวเองอยู่แล้ว ดังนั้นถ้าคุณต้องการให้พวกเขารับรู้และเปลี่ยนพฤติกรรม คุณต้องอธิบายบริบทที่อยู่เบื้องหลังข้อความของคุณ

ยิ่งคุณอธิบายเหตุผลได้มากเท่าไร พวกเขาก็จะยิ่งเข้าใจและ buy-in กับข้อความของคุณมากขึ้นเท่านั้น

อย่าพูดแค่เหตุผลพื้นฐาน แต่ให้พูดด้วยว่าทำไมเรื่องพิเศษนี้จึงสำคัญในตอนนี้ ทำไมมันจึงมีลำดับความสำคัญสูงกว่างานอื่นที่กำลังดำเนินอยู่

มีตัวเลขอะไรที่สนับสนุนเรื่องนี้หรือไม่ และกลยุทธ์พื้นฐานอะไรที่ทำให้เรื่องนี้มีความชอบธรรม

รวมถึงทำไมสิ่งนี้จึงเป็นกลยุทธ์ที่ดีกว่าสิ่งที่เคยคุยกันเมื่อเดือนที่แล้ว

** การจัดแนวไม่ใช่การสื่อสารทางเดียว **

ไม่ว่าคำอธิบายของคุณจะชัดเจนแค่ไหน หลังจากอธิบายข้อเท็จจริงและเรื่องเล่าแล้ว ทีมรู้สึกอย่างไรก็สำคัญเช่นกัน

แต่ละคนอาจมีมุมมองต่างกัน และสิ่งสำคัญคือการสื่อสารต้องเกิดขึ้นแบบสองทาง

ผู้คนควรสามารถถามคำถาม พูดถึงคำวิจารณ์ และเสนอไอเดียได้

ในอุดมคติ พวกเขาควรทำแบบนั้นได้กับผู้จัดการทุกคน รวมถึง CEO ด้วย

มนุษย์โดยธรรมชาติไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ยิ่งการตัดสินใจของคุณส่งผลต่อพวกเขามากเท่าไร ก็ยิ่งต้องเปิดพื้นที่ให้พวกเขาขอคำอธิบายที่ชัดเจนได้มากขึ้นเท่านั้น

สิ่งนี้ไม่เพียงหมายถึงการที่พวกเขาสามารถขอข้อมูลเพิ่มเติมได้เมื่อต้องการ แต่ยังช่วยสร้างวัฒนธรรมของความอยากรู้อยากเห็นและความมุ่งมั่นที่ลึกขึ้น (Commitment) ทั่วทั้งบริษัทด้วย

การสื่อสารสองทางจะไม่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ หากไม่ได้ออกแบบเอาไว้ล่วงหน้า

** ย้ำ ย้ำ และย้ำอีก **

David Gergen ที่เคยเป็นที่ปรึกษาให้ประธานาธิบดีสหรัฐหลายคนเคยกล่าวว่า

"ประวัติศาสตร์สอนเราว่า ถ้าผู้นำพูดเพียงครั้งเดียว แทบจะไม่มีใครได้ยินเลย"

ไม่ต้องสงสัยเลยว่า การทบทวนซ้ำคือมารดาแห่งการเรียนรู้ทั้งหมด

ถ้าคุณอยากสอนข้อความบางอย่างหรือพฤติกรรมใหม่บางอย่างให้ผู้คน คุณต้องพูดซ้ำ

การเป็น CEO ที่ยอดเยี่ยมหมายถึงการยอมรับและสนุกกับการพูดเรื่องเดิมซ้ำหลายครั้ง

ถ้าทำซ้ำอย่างแม่นยำและกระชับ คุณจะสร้าง "เสียงภายใน" ขึ้นในใจของผู้คนได้

เสียงภายนอกคือสิ่งที่คุณพูดกับผู้คน ส่วนเสียงภายในคือสิ่งที่ผู้คนพูดกับตัวเอง

ผู้นำที่ดีที่สุดสามารถกำหนดเสียงภายในที่ผู้คนใช้พูดกับตัวเองได้

เรื่องนี้ไม่มีทางลัด ต้องใช้เวลาและความพยายาม

** กลยุทธ์การสื่อสารของ founder-CEO **

• อัปเดตทีมประจำสัปดาห์ : *

ในฐานะผู้ก่อตั้ง ให้ส่งอีเมลอัปเดตรายสัปดาห์ถึงพนักงาน ที่ปรึกษา เมนเทอร์ และนักลงทุน

สรุปอัปเดตเชิงกลยุทธ์ของสัปดาห์ก่อนและสัปดาห์นี้ให้สั้นที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ (รายได้ การจ้างงาน ผลิตภัณฑ์ ลูกค้า ฯลฯ)

สิ่งที่ควรใส่มีดังนี้

1. สมมติฐาน/ภาพรวม : สรุปสั้น ๆ ว่าสัปดาห์ก่อนเกิดอะไรขึ้นบ้าง

2. เป้าหมายรายปี : ตัวชี้วัดปัจจุบันของเป้าหมายรายปีและวิธีไปให้ถึงเป้าหมาย

3. เป้าหมายรายไตรมาส : ตัวชี้วัดปัจจุบันของเป้าหมายรายไตรมาสและวิธีไปให้ถึงเป้าหมาย

4. ลำดับความสำคัญรายไตรมาส: ความคืบหน้าและอัปเดตของโปรเจ็กต์ที่สำคัญที่สุด

5. ยอดขาย : 3 ตัวชี้วัดหลักของทั้งทีมขาย หรือในระดับทีมย่อย/บุคคล ตัวแทนขายทุกคนควรใส่ตัวเลขด้านลบด้วยเพื่อความโปร่งใสและแรงกดดันจากเพื่อนร่วมงาน พร้อมคอมเมนต์ต่อผลงานสำคัญ

6. ผลิตภัณฑ์ : ฟีเจอร์ที่ปล่อยในสัปดาห์ก่อน และฟีเจอร์ที่จะปล่อยภายใน 5 วันถัดไป

7. การตลาด, CS : 3 ตัวชี้วัดหลัก พร้อมคอมเมนต์สำคัญหรือประเด็นที่ควรจับตา

8. การปฏิบัติการ : กระบวนการหรือขั้นตอนใหม่ (เช่น มารยาทในการใช้ Slack, นโยบายทำงานระยะไกล ฯลฯ)

9. Culture Highlight : เรื่องเล่าหรือตัวอย่างที่สะท้อนวัฒนธรรมบริษัทที่เกิดขึ้นในช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมา

10. People Spotlights : เลือกผลงานของสมาชิกทีมมาแนะนำให้ทั้งองค์กรรู้จัก

สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่ทำ แต่คือต้อง "ทำอย่างต่อเนื่อง"

• รายงานตัวชี้วัดประจำสัปดาห์ : *

องค์กรในยุค 90s และองค์กรยุคนี้ต่างก็ติดตามทุกอย่างกันทั้งนั้น

ปัญหาคือไม่ใช่ทุกตัวชี้วัดที่เราติดตามจะมีความสำคัญทั้งหมด

ดังนั้นหน้าที่ของคุณในฐานะผู้นำคือการแปลงกองตัวเลขเหล่านี้ให้กลายเป็นชิ้นส่วนของข้อมูล

ที่เข้าใจง่ายและทำให้ผู้คนย่อยได้

ในยุคที่ข้อมูลล้นเกิน การตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นทิ้ง (Zeroing)

และสร้างคอนเทนต์ที่มีคุณค่ามากที่สุดและเกี่ยวข้องที่สุด

จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ถ้าคุณสามารถส่งอีเมลสรุปหนึ่งฉบับที่มี 3 ตัวชี้วัดสำคัญที่สุดของบริษัทให้สมาชิกทุกคนได้

ก็จะช่วยให้ทุกคนเข้าใจตรงกันและมุ่งไปยังเป้าหมายเดียวกันได้

• Beyond the Obvious Weekly : ไปไกลกว่ารายงานประจำสัปดาห์พื้นฐาน *

ในฐานะ founder-CEO มีบางอย่างที่มีเพียงคุณเท่านั้นที่มองเห็นได้

ผลิตภัณฑ์ของเรากำลังเข้ากับภาพใหญ่หรือไม่? ผลิตภัณฑ์ของเราจะเปลี่ยนอุตสาหกรรมอย่างไร?

บริษัทของเราจริง ๆ แล้วว่าด้วยเรื่องอะไร? อาวุธลับของบริษัทเราคืออะไร?

แค่แชร์วิสัยทัศน์ใน onboarding camp (การปฐมนิเทศพนักงานใหม่ตอนเข้าบริษัท) ไม่ได้แปลว่าพวกเขาจะเข้าใจและเชื่อจริง ๆ

ดังนั้นคุณต้องแบ่งปันความคิดของตัวเองผ่าน internal memo อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้คนรอบตัวคุณเข้าใจวิสัยทัศน์ของคุณในวงกว้าง และเข้าใจว่าองค์กรนี้กำลังขยับไปในทิศทางนั้นหรือไม่

อย่าแชร์เพียงรายงานประจำสัปดาห์แบบธรรมดา แต่ให้แชร์ภาพที่กว้างกว่านั้น

~ ถ้าเป็นบริษัทที่สร้างจรวดและยานอวกาศ แทนที่จะพูดเรื่องฟิสิกส์ ดีไซน์ หรือการผลิต ให้พูดถึงมนุษยชาติที่อาศัยอยู่บนดาวอังคารและดาวเคราะห์หลายดวง

~ ถ้าเป็นบริษัทที่ผลิตคอมพิวเตอร์ แทนที่จะพูดเรื่องฮาร์ดแวร์/ซอฟต์แวร์ ให้พูดถึงการสร้าง "จักรยานสำหรับจิตใจ"

~ ถ้าเป็นบริษัทอีคอมเมิร์ซ ให้พูดว่าทำไมบริษัทของเราจริง ๆ แล้วจึงเป็นบริษัทเทคโนโลยี

~ ถ้าเรากำลังสร้าง CRM แบบออนไลน์ ให้พูดว่าเราจะเปลี่ยนวิธีการแจกจ่ายและขายซอฟต์แวร์ในอนาคตอย่างไร

• จดหมายข่าวส่วนตัวประจำสัปดาห์ *

ในฐานะผู้ก่อตั้ง มีหลายเรื่องที่ทำให้คุณนอนไม่หลับในตอนกลางคืน แต่คนอื่นอาจไม่รู้

ลองทำจดหมายข่าวรายสัปดาห์ที่รวบรวมสิ่งที่จะแชร์กับทั้งบริษัท รวมถึงลิงก์ต่าง ๆ

ปกติแล้วสิ่งเหล่านี้อาจไม่ใช่เรื่องที่จะอยู่ในการประชุมทั้งบริษัทหรือการอัปเดตกลยุทธ์

แต่จะช่วยให้คนอื่นรู้ว่าคุณกำลังดูอะไร กังวลอะไร คิดอย่างไรกับคุณค่าของบริษัท และคุณมองการเติบโตของบริษัทอย่างไร

• บันทึกการประชุม All-hands (ประชุม town hall ทั้งบริษัท) *

นี่คือหนึ่งในการประชุมที่สำคัญที่สุดในบริษัท

เป็นช่วงเวลาที่ทำให้สมาชิกทุกคนได้ตรวจสอบว่าบริษัทกำลังมุ่งไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่

เพื่อให้สมาชิกทุกคนเข้าใจทุกเรื่องที่ถูกพูดคุยในการประชุมนี้ ควรแชร์เนื้อหากับทั้งบริษัทหลังประชุม

• พนักงานใหม่

• อัปเดตผลิตภัณฑ์ (OKR และฟีเจอร์พิเศษต่าง ๆ)

• อัปเดตยอดขาย (OKR และลูกค้าประจำสัปดาห์)

• หัวข้อพิเศษ

• รางวัลประจำสัปดาห์

• ความคิดและการทบทวนของผู้นำ (musing)

• Q&A

• แชร์ V2MOM รายไตรมาส *

ในฐานะ founder-CEO คุณต้องคอยตรวจสอบและปรับให้แน่ใจในทุกไตรมาสว่าบริษัทกำลังปฏิบัติไปในทิศทางที่ถูกต้อง และทุกคนเข้าใจตรงกัน (on the same page)

V2MOM (อ่านว่า V2 mom) = Vision, Values, Methods, Obstacles, and Measures

Vision = สิ่งที่ทีมต้องการทำ

Values = สิ่งที่สำคัญที่สุดในการสร้างวิสัยทัศน์ มอบหลักการและความเชื่อเพื่อใช้จัดลำดับความสำคัญและเป็นแนวทางในการทำงาน

Methods = วิธีทำงาน โดยจัดระเบียบการกระทำและขั้นตอนที่ทุกคนต้องดำเนินการ

Obstacles = ความท้าทาย ปัญหา และประเด็นที่ต้องข้ามผ่านเพื่อไปให้ถึงวิสัยทัศน์

Measures = เป้าหมายที่เป็นรูปธรรมซึ่งต้องทำให้สำเร็จ

** สิ่งที่ founder-CEO ควรคาดหวังจากทีมผู้บริหาร **

นอกจากการที่คุณต้องสื่อสารเองแล้ว หนึ่งในหน้าที่ของคุณคือทำให้ผู้บริหารทั้งทีมสื่อสารด้วยเช่นกัน

โดยทั่วไป ผู้บริหารควรถ่ายทอดบริบทไปจนถึงขอบสุดขององค์กร

ผู้นำที่ดีสามารถสร้างบริบทได้ในระดับทีมและระดับย่อย แต่ผู้นำที่ยอดเยี่ยมสามารถถ่ายทอดสิ่งนั้นไปยังทั้งองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อยกระดับการรับรู้โดยรวมและเพิ่มบริบทให้มากที่สุด

• เขียนบันทึกการประชุมแบบเปิดเผย *

การประชุมคือที่ที่เกิดการตัดสินใจสำคัญ หากข้อมูลถูกแยกกักไว้ และไม่มีทางรู้ว่าการตัดสินใจเกิดขึ้นได้อย่างไร ก็จะเกิดช่องว่างของข้อมูลและความไม่สอดคล้องกัน

เพื่อป้องกันสิ่งนี้ Jack Dorsey อดีต CEO ของ Square (ผู้ก่อตั้ง Twitter) เคยกล่าวไว้ว่า

"การประชุมใดก็ตามที่มีคนมากกว่าสองคน ต้องมีใครสักคนจดบันทึกและส่งไปยังอีเมล [alias (ที่อยู่อีเมลเฉพาะ น่าจะเป็นแบบที่พนักงานทั้งบริษัทได้รับ)]"

สิ่งนี้ช่วยป้องกันไม่ให้ผู้คนไม่มีประสิทธิภาพ ช่วยรักษาความโปร่งใสของการตัดสินใจ และช่วยให้ข้อมูลถูกนำไปใช้ได้ทั่วทั้งองค์กร

ตัวอย่างบันทึกการประชุมที่ดี

• วัตถุประสงค์ : ประเด็นสำคัญของการประชุมนี้คืออะไร

• Agenda : สรุปโน้ตที่เกี่ยวข้องและกำหนดการประชุม

• ข้อจำกัด : ในการประชุมจะทำอะไร และจะไม่ทำอะไร

• การตัดสินใจ : ถ้ามีการตัดสินใจอะไรเกิดขึ้น ให้เขียนไว้ตรงนี้

• ความโปร่งใสของอีเมล *

ควรทำให้ผู้บริหารแชร์เนื้อหาไม่ใช่แค่กับทีมของตัวเอง แต่กับทั้งองค์กรด้วย

** หลักการดำเนินงานด้านการสื่อสารภายในสำหรับ founder-CEO **

(ตั้งแต่ตรงนี้ไป เนื้อหาจะพูดถึงเครื่องมือแบบเรียลไทม์อย่าง Slack และอีเมล รวมถึง Sametab ซึ่งเป็นบริการแชร์ข้อมูลภายในองค์กรที่ผู้เขียนบทความนี้ดูแลอยู่มากขึ้น ผมจึงแปลแบบย่อเท่านั้น)

1. เอาชนะความสับสนวุ่นวาย

ถ้าไม่เลือกสื่อที่เหมาะสมสำหรับเครื่องมือสื่อสารภายใน คุณจะดึงความสนใจของผู้คนไม่ได้ ต้องแน่ใจว่าข้อความของคุณส่งผ่านความวุ่นวายไปถึงผู้รับได้

2. จัดระเบียบหลักการตั้งชื่อภายใน

สร้างสายใยทางอารมณ์ระหว่างข้อความกับผู้คน

แม้แต่ชื่อหัวข้อ อย่าง “อัปเดตตัวชี้วัดประจำสัปดาห์” ก็อาจสู้ “ความจริงสองข้อกับหนึ่งผลเก็บเกี่ยว” ไม่ได้

ลองตั้งชื่อที่คนรู้สึกร่วมและอยากกดเข้าไปอ่าน

สิ่งนี้ช่วยให้ข้อความประเภทนี้กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมบริษัทจริง ๆ และช่วยให้ผู้คนเกิดความผูกพันทางอารมณ์กับคำเรียกเหล่านั้น

3. ทำอย่างสม่ำเสมอ

หนึ่งในกุญแจสำคัญของการพัฒนาการสื่อสารภายในคือความสม่ำเสมอ

เป้าหมายคือการสร้างนิสัยในพฤติกรรมของผู้คน ดังนั้นควรรักษาความสม่ำเสมอไว้ และหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงมากเกินไปแบบเรียลไทม์

ถ้าคุณกำหนดตารางการส่งข้อความไว้ ก็ต้องส่งตามนั้นอย่าให้ขาด และก็ควรหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนช่องทางด้วย หากกำหนดโทนของข้อความไว้แล้วก็ควรไม่เปลี่ยน และหากกำหนดเส้นขั้นต่ำไว้แล้วก็ควรรักษาเส้นนั้น

4. วัดผล วัดผล และวัดผล

เหมือนที่ผลิตภัณฑ์วัดทุกอย่าง การวัดทุกองค์ประกอบของการสื่อสารภายในและการดำเนินงานก็เป็นสิ่งที่ดีเช่นกัน

ถ้าคุณส่งข้อความสำคัญจริง ๆ คุณต้องรู้ว่าผู้คนได้อ่านและซึมซับมันจริงหรือไม่

[xguru]

"สิ่งที่ขับเคลื่อนสมาชิกไม่ใช่ข้อเท็จจริง แต่เป็นเรื่องเล่า"

วลีที่ผมมักใช้ในส่วนนี้คือ..

แม้แต่กับสมาชิกภายในองค์กรก็จำเป็นต้องมีการเซลส์เช่นกัน ( พูดกันแบบบ้านๆ ก็คือขายฝัน.. )

ทุกครั้งที่มีสมาชิกใหม่เข้าร่วมบริษัท สิ่งที่ผมทำในบริษัทก่อนหน้าคือ

"คู่แข่งของบริษัทเราคือบริษัทไหนกันแน่?"

ผมจะตั้งคำถามนี้ และใช้เวลาพูดอธิบายคำตอบของมันอย่างยาวพอสมควร

แม้ว่าคำตอบของคำถามนั้นจะค่อนข้างชวนงงอยู่บ้าง

แต่ผมคิดว่ามันช่วยให้เราอธิบายทิศทางที่บริษัทของเราจะมุ่งไปได้ง่ายขึ้นมาก

[kunggom]

ได้ยินมาว่าแม้แต่บริษัทอย่าง Woowa Brothers ก็ยังเน้นการทำการตลาดกับสมาชิกภายในองค์กรแบบนี้ด้วย เขาว่ากันว่าถ้าอยากสร้างบริการที่น่าดึงดูดใจ ก็ต้องโน้มน้าวคนในบริษัทก่อน