มีเหตุผลอยู่สองประการที่ทำให้ผลงานของพนักงานต่ำกว่าที่ควร: ขาดความสามารถ หรือขาดแรงจูงใจ
วิธีแยกแยะว่าขาดด้านไหนนั้นง่ายมาก ถ้าต่อให้เอาชีวิตเป็นเดิมพันก็ยังทำไม่ได้ นั่นคือกรณีแรก
ผลงานของผู้จัดการก็คือผลงานของทีมที่เขาบริหารหรือมีอิทธิพลต่อโดยตรง หากทีมจะสร้างผลลัพธ์ที่ดี หรือก็คือผลงานที่ดี นอกจากซินเนอร์จีของทีมแล้ว ผลงานของพนักงานแต่ละคนก็สำคัญเช่นกัน เพราะผลงานของทีมได้รับอิทธิพลอย่างมากจากจำนวนพนักงานที่มีความสามารถสูง มีแรงจูงใจเต็มเปี่ยม และสร้างผลงานระดับสูงได้
ดังนั้น งานที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการคือการช่วยให้พนักงานสร้างผลงานได้ดีที่สุด หรือก็คือช่วยยกระดับทั้งความสามารถและแรงจูงใจของพนักงาน โดยสำหรับเรื่องนี้ ผู้จัดการสามารถลงมือทำได้หลัก ๆ สามอย่าง
- พัฒนาความสามารถของพนักงานผ่านการศึกษาและการฝึกอบรม
- ยกระดับความต้องการของพนักงานไปสู่ขั้นการเติมเต็มตนเอง เพื่อให้พวกเขาสร้างแรงจูงใจให้ตัวเอง
- สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานของพนักงานที่มีแรงจูงใจสูง
Andy Grove มองว่าแรงจูงใจเป็นสิ่งที่เกิดจากภายใน จึงเป็นไปไม่ได้ที่คนอื่นจะไปสร้างแรงจูงใจให้ได้ เพราะฉะนั้น เขาจึงเชื่อว่าสิ่งที่ดีที่สุดที่ผู้จัดการทำได้คือกระตุ้นความต้องการของพนักงานให้พวกเขาเกิดแรงจูงใจด้วยตัวเอง และช่วยให้ความต้องการนั้นคงอยู่ต่อไป
แล้วผู้จัดการจะยกระดับและรักษาความต้องการของพนักงานให้อยู่ในขั้นการเติมเต็มตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพอย่างไร? ในหนังสือไม่ได้อธิบายไว้อย่างชัดเจน แต่ผมลองผสมเนื้อหาในหนังสือเข้ากับสิ่งที่อยู่ในหัวของผม แล้วสรุปออกมาเป็น 5 ข้อ
1. การศึกษาและการฝึกอบรม
ความต้องการในการเติมเต็มตนเองสามารถแบ่งได้เป็นความต้องการที่จะยกระดับความสามารถ และความต้องการที่จะยกระดับความสำเร็จ กล่าวคือ การศึกษาและการฝึกอบรมเป็นเครื่องมือในการพัฒนาความสามารถ แต่ในขณะเดียวกันก็อาจเป็นเครื่องมือในการยกระดับความต้องการในการเติมเต็มตนเองได้ด้วย
2. สภาพแวดล้อมที่ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ที่จับต้องได้และยอมรับมัน
แม้ความรู้จะเพิ่มขึ้นผ่านการเรียนรู้ แต่เพียงเท่านั้นยังไม่ถือว่าเกิดผลงาน หากต้องการให้ความสามารถที่ดีขึ้นนำไปสู่ผลงานจริง จำเป็นต้องสร้างบรรยากาศที่ไม่หยุดอยู่แค่การเติมเต็มความใฝ่รู้หรือการลองทำเท่านั้น แต่ต้องไปจนถึงการสร้างผลลัพธ์ออกมา
3. การตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย
ควรกำหนดระดับเป้าหมายให้แม้จะทุ่มสุดความสามารถในระดับปัจจุบัน ก็ยังมีโอกาสสำเร็จราว 70% เพื่อกระตุ้นความใฝ่สำเร็จโดยไม่ทำลายความรู้สึกว่าตัวเองทำได้
4. การกำหนดตัวชี้วัดที่ใช้วัดตนเองได้
คนที่อยู่ในขั้นความต้องการเติมเต็มตนเองจำเป็นต้องมีวิธีวัดความสำเร็จของตนเอง และวิธีวัดที่ดีที่สุดก็คือฟีดแบ็กต่อผลงานของตัวเอง หากผู้จัดการกำหนดตัวชี้วัดผลงานที่เกี่ยวข้องกับงานสำคัญของทีม และให้ฟีดแบ็กอย่างเหมาะสมบนพื้นฐานนั้น พนักงานก็จะใช้สิ่งนี้เป็นแนวทางในการวัดความสำเร็จของตนเองได้
5. สภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการทดลองและความล้มเหลว
ศัตรูตัวฉกาจที่สุดของความต้องการเติมเต็มตนเองคือความกลัวความล้มเหลว หรือความกลัวว่าความล้มเหลวจะทำให้ความสามารถถดถอยและความสำเร็จลดลง หากผู้จัดการย้ำให้เห็นว่าการทดลองและความล้มเหลวเป็นสิ่งจำเป็นต่อการสร้างผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้นในระยะยาว ความกลัวลักษณะนี้ก็จะทำให้พนักงานแสดงพฤติกรรมที่อนุรักษ์นิยมเกินไปน้อยลง
8 ความคิดเห็น
พอเห็นว่าพูดถึงชีวิตตั้งแต่ย่อหน้าแรก
ก็รู้สึกเหมือนกำลังปฏิบัติต่อมนุษย์เป็นเครื่องมือ
เศร้านะ T_T
อ๋อ อย่างนั้นนี่เองครับ/ค่ะ จริงๆ แล้วผม/ฉันคิดว่าหนังสือเล่มนี้เป็นหนังสือที่อบอุ่นและมีความเป็นมนุษย์ค่อนข้างมากเหมือนกัน ดูเหมือนว่าย่อหน้าแรกผม/ฉันอาจสรุปมากเกินไปหน่อย
ผม/ฉันไม่คิดว่าบทความนี้จะสื่อแนว "ถ้าต้องเอาชีวิตเข้าแลกแล้วยังมีอะไรที่ทำไม่ได้อีก? ก็แค่ทำซะ" เลยแม้แต่น้อย ยกตัวอย่างเช่น ผู้เขียนเล่าว่า "ถ้าอยู่ๆ ให้ผมเล่นไวโอลิน ต่อให้เอาชีวิตเป็นเดิมพันก็ทำไม่ได้"
ดังนั้นผม/ฉันจึงตีความว่ามันหมายถึง ผู้จัดการต้องพิจารณาให้ดีว่ากำลังมอบหมายงานที่เหมาะกับความสามารถของคนนั้นอยู่หรือไม่
เราจะรู้ได้อย่างไรว่าสิ่งนั้นมีโอกาสบรรลุผลได้ราว 70%? ต้องวัดผลได้ก่อนจึงจะตั้งเป้าหมายได้ แต่ในงานพัฒนาซอฟต์แวร์ มันเป็นไปได้หรือ?
ผมคิดว่าต้องมีสมมติฐานอยู่หลายข้อ
แน่นอนว่าพนักงานใหม่ หรือพนักงานที่เพิ่งเจอกระบวนการแบบนี้เป็นครั้งแรก ย่อมตั้งเป้าหมายที่เหมาะสมได้ยาก
แม้แต่ผู้จัดการเอง ถ้าเป็นพนักงานที่เพิ่งได้ร่วมงานกันครั้งแรก ก็ทำได้เพียงอาศัยสัญชาตญาณในระดับหนึ่ง จึงไม่ใช่เรื่องที่จะทำได้ง่าย
การนำสปรินต์มาใช้ แล้วดูอัตราการบรรลุเป้าหมายเป็นรอบสปรินต์พร้อมทำรีโทรสเปกทีฟ หรือกำหนดเป้าหมายรายเดือน รายไตรมาส และติดตามตัวชี้วัดความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง
จากนั้นค่อยตัดสินใจตามผลลัพธ์ว่าจะยกระดับเป้าหมายถัดไปให้สูงขึ้นหรือลดลง ผ่านการทำซ้ำของกระบวนการนี้เพื่อหาค่าเฉลี่ยที่เหมาะสม
(ถ้าเป็นบริษัทที่มีข้อมูลลักษณะนี้จำนวนมาก กระบวนการแบบนี้ก็คงลดลงได้มาก)
แน่นอนว่าแม้จะปรับลดลงก็ต้องมีเส้นขั้นต่ำที่เหมาะสมอยู่ ถ้าใครทำไม่ได้แม้แต่ระดับขั้นต่ำที่ใครดูก็รู้ แบบนั้นก็มีปัญหา ต้องถูกตำหนิหรือจัดการอะไรสักอย่างอยู่ดี
ผมคิดว่าการตั้งเป้าหมายลักษณะนี้เองก็ต้องอาศัยการฝึกฝนและการอบรมมากพอสมควร แต่ความจริงคือบริษัทส่วนใหญ่มักไม่อยากจ่ายต้นทุนกับเรื่องพวกนี้ เศร้า
ในบรรดาบริษัทที่ผมเคยเจอ มีอยู่ประมาณแห่งเดียวที่ทำเรื่องการจัดการแบบนี้ได้ดี ที่เหลือนี่เหมือนพูดแต่ปากว่าใช้ OKR หรือวิธีบริหารอะไรต่าง ๆ แต่เอาเข้าจริงกลับกลายเป็นให้แต่ละคนตั้งเป้าหมายกันเอง ตั้งตัวชี้วัดกันเอง แล้วก็ประเมินกันเองไปหมด...
พูดแล้วก็อายตัวเองเหมือนกัน แต่จากประสบการณ์การทำงานของผม แทบไม่ค่อยได้เห็นผู้จัดการสายเทคนิคที่เข้าใจงานจริง รู้จักแยกงานเป็นส่วน ๆ และตัดสินใจตามนั้นได้เลย ส่วนใหญ่แล้วมักได้มาทำหน้าที่บริหารเพราะอายุงานและประสบการณ์ และก็มักมีคนที่ไม่มีพื้นฐานด้านเทคนิคเลยมาคุมทีมนักพัฒนาทั้งหมด ผู้จัดการที่มาจากสายแบ็กเอนด์ก็ต้องไปดูแลนักพัฒนาฟรอนต์เอนด์ในโปรเจกต์หนึ่ง โดยไม่มีทั้งการออกแบบและคำสั่งงานที่ละเอียดพอในระดับเหมาะสม มีแค่สร้างอีชชูแบบกลไกแล้วโยนชื่อฟีเจอร์ให้คนทำงานจริง (ซึ่งส่วนใหญ่ก็มักเป็นนักพัฒนารุ่น junior) เท่านั้น..
ตอนนี้ผมเริ่มเหลือแต่คำถามแล้วว่า วัฒนธรรมองค์กรสายพัฒนาในบ้านเราจะเปลี่ยนไปได้จริงไหม
แน่นอนว่าในเชิงปริมาณคงวัดได้ยากครับ
แม้ผู้จัดการแต่ละคนจะมีวิธีของตัวเอง แต่ถ้าเป็นผม ผมน่าจะวัดเชิงคุณภาพจากความมั่นใจของผู้เข้าร่วมครับ
ตัวอย่างเช่น ให้ผู้เข้าร่วมประเมินความมั่นใจต่องานของตัวเองโดยตรง
แล้วก็มอบงานที่เจ้าตัวประเมินตัวเองไว้ที่ข้อ 2
ถ้าเป็นข้อ 1 ก็ทำให้ยากขึ้นอีก (เช่น เพิ่มข้อจำกัดด้านเวลา เพิ่มเงื่อนไขบังคับ ฯลฯ)
ถ้าเป็นข้อ 3 ก็ทำให้ง่ายลง (เช่น เพิ่มโค้ช เพิ่มเครื่องมือ ลดสเปก ฯลฯ)
ผมน่าจะทำประมาณนี้ครับ
บทความยอดเยี่ยม แถมยังมีคอมเมนต์ดีๆ อีกด้วย.. ขอบคุณครับ
ขอชื่นชมสองนิ้วโป้งให้เลยครับ. :)