เฟรมเวิร์ก Product-Market-Fit ของ Sequoia Arc

xguru · 2024-04-15T10:46:02+09:00

การค้นหา Product-Market Fit (PMF) คือโจทย์หลักของสตาร์ทอัพระยะเริ่มต้นทุกแห่ง Sequoia ได้ร่วมเป็นพาร์ตเนอร์กับบริษัทระยะ pre-seed และ seed มาอย่างยาวนาน จึงได้เห็นหลากหลายวิธีที่ผู้ก่อตั้งคิดและเข้าหา PMF ก่อนจะไปถึงจุดนั้นจริง จากสิ่งนี้ Arc (โปรแกรมสร้างบริษัทแบบเข้มข้นของ Sequoia สำหรับบริษัทระยะเริ่มต้น) จึงมอบเฟรมเวิร์ก PMF ให้แก่ผู้ก่อตั้ง เฟรมเวิร์กนี้ไม่ได้มีไว้เพื่อวินิจฉัยว่าได้ PMF แล้วหรือไม่ แต่ชี้ให้เห็นต้นแบบที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน 3 แบบของ PMF เพื่อช่วยให้เข้าใจตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาด และตัดสินใจว่าจะบริหารบริษัทอย่างไร ต้นแบบ Product-Market Fit 3 แบบ (Archetype) PMF มี 3 ประเภทพื้นฐาน ตามลักษณะที่ลูกค้าเชื่อมโยงกับปัญหา 1. ปัญหาเร่งด่วนระดับวิกฤต (Hair on Fire) เป็นปัญหาที่แก้ความต้องการที่ชัดเจนและเร่งด่วนของลูกค้า เพราะความต้องการนั้นชัดเจน จึงมีแนวโน้มสูงว่าหมวดหมู่นี้จะมีคู่แข่งจำนวนมากที่แย่งชิงส่วนแบ่งตลาดกัน ลูกค้ามักกำลังพยายามแก้ปัญหาอย่างจริงจัง และมีแนวโน้มว่าจะกำลังเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้ว หากจะชนะในสภาพแวดล้อมที่เคลื่อนไหวรวดเร็วแบบนี้ คุณต้องโดดเด่นเหนือเสียงรบกวน วิธีเดียวที่จะทำได้คือส่งมอบโซลูชันที่ดีที่สุดในระดับเดียวกัน ผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดไม่ได้โดดเด่นเพียงเพราะดีกว่า แต่เพราะแตกต่าง แค่เร็วขึ้นหรือถูกลงยังไม่พอ หากต้องการความได้เปรียบที่ยั่งยืน ต้องมอบประสบการณ์ลูกค้าที่แตกต่างอย่างแท้จริง 2. ความไม่สะดวกที่ถูกมองว่าเป็นเรื่องปกติ (Hard Fact) เป็นการจัดการกับความเจ็บปวดที่ผู้คนยอมรับกันโดยทั่วไปว่าเป็นข้อเท็จจริงอันยากลำบากของชีวิต แต่จริง ๆ แล้วมันเป็นเพียงปัญหาที่ยากที่ผลิตภัณฑ์สามารถแก้ให้ลูกค้าได้ ลูกค้ายอมจำนนกับการอยู่ร่วมกับปัญหานั้น พวกเขาไม่ได้พยายามแก้ปัญหาอย่างจริงจัง สภาพที่เป็นอยู่ดูเหมือนเป็นเรื่องที่ต้องยอมรับ และการเปลี่ยนแปลงก็ดูไม่เหมือนทางเลือก แนวทางที่ไม่คาดคิดสามารถพลิกวิธีการทำงานได้ทั้งหมด: ข้อเท็จจริงอาจเปลี่ยนไม่ได้ แต่ปัญหาแก้ได้ อุปสรรคที่ต้องเอาชนะคือพลังของความเคยชิน ลูกค้าจะต้องเปลี่ยนพฤติกรรมปัจจุบันของตน และแรงเฉื่อยนั้นทรงพลังมาก ปัญหาต้องสำคัญพอที่จะคุ้มค่ากับการเปลี่ยน และแนวทางต้องใหม่พอด้วย 3. วิสัยทัศน์แห่งอนาคต (Future Vision) ทำให้ความเป็นจริงแบบใหม่เกิดขึ้นได้ผ่านวิสัยทัศน์ที่เปลี่ยนเกม แนวคิดอาจฟังดูคุ้นเคยแต่เหมือนเป็นไปไม่ได้ (เช่น พลังงานราคาถูกและมหาศาลจากนิวเคลียร์ฟิวชัน) หรือฟังดูเหมือนนิยายวิทยาศาสตร์สำหรับลูกค้าเพราะไม่เคยมีใครจินตนาการถึงมาก่อน (เช่น iPhone) ลูกค้าไม่เพียงไม่ได้พยายามแก้ปัญหา แต่ยังอาจไม่ตระหนักถึงปัญหา หรือคิดว่ามันแก้ไม่ได้ ไม่ว่าแบบไหน อุปสรรคก็คือความไม่เชื่อ: ลูกค้าต้องเชื่อว่าผลิตภัณฑ์นั้นเป็นตัวแทนของกระบวนทัศน์ใหม่ทั้งหมด ซึ่งมักมี ecosystem ของตัวเองด้วย (iPhone ไม่ใช่แค่อุปกรณ์ แต่คือ App Store ซึ่งเป็นวิธีใหม่ในการโต้ตอบกับอินเทอร์เน็ต Tesla ไม่ใช่แค่รถยนต์ แต่คือเครือข่ายของกล้องและซอฟต์แวร์ขับขี่อัตโนมัติที่สร้างประสบการณ์การขับขี่แบบใหม่) ลูกค้าต้องรู้สึกดึงดูดต่อกระบวนทัศน์นั้นและความเป็นไปได้ของมัน เส้นทางนี้มักยาวนาน และการหาจุดพักระหว่างทางที่ถูกต้องรวมถึงโอกาสทางธุรกิจมักเป็นเรื่องสำคัญมาก วิธีดำเนินงานในแต่ละเส้นทาง เมื่อเข้าใจ archetype เหล่านี้ คุณจะพอมองออกว่าบริษัทของคุณกำลังเดินอยู่บนเส้นทางใด ผู้ก่อตั้งจำนวนมากที่ Arc พบ มักตั้งสมมติฐานว่าตัวเองควรเดินเส้นทาง 'ปัญหาเร่งด่วนระดับวิกฤต' เพราะพวกเขาซึมซับคำแนะนำที่ว่าควรฟังสิ่งที่ลูกค้าต้องการ นั่นเป็นคำแนะนำที่ดี แต่หลายคนก็มักตระหนักในภายหลังว่า พลวัตของ 'ความไม่สะดวกที่ถูกมองว่าเป็นเรื่องปกติ' หรือ 'วิสัยทัศน์แห่งอนาคต' ก็เป็นทางเลือกที่ใช้ได้จริงในการค้นหา PMF เช่นกัน เส้นทางจะถูกกำหนดโดยความสัมพันธ์ที่ลูกค้ามีกับปัญหานี้ (และความรู้สึกที่มีต่อโซลูชัน) ไม่ว่าเส้นทางใดก็สามารถนำไปสู่ความสำเร็จได้ แต่แต่ละแบบมีลำดับความสำคัญด้านการดำเนินงานที่เป็นเอกลักษณ์ ซึ่งจำเป็นต้องเข้าใจ เส้นทาง 1 - ปัญหาเร่งด่วนระดับวิกฤต เส้นทาง 'ปัญหาเร่งด่วนระดับวิกฤต' ต้องการทั้งผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมและการทำ go-to-market ที่ยอดเยี่ยมอย่างรวดเร็ว การผสมกันของโซลูชัน การขาย และความเร็ว คือกุญแจสำคัญในการเอาชนะการแข่งขัน บริษัทที่ประสบความสำเร็จในประเภทนี้มักมีความสามารถในการแซงหน้าคู่แข่งอย่างดุดัน กรณีศึกษา Hair on Fire - Wiz Assaf Rappaport และผู้ร่วมก่อตั้ง Wiz เคยก่อตั้ง Adallom ด้วยกันมาก่อน สำหรับบริษัทใหม่ของพวกเขา พวกเขาสนใจปัญหาความปลอดภัยของโครงสร้างพื้นฐานคลาวด์ แต่พื้นที่นี้ก็แออัดอยู่แล้ว โดยมีทั้งผู้เล่นเดิมอย่าง Palo Alto Networks และสตาร์ทอัพอย่าง Orca Security ที่มีผลิตภัณฑ์ในตลาด แต่เมื่อสัมภาษณ์ CISO ก็พบว่าหัวข้อนี้ติดอยู่ในอันดับต้น ๆ ของ wish list ของทุกคนอย่างต่อเนื่อง มีดีมานด์ที่ชัดเจนในตลาดขนาดใหญ่ แต่ต้องใช้ความพยายามพอสมควรในการหาจุดแตกต่าง ผลิตภัณฑ์ด้าน cloud security ส่วนใหญ่พึ่งพา agent ซึ่งเป็นซอฟต์แวร์ที่ต้องติดตั้งบนทุกเซิร์ฟเวอร์เพื่อการมอนิเตอร์ Wiz ออกแบบโซลูชันแบบ "agentless" ที่ไม่เพียงลดแรงเสียดทานและความยุ่งยาก แต่ยังเปิดเผยช่องโหว่ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่า ยิ่งไปกว่านั้น เพียงเชื่อมต่อครั้งเดียว ก็สามารถแสดงช่องโหว่เหล่านี้ได้ผ่านเดโมให้ลูกค้าภายใน 15 นาที Assaf และทีมของเขาแซงหน้าคู่แข่งอย่างดุดัน: วิศวกรพัฒนาผลิตภัณฑ์ในช่วงกลางวันตามเวลาอิสราเอล และตอนกลางคืน (ซึ่งเป็นเวลากลางวันของสหรัฐฯ) ก็ทำหน้าที่เซลส์ควบคู่กันไป เพียงไตรมาสเดียว บริษัทเติบโตจาก 0 ดอลลาร์เป็น 2.8 ล้านดอลลาร์ และภายใน 18 เดือนก็ทำ annual recurring revenue ได้ 100 ล้านดอลลาร์ กลายเป็นบริษัทซอฟต์แวร์ที่เติบโตเร็วที่สุดเป็นประวัติการณ์ กรณีศึกษา Hair on Fire - Rippling เมื่อ Parker Conrad ก่อตั้ง Rippling เขากำลังเข้าสู่ตลาด Hair on Fire ขนาดใหญ่ ทุกบริษัทต้องการซอฟต์แวร์ HR และความเร่งด่วนนี้ก็สะท้อนออกมาในรูปของการแข่งขันที่ดุเดือด: มีผู้เล่นเดิมอย่างน้อย 6 รายที่กำลังแย่งส่วนแบ่งตลาดกันอยู่แล้ว ที่จริง หนึ่งในนั้นก็คือ Zenefits บริษัทก่อนหน้าของ Parker เอง แล้วทำไมถึงเลือกลงสนามที่โหดขนาดนี้? เพราะด้วยความเชี่ยวชาญเชิงลึก เขารู้ว่าควรทำสิ่งใดให้แตกต่าง: ในขณะที่ผู้ให้บริการรายอื่นเชื่อมชุดข้อมูลที่กระจัดกระจายเข้าด้วยกันเพื่อสร้างแพลตฟอร์มเดียวสำหรับ HR และสวัสดิการ แนวทางของ Rippling คือการสร้างฐานข้อมูลแบบรวมศูนย์ ชั้นฐานของข้อมูลพนักงานนี้สามารถ "ไหลต่อ" ไปยังทุกด้านของประสบการณ์พนักงาน ตั้งแต่สวัสดิการ ค่าใช้จ่าย ไปจนถึงการจัดการอุปกรณ์ ความได้เปรียบทางเทคนิคของพวกเขาสร้างประสบการณ์ที่แตกต่างสำหรับผู้จัดการ HR การเงิน และ IT และทำให้ Rippling โดดเด่นท่ามกลางผู้เล่นเดิม พร้อมขยายส่วนแบ่งตลาดได้อย่างรวดเร็ว และกลยุทธ์การ bundle ประสบการณ์พนักงานอย่างครอบคลุมที่สุด ยังช่วยเพิ่มอำนาจในการตั้งราคา แม้ในพลวัตแบบ Hair on Fire ที่ผู้เล่นหน้าใหม่มักใช้ราคาเป็นคันโยกได้ยาก เส้นทาง 2 - ความไม่สะดวกที่ถูกมองว่าเป็นเรื่องปกติ เส้นทาง 'ความไม่สะดวกที่ถูกมองว่าเป็นเรื่องปกติ' เกี่ยวข้องกับการทำให้ลูกค้าทบทวนและเปลี่ยนวิธีเข้าหากระบวนการเดิมของตน นั่นหมายความว่าต้องเริ่มจากการให้ความรู้แก่ตลาด แล้วจึงฉวยโอกาสนั้น กรณีศึกษา Hard Fact - Uber แนวทางใหม่อาจเข้ามาแทนที่ตลาดเดิม (อย่างที่ Salesforce ย้าย CRM ขึ้นคลาวด์) หรือสร้างตลาดใหม่ขึ้นมาเลยก็ได้ (อย่างที่ Uber จินตนาการประสบการณ์แท็กซี่ใหม่เป็น marketplace สำหรับ ride-sharing) ไม่ว่าแบบไหน เส้นทาง Hard Fact มักมีแนวโน้มที่การแข่งขันจะน้อยกว่า เพราะความยากของการเปลี่ยนแปลงสภาพที่เป็นอยู่ทำให้ผู้ก่อตั้งรายอื่นลังเลที่จะเข้ามาแก้ปัญหานี้ เพื่อจะประสบความสำเร็จ Uber ต้องไม่เพียงโน้มน้าวให้คนธรรมดาจำนวนมากยอมรับผู้โดยสารที่เป็นคนแปลกหน้า แต่ยังต้องรับมือกับสหภาพแท็กซี่ กฎระเบียบท้องถิ่น และกฎหมายแรงงานด้วย การที่คนอื่นมักหลีกเลี่ยงความยากแบบนี้ตามธรรมชาติ หมายความว่าคุณมีโอกาสจะได้พื้นที่ greenfield มากขึ้น กรณีศึกษา Hard Fact - Block ตอนที่ Block (ในเวลานั้นคือ Square) เปิดตัวครั้งแรก Hard Fact ที่พวกเขากำลังจัดการเป็นสิ่งที่คนรู้กันกว้างขวางและยอมรับกันอยู่แล้ว: "รับเงินสดเท่านั้น" ธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากหรือร้านในตลาดเกษตรกรไม่มีวิธีรับชำระด้วยบัตรเครดิต ผู้บริโภคต้องเดินหา ATM อย่างยุ่งยาก และร้านค้าก็มักพลาดโอกาสในการขาย อินไซต์ที่ไม่เหมือนใครของ Jack Dorsey และ Jim McKelvey คือ สมาร์ตโฟนซึ่งในตอนนั้นเพิ่งเริ่มแพร่หลาย สามารถเปลี่ยนให้กลายเป็นเครื่องรับบัตรเครดิตแบบพกพาได้อย่างมีประสิทธิภาพ Square ตระหนักว่าสิ่งที่เคยถูกมองว่าเป็นข้อเท็จจริงของชีวิตนั้น แท้จริงแล้วเป็นปัญหาที่ยากที่พวกเขาสามารถแก้ได้ แต่เพื่อจะประสบความสำเร็จ พวกเขาต้องทำให้ผู้คนเห็นว่าโลกไม่จำเป็นต้องอยู่กับความเจ็บปวดนี้อีกต่อไป และเชื่อมั่นในโซลูชันของ Square มากพอที่จะยอมรับวิธีแบบใหม่ เพื่อกระตุ้นให้เกิดการตระหนักรู้นี้และได้ผู้ใช้กลุ่มแรกมาช่วยกระจายผลิตภัณฑ์ Square จึงตัดสินใจตั้งแต่แรกว่าจะให้ทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์แก่ร้านค้าใช้ฟรี แล้วค่อยหาธุรกิจโมเดลในภายหลัง ในที่สุด Square ก็กลายเป็นมาตรฐานใหม่ กรณีศึกษา Hard Fact - HubSpot ในปี 2006 การตลาดยังประกอบด้วยโฆษณา ไปรษณีย์ และ telemarketing เป็นหลัก ทั้งหมดนี้เป็นช่องทางต้นทุนสูง จึงเสียเปรียบสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก Brian Halligan และ Dharmesh Shah มองเห็นว่ามีวิธีใหม่: บริษัทขนาดเล็กสามารถใช้ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ตที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว (บล็อก โซเชียลมีเดีย SEO และอีเมลนิวส์เลตเตอร์) เพื่อเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ด้วยต้นทุนเพียงเศษเสี้ยวของช่องทางเดิม ชุดเครื่องมือด้านคอนเทนต์ SEO และการจัดการอีเมลของ HubSpot ได้แก้ปัญหานี้ให้ลูกค้า แต่กว่าลูกค้าจะเชื่อในแนวทางของพวกเขาและเริ่มใช้ผลิตภัณฑ์ HubSpot ต้องทำให้แนวทางใหม่นี้เป็นรูปธรรมในใจลูกค้าก่อน — ต้องทำให้ตระหนักว่าวิธีเดิมมันพังแล้ว และสามารถถูกแทนที่ด้วยสิ่งที่ดีกว่าได้ พวกเขาจึงสร้างคำว่า "inbound marketing" ขึ้นมาสำหรับแนวทางใหม่ของตัวเอง และถึงขั้นเขียนหนังสือเกี่ยวกับมัน พวกเขามีประสิทธิภาพอย่างมากในการให้ความรู้แก่ตลาด จนแนวคิดนี้แพร่กระจายและจุดชนวนการปฏิวัติด้านการตลาดในโลกธุรกิจขนาดเล็ก ผลักดัน HubSpot ให้ก้าวไกลเกินกว่า PMF เส้นทาง 3 - วิสัยทัศน์แห่งอนาคต เส้นทาง 'วิสัยทัศน์แห่งอนาคต' มีโอกาสล้มเหลวสูงที่สุดและมีโอกาสสำเร็จน้อยที่สุด แต่ก็ให้ผลตอบแทนสูงที่สุดได้เช่นกัน การเดินเส้นทางนี้ต้องอาศัยความอดทนและความสามารถในการดึงดูดและรักษาคนเก่งระดับสูงไว้ได้ตลอดการเดินทางอันยาวนาน กรณีศึกษา Future Vision - NVidia นักปรัชญา Søren Kierkegaard เคยกล่าวไว้ว่า "ชีวิตจะเข้าใจได้ก็ต่อเมื่อมองย้อนกลับไป แต่ต้องใช้ชีวิตโดยมองไปข้างหน้า" ผู้ก่อตั้งแบบ Future Vision อย่าง Jensen Huang ของ Nvidia คงเข้าถึงคำพูดนี้ได้ดี เพราะต้องผ่านเส้นทางขรุขระยาวนานถึง 30 ปีกว่าจะไปถึงความทะเยอทะยานตั้งต้นของบริษัท วิสัยทัศน์เริ่มต้นของ Nvidia คือเพิ่มพลังให้พีซีด้วยชิปกราฟิก 3D ที่จะปฏิวัติประสบการณ์การใช้งานคอมพิวเตอร์ ตอนที่ Nvidia เปิดตัวชิปตัวแรกนั้น มันล้ำหน้าเกินยุคจนไม่มีใครรู้ว่าจะเอาไปทำอะไร ต้องใช้เวลา 6 ปีและ 3 ไลน์ผลิตภัณฑ์ กว่าพวกเขาจะหา PMF เจอในอุตสาหกรรมวิดีโอเกม ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ GPU เปิดทางให้เกิดความเป็นไปได้ใหม่ที่น่าดึงดูด แม้ความทะเยอทะยานเดิมของ Nvidia จะไม่ได้จำกัดอยู่แค่อุตสาหกรรมวิดีโอเกม แต่พวกเขาก็กลายเป็นชื่อที่แทบพ้องกับนวัตกรรมเกม ผ่าน GPU ที่ขับเคลื่อนทั้ง PC และ Xbox หากไม่มีจุดพักระหว่างทางที่ให้ผลลัพธ์อย่างมากนี้ ซึ่งพา Nvidia ไปสู่ความสามารถในการทำกำไรและ IPO บริษัทก็คงไม่อยู่รอดนานพอที่จะมาขับเคลื่อนการปฏิวัติ AI ในปัจจุบัน ที่จริง ก่อนจะหา PMF เจอในเกม พวกเขาเกือบล้มละลาย วันนี้ หลังจากก่อตั้งมา 30 ปี Nvidia กำลังทำให้กระบวนทัศน์การประมวลผลแบบใหม่เกิดขึ้น เมื่อ GPU เปลี่ยนแปลงทุกอย่างตั้งแต่ดาต้าเซ็นเตอร์ไปจนถึงคลาวด์คอมพิวติ้ง กรณีศึกษา Future Vision - Google Glass ผลิตภัณฑ์แบบ Future Vision ที่หา PMF ไม่เจอ มักถูกอธิบายว่า "มาเร็วเกินไป" ตัวอย่างเช่น แม้จะผ่านไป 11 ปีแล้วนับตั้งแต่ Google Glass เปิดตัว แต่ augmented reality ก็ยังไม่กลายเป็นกระแสหลัก นี่จึงเป็นเหตุผลที่การหาจุดพักระหว่างทางซึ่งมีแรงยึดเหนี่ยวเชิงพาณิชย์ ใน archetype แบบ Future Vision เป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่ง หากสมมติว่าวิสัยทัศน์ของคุณถูกต้องและคุณหาทางเดินที่ใช้ได้จริงเจอ เวลาอยู่ข้างคุณ: คุณอาจได้รับประโยชน์จาก first-mover advantage อย่างมหาศาล ระหว่างที่โลกค่อย ๆ ยอมรับกระบวนทัศน์ของคุณ แต่การหาจุดพักระหว่างทางที่ถูกต้องอาจยากมาก อย่างที่ Kierkegaard พูดไว้ คุณต้อง "มองไปข้างหน้า" และลงมือด้วยข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ ขณะที่กับดักต่าง ๆ มักจะชัดเจนกว่ามากเมื่อมองย้อนหลัง บ่อยครั้ง การหาทางที่ถูกต้องหมายถึงการยอมรับการเปลี่ยนทิศทางที่คาดไม่ถึง ทั้งในเทคโนโลยีที่คุณสร้างและตลาดที่คุณให้บริการ กรณีศึกษา Future Vision - OpenAI OpenAI เป็นหนึ่งในเรื่องราว Future Vision ที่น่าสนใจที่สุดของยุคเรา วิสัยทัศน์นั้นคือการบรรลุ artificial general intelligence (AGI) เพื่อประโยชน์ของมนุษยชาติ ซึ่งในวงการเทคโนโลยีถูกมองมานานว่าเป็นความฝันที่เป็นไปไม่ได้ เพื่อทำสิ่งนี้ ผู้ก่อตั้งเริ่มต้นในรูปแบบองค์กรไม่แสวงหากำไร เพราะเชื่อว่าแรงจูงใจด้านกำไรขององค์กรจะบ่อนทำลายภารกิจเพื่อประโยชน์ของมนุษย์ แต่หลังจากผ่านไปหลายปี พวกเขาก็ตระหนักว่าต้นทุนด้านคอมพิวต์ที่จำเป็นต่อการพลิกโฉม large language models นั้นสูงเกินกว่าความสามารถในการระดมทุน แม้แต่ขององค์กรไม่แสวงหากำไรที่มีเครือข่ายดีที่สุด จึงจำเป็นต้องเปลี่ยนไปสู่ภาคแสวงหากำไร เมื่อรับโครงสร้างสตาร์ทอัพที่เป็นแบบดั้งเดิมมากขึ้น ความคาดหวังไม่ได้มีแค่เรื่องการระดมทุน แต่รวมถึงการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ด้วย และนั่นนำไปสู่ ChatGPT ChatGPT พบ PMF แทบจะทันที ในกระบวนทัศน์แบบ iPhone ที่ว่า "ไม่รู้เลยว่าต้องการ จนกว่าจะได้เห็น" ในปี 2022 ดีมานด์ของผู้บริโภคต่อ generative AI ยังมีน้อยมาก ในปี 2023 OpenAI ทำรายได้ 1.6 พันล้านดอลลาร์ แม้ ChatGPT จะเป็นผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีผู้บริโภคที่ถูกยอมรับอย่างรวดเร็วอย่างไม่เคยมีมาก่อน แต่สำหรับ OpenAI มันคือจุดพักระหว่างทางที่จำเป็นบนเส้นทางสู่ความทะเยอทะยานที่แท้จริง สรุปรวม การใช้เฟรมเวิร์กสามเส้นทางนี้ (และต้องจำไว้ว่าไม่มีเส้นทางใดดีกว่าอีกเส้นทางหนึ่ง) จะช่วยให้คุณย้อนมองว่าผลิตภัณฑ์ของคุณอยู่ตรงไหนในโลก คุณกำลังเดินอยู่บนเส้นทางไหน? ลูกค้ามีความสัมพันธ์อย่างไรกับปัญหาที่คุณกำลังแก้? คุณกำลังคิดถึงพลวัตของหมวดหมู่ที่ถูกต้องอยู่หรือไม่? ลำดับความสำคัญในการดำเนินงานคืออะไร? คุณควร optimize ด้านความเร็วและสเกล ควรสร้างช่วงเวลาแห่งการตระหนักรู้ให้ผู้ใช้กลุ่มแรก หรือควรวางจุดพักระหว่างทางของการเดินทางอย่างมีกลยุทธ์? การสำรวจยังต้องดำเนินต่อไป ในทางปฏิบัติทุกอย่างซับซ้อนกว่าทฤษฎีเสมอ และมีความละเอียดอ่อนสำคัญบางประการที่ควรคำนึงเมื่อเอาแนวคิดนี้ไปใช้กับโลกจริง ความลื่นไหลของพลวัตความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาด พลวัตความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาดเป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ เมื่อเวลาผ่านไป หลายบริษัทจะย้ายจากเส้นทางหนึ่งไปสู่อีกเส้นทางหนึ่ง เพราะมีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือเพราะทัศนคติของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์เดิมและปัญหาพื้นฐานเปลี่ยนไป บางบริษัทก็อยู่คร่อมสองเส้นทางพร้อมกันได้ จุดประสงค์ของเฟรมเวิร์กนี้ไม่ใช่การตรึงเส้นทางให้ตายตัวจนย้อนกลับไม่ได้ การนิยามตัวเองให้แคบเกินไปว่าอยู่ในเส้นทางใดเส้นทางหนึ่งเป็นความผิดพลาด การเปลี่ยนเส้นทาง Product-Market Fit ของ Apple Apple เริ่มต้นจาก Future Vision ในบันทึกฉบับแรกที่ส่งให้ Sequoia ในปี 1978 บริษัทถึงกับยอมรับว่ายังไม่มีดีมานด์ใด ๆ สำหรับคอมพิวเตอร์ในบ้าน เมื่อหมวดหมู่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเริ่มดึงดูดจินตนาการและได้รับความนิยมในช่วงทศวรรษ 80 มันก็ไม่ใช่ Future Vision อีกต่อไป เมื่อ iMac เปิดตัวในปี 1998 Apple กำลังแก้ Hard Fact ที่ว่าคอมพิวเตอร์กำลังแพร่หลายมากขึ้นแต่ไร้บุคลิก iPhone พบ PMF ทันทีในฐานะ Future Vision เมื่อ Steve Jobs เปิดตัวในปี 2007 หมวดหมู่สมาร์ตโฟนเปลี่ยนไปสู่พลวัตแบบ Hair on Fire อย่างรวดเร็ว และมีสมาร์ตโฟนใหม่จำนวนมากเข้าสู่ตลาด Apple รักษาความได้เปรียบไว้ได้เพราะเป็นผู้กำหนดหมวดหมู่ ทำสิ่งต่าง ๆ ได้ถูกต้อง และยังคงนวัตกรรมต่อเนื่อง ปัจจุบัน Apple กำลังนำเสนอ Future Vision ครั้งใหม่กับ Apple Vision Pro อุปกรณ์นี้ใช้ประโยชน์จากการพัฒนาเซนเซอร์ที่ก้าวหน้ากว่า iPhone ถึง 10 เท่า ผลลัพธ์ของการเดินทาง PMF ของผลิตภัณฑ์หนึ่ง อาจกลายเป็นเมล็ดพันธุ์ของผลิตภัณฑ์ถัดไป Apple Vision Pro จะสามารถสร้างประสบการณ์ใหม่ทั้งหมดที่เรายังจินตนาการไม่ออก และอีกไม่กี่ปีข้างหน้าจะเข้าสู่เส้นทาง Hair on Fire อย่างเต็มตัวหรือไม่? เวลาจะเป็นคำตอบ วิวัฒนาการของเส้นทาง Product-Market Fit บริษัทระดับตำนานถักทอหลายไลน์ผลิตภัณฑ์ที่วิวัฒน์จากเส้นทาง Product-Market Fit หนึ่งไปสู่อีกเส้นทางหนึ่ง ผลิตภัณฑ์หนึ่งอาจเริ่มนิ่ง แต่ผลิตภัณฑ์ถัดไปอาจเริ่มไต่ขึ้น เฟรมเวิร์กนี้ช่วยให้คุณหาทิศทางได้ ไม่ว่าคุณจะอยู่ในช่วงใดของวัฏจักรนี้ PMF อาจดูเหมือนเป็นจุดหมายปลายทางที่ต้องไปให้ถึง แต่แม้จะไปถึงแล้ว การรักษาและขยายมันก็ยังเป็นภารกิจต่อเนื่องตราบเท่าที่บริษัทยังดำรงอยู่

(sequoiacap.com)

27 คะแนน โดย xguru 2024-04-15 | 2 ความคิดเห็น | แชร์ทาง WhatsApp

การค้นหา Product-Market Fit (PMF) คือโจทย์หลักของสตาร์ทอัพระยะเริ่มต้นทุกแห่ง
Sequoia ได้ร่วมเป็นพาร์ตเนอร์กับบริษัทระยะ pre-seed และ seed มาอย่างยาวนาน จึงได้เห็นหลากหลายวิธีที่ผู้ก่อตั้งคิดและเข้าหา PMF ก่อนจะไปถึงจุดนั้นจริง
จากสิ่งนี้ Arc (โปรแกรมสร้างบริษัทแบบเข้มข้นของ Sequoia สำหรับบริษัทระยะเริ่มต้น) จึงมอบเฟรมเวิร์ก PMF ให้แก่ผู้ก่อตั้ง
เฟรมเวิร์กนี้ไม่ได้มีไว้เพื่อวินิจฉัยว่าได้ PMF แล้วหรือไม่ แต่ชี้ให้เห็นต้นแบบที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน 3 แบบของ PMF เพื่อช่วยให้เข้าใจตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาด และตัดสินใจว่าจะบริหารบริษัทอย่างไร

ต้นแบบ Product-Market Fit 3 แบบ (Archetype)

PMF มี 3 ประเภทพื้นฐาน ตามลักษณะที่ลูกค้าเชื่อมโยงกับปัญหา

1. ปัญหาเร่งด่วนระดับวิกฤต (Hair on Fire)

เป็นปัญหาที่แก้ความต้องการที่ชัดเจนและเร่งด่วนของลูกค้า
เพราะความต้องการนั้นชัดเจน จึงมีแนวโน้มสูงว่าหมวดหมู่นี้จะมีคู่แข่งจำนวนมากที่แย่งชิงส่วนแบ่งตลาดกัน
ลูกค้ามักกำลังพยายามแก้ปัญหาอย่างจริงจัง และมีแนวโน้มว่าจะกำลังเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้ว
หากจะชนะในสภาพแวดล้อมที่เคลื่อนไหวรวดเร็วแบบนี้ คุณต้องโดดเด่นเหนือเสียงรบกวน
วิธีเดียวที่จะทำได้คือส่งมอบโซลูชันที่ดีที่สุดในระดับเดียวกัน
ผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดไม่ได้โดดเด่นเพียงเพราะดีกว่า แต่เพราะแตกต่าง
แค่เร็วขึ้นหรือถูกลงยังไม่พอ หากต้องการความได้เปรียบที่ยั่งยืน ต้องมอบประสบการณ์ลูกค้าที่แตกต่างอย่างแท้จริง

2. ความไม่สะดวกที่ถูกมองว่าเป็นเรื่องปกติ (Hard Fact)

เป็นการจัดการกับความเจ็บปวดที่ผู้คนยอมรับกันโดยทั่วไปว่าเป็นข้อเท็จจริงอันยากลำบากของชีวิต แต่จริง ๆ แล้วมันเป็นเพียงปัญหาที่ยากที่ผลิตภัณฑ์สามารถแก้ให้ลูกค้าได้
ลูกค้ายอมจำนนกับการอยู่ร่วมกับปัญหานั้น
พวกเขาไม่ได้พยายามแก้ปัญหาอย่างจริงจัง
สภาพที่เป็นอยู่ดูเหมือนเป็นเรื่องที่ต้องยอมรับ และการเปลี่ยนแปลงก็ดูไม่เหมือนทางเลือก
แนวทางที่ไม่คาดคิดสามารถพลิกวิธีการทำงานได้ทั้งหมด: ข้อเท็จจริงอาจเปลี่ยนไม่ได้ แต่ปัญหาแก้ได้
อุปสรรคที่ต้องเอาชนะคือพลังของความเคยชิน
ลูกค้าจะต้องเปลี่ยนพฤติกรรมปัจจุบันของตน และแรงเฉื่อยนั้นทรงพลังมาก
ปัญหาต้องสำคัญพอที่จะคุ้มค่ากับการเปลี่ยน และแนวทางต้องใหม่พอด้วย

3. วิสัยทัศน์แห่งอนาคต (Future Vision)

ทำให้ความเป็นจริงแบบใหม่เกิดขึ้นได้ผ่านวิสัยทัศน์ที่เปลี่ยนเกม
แนวคิดอาจฟังดูคุ้นเคยแต่เหมือนเป็นไปไม่ได้ (เช่น พลังงานราคาถูกและมหาศาลจากนิวเคลียร์ฟิวชัน) หรือฟังดูเหมือนนิยายวิทยาศาสตร์สำหรับลูกค้าเพราะไม่เคยมีใครจินตนาการถึงมาก่อน (เช่น iPhone)
ลูกค้าไม่เพียงไม่ได้พยายามแก้ปัญหา แต่ยังอาจไม่ตระหนักถึงปัญหา หรือคิดว่ามันแก้ไม่ได้
ไม่ว่าแบบไหน อุปสรรคก็คือความไม่เชื่อ: ลูกค้าต้องเชื่อว่าผลิตภัณฑ์นั้นเป็นตัวแทนของกระบวนทัศน์ใหม่ทั้งหมด ซึ่งมักมี ecosystem ของตัวเองด้วย (iPhone ไม่ใช่แค่อุปกรณ์ แต่คือ App Store ซึ่งเป็นวิธีใหม่ในการโต้ตอบกับอินเทอร์เน็ต Tesla ไม่ใช่แค่รถยนต์ แต่คือเครือข่ายของกล้องและซอฟต์แวร์ขับขี่อัตโนมัติที่สร้างประสบการณ์การขับขี่แบบใหม่)
ลูกค้าต้องรู้สึกดึงดูดต่อกระบวนทัศน์นั้นและความเป็นไปได้ของมัน
เส้นทางนี้มักยาวนาน และการหาจุดพักระหว่างทางที่ถูกต้องรวมถึงโอกาสทางธุรกิจมักเป็นเรื่องสำคัญมาก

วิธีดำเนินงานในแต่ละเส้นทาง

เมื่อเข้าใจ archetype เหล่านี้ คุณจะพอมองออกว่าบริษัทของคุณกำลังเดินอยู่บนเส้นทางใด
ผู้ก่อตั้งจำนวนมากที่ Arc พบ มักตั้งสมมติฐานว่าตัวเองควรเดินเส้นทาง 'ปัญหาเร่งด่วนระดับวิกฤต'
เพราะพวกเขาซึมซับคำแนะนำที่ว่าควรฟังสิ่งที่ลูกค้าต้องการ
นั่นเป็นคำแนะนำที่ดี แต่หลายคนก็มักตระหนักในภายหลังว่า พลวัตของ 'ความไม่สะดวกที่ถูกมองว่าเป็นเรื่องปกติ' หรือ 'วิสัยทัศน์แห่งอนาคต' ก็เป็นทางเลือกที่ใช้ได้จริงในการค้นหา PMF เช่นกัน
เส้นทางจะถูกกำหนดโดยความสัมพันธ์ที่ลูกค้ามีกับปัญหานี้ (และความรู้สึกที่มีต่อโซลูชัน)
ไม่ว่าเส้นทางใดก็สามารถนำไปสู่ความสำเร็จได้ แต่แต่ละแบบมีลำดับความสำคัญด้านการดำเนินงานที่เป็นเอกลักษณ์ ซึ่งจำเป็นต้องเข้าใจ

เส้นทาง 1 - ปัญหาเร่งด่วนระดับวิกฤต

เส้นทาง 'ปัญหาเร่งด่วนระดับวิกฤต' ต้องการทั้งผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมและการทำ go-to-market ที่ยอดเยี่ยมอย่างรวดเร็ว
การผสมกันของโซลูชัน การขาย และความเร็ว คือกุญแจสำคัญในการเอาชนะการแข่งขัน
บริษัทที่ประสบความสำเร็จในประเภทนี้มักมีความสามารถในการแซงหน้าคู่แข่งอย่างดุดัน

กรณีศึกษา Hair on Fire - Wiz

Assaf Rappaport และผู้ร่วมก่อตั้ง Wiz เคยก่อตั้ง Adallom ด้วยกันมาก่อน
สำหรับบริษัทใหม่ของพวกเขา พวกเขาสนใจปัญหาความปลอดภัยของโครงสร้างพื้นฐานคลาวด์ แต่พื้นที่นี้ก็แออัดอยู่แล้ว โดยมีทั้งผู้เล่นเดิมอย่าง Palo Alto Networks และสตาร์ทอัพอย่าง Orca Security ที่มีผลิตภัณฑ์ในตลาด
แต่เมื่อสัมภาษณ์ CISO ก็พบว่าหัวข้อนี้ติดอยู่ในอันดับต้น ๆ ของ wish list ของทุกคนอย่างต่อเนื่อง
มีดีมานด์ที่ชัดเจนในตลาดขนาดใหญ่ แต่ต้องใช้ความพยายามพอสมควรในการหาจุดแตกต่าง
ผลิตภัณฑ์ด้าน cloud security ส่วนใหญ่พึ่งพา agent ซึ่งเป็นซอฟต์แวร์ที่ต้องติดตั้งบนทุกเซิร์ฟเวอร์เพื่อการมอนิเตอร์
Wiz ออกแบบโซลูชันแบบ "agentless" ที่ไม่เพียงลดแรงเสียดทานและความยุ่งยาก แต่ยังเปิดเผยช่องโหว่ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่า
ยิ่งไปกว่านั้น เพียงเชื่อมต่อครั้งเดียว ก็สามารถแสดงช่องโหว่เหล่านี้ได้ผ่านเดโมให้ลูกค้าภายใน 15 นาที
Assaf และทีมของเขาแซงหน้าคู่แข่งอย่างดุดัน: วิศวกรพัฒนาผลิตภัณฑ์ในช่วงกลางวันตามเวลาอิสราเอล และตอนกลางคืน (ซึ่งเป็นเวลากลางวันของสหรัฐฯ) ก็ทำหน้าที่เซลส์ควบคู่กันไป
เพียงไตรมาสเดียว บริษัทเติบโตจาก 0 ดอลลาร์เป็น 2.8 ล้านดอลลาร์ และภายใน 18 เดือนก็ทำ annual recurring revenue ได้ 100 ล้านดอลลาร์ กลายเป็นบริษัทซอฟต์แวร์ที่เติบโตเร็วที่สุดเป็นประวัติการณ์

กรณีศึกษา Hair on Fire - Rippling

เมื่อ Parker Conrad ก่อตั้ง Rippling เขากำลังเข้าสู่ตลาด Hair on Fire ขนาดใหญ่
ทุกบริษัทต้องการซอฟต์แวร์ HR และความเร่งด่วนนี้ก็สะท้อนออกมาในรูปของการแข่งขันที่ดุเดือด: มีผู้เล่นเดิมอย่างน้อย 6 รายที่กำลังแย่งส่วนแบ่งตลาดกันอยู่แล้ว
ที่จริง หนึ่งในนั้นก็คือ Zenefits บริษัทก่อนหน้าของ Parker เอง
แล้วทำไมถึงเลือกลงสนามที่โหดขนาดนี้? เพราะด้วยความเชี่ยวชาญเชิงลึก เขารู้ว่าควรทำสิ่งใดให้แตกต่าง:
- ในขณะที่ผู้ให้บริการรายอื่นเชื่อมชุดข้อมูลที่กระจัดกระจายเข้าด้วยกันเพื่อสร้างแพลตฟอร์มเดียวสำหรับ HR และสวัสดิการ แนวทางของ Rippling คือการสร้างฐานข้อมูลแบบรวมศูนย์
ชั้นฐานของข้อมูลพนักงานนี้สามารถ "ไหลต่อ" ไปยังทุกด้านของประสบการณ์พนักงาน ตั้งแต่สวัสดิการ ค่าใช้จ่าย ไปจนถึงการจัดการอุปกรณ์
ความได้เปรียบทางเทคนิคของพวกเขาสร้างประสบการณ์ที่แตกต่างสำหรับผู้จัดการ HR การเงิน และ IT และทำให้ Rippling โดดเด่นท่ามกลางผู้เล่นเดิม พร้อมขยายส่วนแบ่งตลาดได้อย่างรวดเร็ว
และกลยุทธ์การ bundle ประสบการณ์พนักงานอย่างครอบคลุมที่สุด ยังช่วยเพิ่มอำนาจในการตั้งราคา แม้ในพลวัตแบบ Hair on Fire ที่ผู้เล่นหน้าใหม่มักใช้ราคาเป็นคันโยกได้ยาก

เส้นทาง 2 - ความไม่สะดวกที่ถูกมองว่าเป็นเรื่องปกติ

เส้นทาง 'ความไม่สะดวกที่ถูกมองว่าเป็นเรื่องปกติ' เกี่ยวข้องกับการทำให้ลูกค้าทบทวนและเปลี่ยนวิธีเข้าหากระบวนการเดิมของตน
นั่นหมายความว่าต้องเริ่มจากการให้ความรู้แก่ตลาด แล้วจึงฉวยโอกาสนั้น

กรณีศึกษา Hard Fact - Uber

แนวทางใหม่อาจเข้ามาแทนที่ตลาดเดิม (อย่างที่ Salesforce ย้าย CRM ขึ้นคลาวด์) หรือสร้างตลาดใหม่ขึ้นมาเลยก็ได้ (อย่างที่ Uber จินตนาการประสบการณ์แท็กซี่ใหม่เป็น marketplace สำหรับ ride-sharing)
ไม่ว่าแบบไหน เส้นทาง Hard Fact มักมีแนวโน้มที่การแข่งขันจะน้อยกว่า เพราะความยากของการเปลี่ยนแปลงสภาพที่เป็นอยู่ทำให้ผู้ก่อตั้งรายอื่นลังเลที่จะเข้ามาแก้ปัญหานี้
เพื่อจะประสบความสำเร็จ Uber ต้องไม่เพียงโน้มน้าวให้คนธรรมดาจำนวนมากยอมรับผู้โดยสารที่เป็นคนแปลกหน้า แต่ยังต้องรับมือกับสหภาพแท็กซี่ กฎระเบียบท้องถิ่น และกฎหมายแรงงานด้วย
การที่คนอื่นมักหลีกเลี่ยงความยากแบบนี้ตามธรรมชาติ หมายความว่าคุณมีโอกาสจะได้พื้นที่ greenfield มากขึ้น

กรณีศึกษา Hard Fact - Block

ตอนที่ Block (ในเวลานั้นคือ Square) เปิดตัวครั้งแรก Hard Fact ที่พวกเขากำลังจัดการเป็นสิ่งที่คนรู้กันกว้างขวางและยอมรับกันอยู่แล้ว: "รับเงินสดเท่านั้น"
ธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากหรือร้านในตลาดเกษตรกรไม่มีวิธีรับชำระด้วยบัตรเครดิต
ผู้บริโภคต้องเดินหา ATM อย่างยุ่งยาก และร้านค้าก็มักพลาดโอกาสในการขาย
อินไซต์ที่ไม่เหมือนใครของ Jack Dorsey และ Jim McKelvey คือ สมาร์ตโฟนซึ่งในตอนนั้นเพิ่งเริ่มแพร่หลาย สามารถเปลี่ยนให้กลายเป็นเครื่องรับบัตรเครดิตแบบพกพาได้อย่างมีประสิทธิภาพ
Square ตระหนักว่าสิ่งที่เคยถูกมองว่าเป็นข้อเท็จจริงของชีวิตนั้น แท้จริงแล้วเป็นปัญหาที่ยากที่พวกเขาสามารถแก้ได้
แต่เพื่อจะประสบความสำเร็จ พวกเขาต้องทำให้ผู้คนเห็นว่าโลกไม่จำเป็นต้องอยู่กับความเจ็บปวดนี้อีกต่อไป และเชื่อมั่นในโซลูชันของ Square มากพอที่จะยอมรับวิธีแบบใหม่
เพื่อกระตุ้นให้เกิดการตระหนักรู้นี้และได้ผู้ใช้กลุ่มแรกมาช่วยกระจายผลิตภัณฑ์ Square จึงตัดสินใจตั้งแต่แรกว่าจะให้ทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์แก่ร้านค้าใช้ฟรี แล้วค่อยหาธุรกิจโมเดลในภายหลัง
ในที่สุด Square ก็กลายเป็นมาตรฐานใหม่

กรณีศึกษา Hard Fact - HubSpot

ในปี 2006 การตลาดยังประกอบด้วยโฆษณา ไปรษณีย์ และ telemarketing เป็นหลัก
ทั้งหมดนี้เป็นช่องทางต้นทุนสูง จึงเสียเปรียบสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก
Brian Halligan และ Dharmesh Shah มองเห็นว่ามีวิธีใหม่: บริษัทขนาดเล็กสามารถใช้ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ตที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว (บล็อก โซเชียลมีเดีย SEO และอีเมลนิวส์เลตเตอร์) เพื่อเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ด้วยต้นทุนเพียงเศษเสี้ยวของช่องทางเดิม
ชุดเครื่องมือด้านคอนเทนต์ SEO และการจัดการอีเมลของ HubSpot ได้แก้ปัญหานี้ให้ลูกค้า
แต่กว่าลูกค้าจะเชื่อในแนวทางของพวกเขาและเริ่มใช้ผลิตภัณฑ์ HubSpot ต้องทำให้แนวทางใหม่นี้เป็นรูปธรรมในใจลูกค้าก่อน — ต้องทำให้ตระหนักว่าวิธีเดิมมันพังแล้ว และสามารถถูกแทนที่ด้วยสิ่งที่ดีกว่าได้
พวกเขาจึงสร้างคำว่า "inbound marketing" ขึ้นมาสำหรับแนวทางใหม่ของตัวเอง และถึงขั้นเขียนหนังสือเกี่ยวกับมัน
พวกเขามีประสิทธิภาพอย่างมากในการให้ความรู้แก่ตลาด จนแนวคิดนี้แพร่กระจายและจุดชนวนการปฏิวัติด้านการตลาดในโลกธุรกิจขนาดเล็ก ผลักดัน HubSpot ให้ก้าวไกลเกินกว่า PMF

เส้นทาง 3 - วิสัยทัศน์แห่งอนาคต

เส้นทาง 'วิสัยทัศน์แห่งอนาคต' มีโอกาสล้มเหลวสูงที่สุดและมีโอกาสสำเร็จน้อยที่สุด แต่ก็ให้ผลตอบแทนสูงที่สุดได้เช่นกัน
การเดินเส้นทางนี้ต้องอาศัยความอดทนและความสามารถในการดึงดูดและรักษาคนเก่งระดับสูงไว้ได้ตลอดการเดินทางอันยาวนาน

กรณีศึกษา Future Vision - NVidia

นักปรัชญา Søren Kierkegaard เคยกล่าวไว้ว่า "ชีวิตจะเข้าใจได้ก็ต่อเมื่อมองย้อนกลับไป แต่ต้องใช้ชีวิตโดยมองไปข้างหน้า"
ผู้ก่อตั้งแบบ Future Vision อย่าง Jensen Huang ของ Nvidia คงเข้าถึงคำพูดนี้ได้ดี เพราะต้องผ่านเส้นทางขรุขระยาวนานถึง 30 ปีกว่าจะไปถึงความทะเยอทะยานตั้งต้นของบริษัท
วิสัยทัศน์เริ่มต้นของ Nvidia คือเพิ่มพลังให้พีซีด้วยชิปกราฟิก 3D ที่จะปฏิวัติประสบการณ์การใช้งานคอมพิวเตอร์
ตอนที่ Nvidia เปิดตัวชิปตัวแรกนั้น มันล้ำหน้าเกินยุคจนไม่มีใครรู้ว่าจะเอาไปทำอะไร
ต้องใช้เวลา 6 ปีและ 3 ไลน์ผลิตภัณฑ์ กว่าพวกเขาจะหา PMF เจอในอุตสาหกรรมวิดีโอเกม ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ GPU เปิดทางให้เกิดความเป็นไปได้ใหม่ที่น่าดึงดูด
แม้ความทะเยอทะยานเดิมของ Nvidia จะไม่ได้จำกัดอยู่แค่อุตสาหกรรมวิดีโอเกม แต่พวกเขาก็กลายเป็นชื่อที่แทบพ้องกับนวัตกรรมเกม ผ่าน GPU ที่ขับเคลื่อนทั้ง PC และ Xbox
หากไม่มีจุดพักระหว่างทางที่ให้ผลลัพธ์อย่างมากนี้ ซึ่งพา Nvidia ไปสู่ความสามารถในการทำกำไรและ IPO บริษัทก็คงไม่อยู่รอดนานพอที่จะมาขับเคลื่อนการปฏิวัติ AI ในปัจจุบัน
ที่จริง ก่อนจะหา PMF เจอในเกม พวกเขาเกือบล้มละลาย
วันนี้ หลังจากก่อตั้งมา 30 ปี Nvidia กำลังทำให้กระบวนทัศน์การประมวลผลแบบใหม่เกิดขึ้น เมื่อ GPU เปลี่ยนแปลงทุกอย่างตั้งแต่ดาต้าเซ็นเตอร์ไปจนถึงคลาวด์คอมพิวติ้ง

กรณีศึกษา Future Vision - Google Glass

ผลิตภัณฑ์แบบ Future Vision ที่หา PMF ไม่เจอ มักถูกอธิบายว่า "มาเร็วเกินไป"
ตัวอย่างเช่น แม้จะผ่านไป 11 ปีแล้วนับตั้งแต่ Google Glass เปิดตัว แต่ augmented reality ก็ยังไม่กลายเป็นกระแสหลัก
นี่จึงเป็นเหตุผลที่การหาจุดพักระหว่างทางซึ่งมีแรงยึดเหนี่ยวเชิงพาณิชย์ ใน archetype แบบ Future Vision เป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่ง
หากสมมติว่าวิสัยทัศน์ของคุณถูกต้องและคุณหาทางเดินที่ใช้ได้จริงเจอ เวลาอยู่ข้างคุณ: คุณอาจได้รับประโยชน์จาก first-mover advantage อย่างมหาศาล ระหว่างที่โลกค่อย ๆ ยอมรับกระบวนทัศน์ของคุณ
แต่การหาจุดพักระหว่างทางที่ถูกต้องอาจยากมาก
อย่างที่ Kierkegaard พูดไว้ คุณต้อง "มองไปข้างหน้า" และลงมือด้วยข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ ขณะที่กับดักต่าง ๆ มักจะชัดเจนกว่ามากเมื่อมองย้อนหลัง
บ่อยครั้ง การหาทางที่ถูกต้องหมายถึงการยอมรับการเปลี่ยนทิศทางที่คาดไม่ถึง ทั้งในเทคโนโลยีที่คุณสร้างและตลาดที่คุณให้บริการ

กรณีศึกษา Future Vision - OpenAI

OpenAI เป็นหนึ่งในเรื่องราว Future Vision ที่น่าสนใจที่สุดของยุคเรา
วิสัยทัศน์นั้นคือการบรรลุ artificial general intelligence (AGI) เพื่อประโยชน์ของมนุษยชาติ ซึ่งในวงการเทคโนโลยีถูกมองมานานว่าเป็นความฝันที่เป็นไปไม่ได้
เพื่อทำสิ่งนี้ ผู้ก่อตั้งเริ่มต้นในรูปแบบองค์กรไม่แสวงหากำไร เพราะเชื่อว่าแรงจูงใจด้านกำไรขององค์กรจะบ่อนทำลายภารกิจเพื่อประโยชน์ของมนุษย์
แต่หลังจากผ่านไปหลายปี พวกเขาก็ตระหนักว่าต้นทุนด้านคอมพิวต์ที่จำเป็นต่อการพลิกโฉม large language models นั้นสูงเกินกว่าความสามารถในการระดมทุน แม้แต่ขององค์กรไม่แสวงหากำไรที่มีเครือข่ายดีที่สุด
จึงจำเป็นต้องเปลี่ยนไปสู่ภาคแสวงหากำไร
เมื่อรับโครงสร้างสตาร์ทอัพที่เป็นแบบดั้งเดิมมากขึ้น ความคาดหวังไม่ได้มีแค่เรื่องการระดมทุน แต่รวมถึงการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ด้วย และนั่นนำไปสู่ ChatGPT
ChatGPT พบ PMF แทบจะทันที ในกระบวนทัศน์แบบ iPhone ที่ว่า "ไม่รู้เลยว่าต้องการ จนกว่าจะได้เห็น"
ในปี 2022 ดีมานด์ของผู้บริโภคต่อ generative AI ยังมีน้อยมาก
ในปี 2023 OpenAI ทำรายได้ 1.6 พันล้านดอลลาร์
แม้ ChatGPT จะเป็นผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีผู้บริโภคที่ถูกยอมรับอย่างรวดเร็วอย่างไม่เคยมีมาก่อน แต่สำหรับ OpenAI มันคือจุดพักระหว่างทางที่จำเป็นบนเส้นทางสู่ความทะเยอทะยานที่แท้จริง

สรุปรวม

การใช้เฟรมเวิร์กสามเส้นทางนี้ (และต้องจำไว้ว่าไม่มีเส้นทางใดดีกว่าอีกเส้นทางหนึ่ง) จะช่วยให้คุณย้อนมองว่าผลิตภัณฑ์ของคุณอยู่ตรงไหนในโลก
คุณกำลังเดินอยู่บนเส้นทางไหน? ลูกค้ามีความสัมพันธ์อย่างไรกับปัญหาที่คุณกำลังแก้?
คุณกำลังคิดถึงพลวัตของหมวดหมู่ที่ถูกต้องอยู่หรือไม่? ลำดับความสำคัญในการดำเนินงานคืออะไร?
คุณควร optimize ด้านความเร็วและสเกล ควรสร้างช่วงเวลาแห่งการตระหนักรู้ให้ผู้ใช้กลุ่มแรก หรือควรวางจุดพักระหว่างทางของการเดินทางอย่างมีกลยุทธ์?

การสำรวจยังต้องดำเนินต่อไป

ในทางปฏิบัติทุกอย่างซับซ้อนกว่าทฤษฎีเสมอ และมีความละเอียดอ่อนสำคัญบางประการที่ควรคำนึงเมื่อเอาแนวคิดนี้ไปใช้กับโลกจริง

ความลื่นไหลของพลวัตความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาด

พลวัตความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาดเป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้
เมื่อเวลาผ่านไป หลายบริษัทจะย้ายจากเส้นทางหนึ่งไปสู่อีกเส้นทางหนึ่ง เพราะมีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือเพราะทัศนคติของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์เดิมและปัญหาพื้นฐานเปลี่ยนไป
บางบริษัทก็อยู่คร่อมสองเส้นทางพร้อมกันได้
จุดประสงค์ของเฟรมเวิร์กนี้ไม่ใช่การตรึงเส้นทางให้ตายตัวจนย้อนกลับไม่ได้
การนิยามตัวเองให้แคบเกินไปว่าอยู่ในเส้นทางใดเส้นทางหนึ่งเป็นความผิดพลาด

การเปลี่ยนเส้นทาง Product-Market Fit ของ Apple

Apple เริ่มต้นจาก Future Vision
ในบันทึกฉบับแรกที่ส่งให้ Sequoia ในปี 1978 บริษัทถึงกับยอมรับว่ายังไม่มีดีมานด์ใด ๆ สำหรับคอมพิวเตอร์ในบ้าน
เมื่อหมวดหมู่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเริ่มดึงดูดจินตนาการและได้รับความนิยมในช่วงทศวรรษ 80 มันก็ไม่ใช่ Future Vision อีกต่อไป
เมื่อ iMac เปิดตัวในปี 1998 Apple กำลังแก้ Hard Fact ที่ว่าคอมพิวเตอร์กำลังแพร่หลายมากขึ้นแต่ไร้บุคลิก
iPhone พบ PMF ทันทีในฐานะ Future Vision เมื่อ Steve Jobs เปิดตัวในปี 2007
หมวดหมู่สมาร์ตโฟนเปลี่ยนไปสู่พลวัตแบบ Hair on Fire อย่างรวดเร็ว และมีสมาร์ตโฟนใหม่จำนวนมากเข้าสู่ตลาด
Apple รักษาความได้เปรียบไว้ได้เพราะเป็นผู้กำหนดหมวดหมู่ ทำสิ่งต่าง ๆ ได้ถูกต้อง และยังคงนวัตกรรมต่อเนื่อง
ปัจจุบัน Apple กำลังนำเสนอ Future Vision ครั้งใหม่กับ Apple Vision Pro
อุปกรณ์นี้ใช้ประโยชน์จากการพัฒนาเซนเซอร์ที่ก้าวหน้ากว่า iPhone ถึง 10 เท่า
ผลลัพธ์ของการเดินทาง PMF ของผลิตภัณฑ์หนึ่ง อาจกลายเป็นเมล็ดพันธุ์ของผลิตภัณฑ์ถัดไป
Apple Vision Pro จะสามารถสร้างประสบการณ์ใหม่ทั้งหมดที่เรายังจินตนาการไม่ออก และอีกไม่กี่ปีข้างหน้าจะเข้าสู่เส้นทาง Hair on Fire อย่างเต็มตัวหรือไม่? เวลาจะเป็นคำตอบ

วิวัฒนาการของเส้นทาง Product-Market Fit

บริษัทระดับตำนานถักทอหลายไลน์ผลิตภัณฑ์ที่วิวัฒน์จากเส้นทาง Product-Market Fit หนึ่งไปสู่อีกเส้นทางหนึ่ง
ผลิตภัณฑ์หนึ่งอาจเริ่มนิ่ง แต่ผลิตภัณฑ์ถัดไปอาจเริ่มไต่ขึ้น
เฟรมเวิร์กนี้ช่วยให้คุณหาทิศทางได้ ไม่ว่าคุณจะอยู่ในช่วงใดของวัฏจักรนี้
PMF อาจดูเหมือนเป็นจุดหมายปลายทางที่ต้องไปให้ถึง แต่แม้จะไปถึงแล้ว การรักษาและขยายมันก็ยังเป็นภารกิจต่อเนื่องตราบเท่าที่บริษัทยังดำรงอยู่

2 ความคิดเห็น

verlin 2024-04-21

นอกจากเรื่องการพัฒนาแล้ว บทความแบบนี้ก็ดีมากเหมือนกันนะครับ ช่วยลงต่อไปเรื่อยๆ นะ~

xguru 2024-04-15

เฟรมเวิร์กการค้นหา Product-Market-Fit ของ First Round Capital
โรดแมปสำหรับ Product/Market Fit (PMF)

Product Market Fit ให้ความรู้สึกแบบไหน?
Product-Market Fit 4 ประเภท