Distribution Is King : การจัดจำหน่ายคือราชา

• "นวัตกรรมด้านคอนเทนต์ช่วยเพิ่มผู้ชม แต่นวัตกรรมด้านการจัดจำหน่ายสร้างมูลค่าของบริษัท"
  • เป็นเรื่องง่ายที่จะคิดว่าสินค้าและคอนเทนต์ที่เราสร้างคือสิ่งที่สร้างมูลค่าให้บริษัท นั่นคือเหตุผลที่วลี "content is king" เป็นประเด็นสำคัญตลอด 10 ปีที่ผ่านมา
• แต่นี่ไม่ได้เป็นความจริงมากอย่างที่คิด
• การสร้างมูลค่าระยะยาวของบริษัท หรือการสร้างธุรกิจขนาดใหญ่ จะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีวิธีที่แตกต่างในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมให้ถึงมือลูกค้า
  • กล่าวคือ ช่องทางที่ผู้ใช้ได้รับและเข้าถึงคอนเทนต์ คือสิ่งที่สำคัญที่สุด
• ข้อโต้แย้งนี้มาจาก Mitch Lasky นักลงทุนและอดีตพาร์ตเนอร์ของ Benchmark Capital และติดอยู่ในหัวผมมาหลายเดือน
• สิ่งสำคัญคือ การจัดจำหน่าย (distribution)

ความสำคัญของอุตสาหกรรมวิดีโอเกม

• Lasky เป็นหนึ่งในนักลงทุนด้านผลิตภัณฑ์ผู้บริโภคที่เก่งที่สุดตลอดกาล โดยมี Discord, Riot Games, Snap และบริษัทอื่น ๆ อยู่ในพอร์ต
  • ตลอดช่วงใหญ่ของอาชีพเขาโฟกัสกับวิดีโอเกม และผมพบว่าตลาดย่อยของอุตสาหกรรมเทคนี้มักคาดการณ์เทรนด์ในวงกว้างได้
  • นวัตกรรมผู้บริโภคแทบทั้งหมดมีต้นกำเนิดไม่ทางใดก็ทางหนึ่งจากนวัตกรรมด้านคอนเทนต์ การตั้งราคา หรือกลยุทธ์ go-to-market ของบริษัทวิดีโอเกม
  • Nvidia สร้างชิปกราฟิกสำหรับการเรนเดอร์วิดีโอเกม, Slack เริ่มต้นจากระบบแชตสำหรับวิดีโอเกม, และค่าธรรมเนียม 30% ที่ Apple เก็บจากนักพัฒนาก็มีที่มาบางส่วนจากสัญญาระหว่าง Nintendo กับ Namco ผู้สร้าง Pac-Man ในช่วงกลางทศวรรษ 1980
• Lasky จับมือกับ Blake Robbins นักลงทุนอีกรายทำพอดแคสต์ชื่อ Gamecraft ซึ่งใช้ “นวัตกรรมด้านการจัดจำหน่าย” เป็นแกนหลักในการอธิบายวิวัฒนาการของอุตสาหกรรมเกมตลอด 40 ปีที่ผ่านมา
  • วิทยานิพนธ์ของเขาดีพอที่จะนำไปใช้กับทุกบริษัทที่เป็นบิต (ซอฟต์แวร์ คอนเทนต์ marketplace ฯลฯ)
• ถ้าคุณอยากรู้ว่าจะสร้างมูลค่าให้สตาร์ตอัปได้อย่างไร คุณต้อง เรียนรู้และนำบทเรียนจากอุตสาหกรรมวิดีโอเกมไปใช้

[ระวังค่าเก็บทางผ่าน - Mind the Toll]

ความสำคัญของต้นทุนการจัดจำหน่าย

• Lasky ให้ความหมายของการจัดจำหน่ายว่าเป็น "ต้นทุนรวมทั้งหมดที่อยู่ระหว่างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในมือนักพัฒนา กับผลิตภัณฑ์ที่เล่นได้ในมือผู้บริโภค"
  • การจัดจำหน่ายไม่ใช่แค่ต้นทุนการตลาด แต่เป็นชุดของการตัดสินใจเกี่ยวกับการตั้งราคา การแพ็ก และเรื่องอื่น ๆ อีกมากมายที่เชื่อมโยงกับวิธีนำสินค้าไปถึงมือลูกค้า
• ถ้าเปรียบเป็นโครงข่ายถนนที่เชื่อมนักพัฒนากับผู้บริโภค
  • "เมื่อคอนเทนต์เคลื่อนที่ไปตามเส้นทางหนึ่ง ๆ ผ่านเครือข่ายนั้น การเคลื่อนที่นั้นย่อมมีต้นทุนประกอบ"
  • "อาจไม่มีค่าผ่านทางแบบชัดเจนเหมือนตอนจัดจำหน่ายผ่าน iOS App Store แต่ไม่ว่าคุณจะเลือกเส้นทางไหน ก็จะมีต้นทุนประกอบเสมอ"

ปัญหาของการโยนเรื่องการจัดจำหน่ายไปให้ฝ่าย Growth

• ผู้ก่อตั้งมักถูกล่อใจให้ยกเรื่องการจัดจำหน่ายไปเป็นเขตอำนาจของฝ่าย "Growth"
  • เพราะฝ่ายขายและการตลาดเป็นฝ่ายสร้างดีมานด์ จึงดูเหมือนเป็นงานของพวกเขา
  • ยิ่งชวนให้คิดแบบนั้นเพราะเอกสารการเงินก็มักถูกออกแบบมาเช่นนั้น
  • ต้นทุนการตลาดดูเข้าใจง่าย และค่าธรรมเนียมแพลตฟอร์มก็ชัดเจน
  • CFO เตรียมสเปรดชีตที่บอกได้ทุกเดือนว่าใช้เงินกับโฆษณาไปเท่าไร
  • แต่กรอบความคิดแบบแยกใส่ถังนี้เป็นปัญหาใหญ่

ปัญหาของกรอบคิดแบบย่อส่วนของนักลงทุน

• นักลงทุนก็เป็นผู้เผยแพร่อุดมการณ์นี้อย่างทรงพลังเช่นกัน
  • พวกเขาทำให้ข้อผิดพลาดนี้คงอยู่ต่อไปด้วยการย่อธุรกิจให้เหลือเพียงอัตราส่วนอย่าง LTV/CAC
  • เมตริกมีความสำคัญและเป็นสัญญาณที่มีประโยชน์ แต่การสมมติว่าระยะเวลาคืนทุนของต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้าคือทั้งหมดที่ต้องคิดเพื่อการเติบโตของบริษัท ทำให้ลืมแก่นสำคัญของสตาร์ตอัปไป นั่นคือการสร้างสิ่งที่ผู้คนต้องการ

กรอบคิดที่ดีกว่าเกี่ยวกับการจัดจำหน่าย

• มีวิธีคิดเรื่องการจัดจำหน่ายที่ดีกว่า
  • รูปแบบการใช้งานสินค้า แบบใหม่? นั่นก็คือการจัดจำหน่าย
  • โมเดลราคา แบบใหม่? นั่นก็คือการจัดจำหน่าย
  • การสร้างฟีเจอร์แชร์ลงโซเชียลไว้ใน workflow loop หลักของแอป? นั่นก็คือการจัดจำหน่าย
  • หากขยายสิ่งที่นับว่าอยู่ในถัง “ความสามารถด้านการจัดจำหน่าย” ผู้ก่อตั้งก็จะสร้างนวัตกรรมได้มากขึ้น
• เรื่องนี้ใช้กับต้นทุนด้วย
  • การจัดจำหน่ายไม่ใช่แค่เงินค่าโฆษณาที่จ่ายให้ Meta แต่ยังเป็นต้นทุนค่าเสียโอกาสที่เกิดจากการเลือกบางช่องทางด้วย:
    • "ไม่ใช่แค่มูลค่าเป็นตัวเงินของต้นทุน แต่ยังรวมถึงรายได้ 30% ที่คุณต้องจ่ายให้ Apple"
    • "แต่เมื่อคุณไปที่ Steam (แพลตฟอร์มวิดีโอเกม) คุณกำลังตัดสินใจเรื่องการควบคุมลูกค้า การเข้าถึงข้อมูลบางประเภท และความสามารถในการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรง"

บทเรียนจากบริษัทสื่อดิจิทัล

• บริษัทสื่อดิจิทัลกำลังเรียนรู้บทเรียนอันไม่น่าสบายใจนี้ตลอด 4 ปีที่ผ่านมา
  • บริษัทอย่าง BuzzFeed เลือกสร้างการจัดจำหน่ายที่ถูกคั่นกลางโดยแพลตฟอร์มโซเชียลมีเดีย
  • ช่วงหนึ่งมันได้ผล และช่วยให้เข้าถึงสเกลมหาศาลได้อย่างรวดเร็ว
  • แต่การเลือกพึ่งพาแพลตฟอร์มอย่าง Facebook ได้พรากการมีส่วนร่วมของลูกค้าในรูปแบบสำคัญไป
  • ในความเป็นจริง ฐานผู้อ่านเป็นของที่ยืมมาจากแพลตฟอร์มเหล่านั้นโดยแทบไม่มีข้อมูลประชากรศาสตร์เลย (ทำให้ประสิทธิภาพโฆษณาลดลง) และบริษัทก็แทบไม่ได้สร้างการเชื่อมต่อโดยตรงกับผู้อ่าน เช่น อีเมล
  • BuzzFeed เคยมีมูลค่าบริษัทเอกชนสูงถึง 1.5 พันล้านดอลลาร์ แต่หลังเข้าตลาดหุ้นและปิดแผนกข่าวทั้งหมด ปัจจุบันมีมูลค่าเพียง 55 ล้านดอลลาร์เท่านั้น

[การเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมวิดีโอเกมและผลต่ออุตสาหกรรมซอฟต์แวร์]

• ในยุค 1980 และ 1990 วิดีโอเกมถูกจัดจำหน่ายในรูปแบบตลับและแผ่นดิสก์
  • เด็ก ๆ มักอ้อนพ่อแม่ให้พาไปที่ร้านเพื่อซื้อเกม Mario ภาคล่าสุด
• โครงสร้างมาร์จินของการจัดจำหน่ายวิดีโอเกมในยุคนั้น:
  • ร้านค้าปลีกขายเกมในราคาประมาณ 50 ดอลลาร์
  • จากจำนวนนั้น ผู้จัดจำหน่ายเกมได้รับประมาณ 40 ดอลลาร์
  • ผู้กระจายสินค้าอย่าง Ingram Micro รับประมาณ 15 ดอลลาร์จากผู้จัดจำหน่ายและส่งเกมไปยังร้านค้าปลีก
• หากสมมติว่าไม่มีต้นทุนการตลาดเพิ่มเติม ทุกครั้งที่เกมขายได้ ผู้จัดจำหน่ายจะได้รับราว 50% ของราคาปก หรือ 25 ดอลลาร์
• ที่แย่กว่านั้นคือ นี่เป็นเพียงส่วนแบ่งของผู้จัดจำหน่ายเท่านั้น
  • ถ้าเป็นสตูดิโอนักพัฒนาที่เป็นพาร์ตเนอร์กับผู้จัดจำหน่าย นักพัฒนาอาจได้เพียง 10% ของราคาหน้าปก
  • แรงงานที่สร้างเกมจริง ๆ แทบไม่ได้อะไรเลย

ปัจจัยความสำเร็จของ Activision และ Electronic Arts

• ในยุคนั้น บริษัทใหญ่เช่น Activision และ Electronic Arts ไม่ได้ชนะเพราะมีเกมดีอย่างเดียว แต่ชนะเพราะนวัตกรรมด้านการจัดจำหน่าย
  • พวกเขา "สร้างระบบจัดจำหน่ายของตัวเองเพื่อไม่ต้องพึ่งบริการราคาแพงของ Ingram Micro"
  • Activision จ้างผู้แพ็กสินค้าและพนักงานขาย
  • แม้จะมีต้นทุนแฝงทั้งหมด ระบบจัดจำหน่ายนี้ก็ลดค่าใช้จ่ายราว 14% ที่ผู้กระจายสินค้ารับลงมาเหลือเพียงเลขหลักเดียว
• เพื่อย้ำเตือนถึงต้นทุนที่มองไม่เห็นซึ่งแฝงอยู่ในการเลือกการจัดจำหน่าย
  • การสร้างเครือข่ายจัดจำหน่ายของตนเองทำให้สามารถขายเกมเป็นชุดในร้านค้าปลีกได้
  • หาก Best Buy ต้องการสต็อกเกม FIFA ภาคล่าสุดไว้มาก ๆ ก็จำเป็นต้องกันพื้นที่ชั้นวางไว้ให้แฟรนไชส์ทดลองใหม่ของ Electronic Arts ด้วย

กระบวนการวิวัฒนาการที่คล้ายกันในซอฟต์แวร์องค์กร

• Microsoft ชนะไม่ใช่แค่เพราะสร้างซอฟต์แวร์ที่น่าประทับใจ แต่เพราะหาวิธีที่ถูกกว่าสำหรับการส่งซอฟต์แวร์ถึงมือผู้ใช้โดยตรง
  • ในช่วงแรก Microsoft โน้มน้าวให้ IBM อุดหนุนการสร้างระบบปฏิบัติการ MS-DOS และส่วนหนึ่งของดีลนั้นทำให้ Microsoft สามารถขายระบบปฏิบัติการให้ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์รายอื่นได้
  • หลังจากนั้น Microsoft ก็ทำข้อตกลงการติดตั้งล่วงหน้ากับผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเกือบทั้งหมด ทำให้ข้ามการจัดจำหน่ายผ่านร้านค้าปลีกไปได้เลย

การเปลี่ยนผ่านสู่วิดีโอเกมบนแพลตฟอร์มดิจิทัลและการเปลี่ยนแปลงของมาร์จินนักพัฒนา

• เมื่อวิดีโอเกมเปลี่ยนจากแผ่นดิสก์จริงไปสู่การเผยแพร่บนแพลตฟอร์มดิจิทัล ก็เกิดวิวัฒนาการเกือบแบบเดียวกัน
  • เมื่อเทียบกับมาร์จิน 10% ที่นักพัฒนาวิดีโอเกมได้จากการร่วมงานกับผู้จัดจำหน่าย การทำงานกับแพลตฟอร์มโดยตรงดูเป็นดีลที่ค่อนข้างดี
  • นักพัฒนาแอปส่วนใหญ่ต้องให้รายได้เพียง 30% แก่ Apple, Google, Steam (ร้านเกมออนไลน์ที่ก่อตั้งในปี 2003) และสามารถตัดคนกลางทั้งหมดออกไปได้
• วงจรการพัฒนาของแพลตฟอร์ม:
  1. แพลตฟอร์มใหม่มีผู้ชมศักยภาพที่มีกำลังจ่ายสูงและยอมรับราคาได้มาก
  2. การแข่งขันค่อนข้างต่ำ
  3. เมื่อทั้งนักพัฒนาและผู้ใช้แห่เข้ามาที่แพลตฟอร์ม มูลค่าจะย้ายไปอยู่ที่ส่วนของการค้นพบในการจัดจำหน่ายมากขึ้น
• ค่าธรรมเนียม 30% เดิม (ซึ่งครั้งหนึ่งครอบคลุมการจัดจำหน่ายทั้งหมด) ตอนนี้ครอบคลุมแค่จุดทำธุรกรรมสุดท้าย แต่ไม่ครอบคลุมการค้นพบในกระบวนการนั้น
  • ต้นทุนการตลาดกลับมาสูงขึ้นอีกครั้ง และ search ads เข้ามาแทนที่ค่าเช่าพื้นที่ชั้นวาง (คือค่าที่จ่ายให้ร้านค้าปลีกเพื่อวางสินค้าในตำแหน่งที่เด่นที่สุด)
  • สำหรับผู้สร้างคอนเทนต์บางราย นี่ยังเป็นดีลที่ดีกว่าอยู่ แต่ไม่ใช่วิธีสร้างมูลค่าบริษัทในระยะยาว
  • การบอกว่ากลยุทธ์การจัดจำหน่ายของคุณคือการเอาอะไรบางอย่างไปลง App Store ก็ไม่ต่างจากการเดินอยู่ใน Mall of America ในยุค 90 แล้วตะโกนชื่อวิดีโอเกมของคุณ
• เมื่อแพลตฟอร์มเปลี่ยนจากผู้คัดสรรไปเป็นผู้กระจายสินค้า อัตราค่าธรรมเนียมอาจยังคงเท่าเดิม แต่คุณค่าที่แพลตฟอร์มมอบให้แก่ฝั่งซัพพลายเออร์จะลดลงเรื่อย ๆ

[จุดเริ่มต้นของการแข่งขันเพื่อ network effects]

• การโค่นยักษ์ใหญ่ดิจิทัลเป็นเรื่องท้าทายอย่างไม่น่าเชื่อ
• ตัวอย่างที่ชัดที่สุดคือการต่อสู้ระหว่าง Epic Games กับ Steam
• Steam ก็เหมือน App Store ที่โฟกัสเกม
• เกมเมอร์สามารถสร้างรายชื่อเพื่อนและซื้อวิดีโอเกมได้ และแพลตฟอร์มจะเรียกเก็บค่าธรรมเนียม 30% จากผู้จัดจำหน่ายวิดีโอเกมที่ต้องการขายผ่าน marketplace
• ในปี 2018 Epic ผู้สร้าง Fortnite ตัดสินใจท้าชน Steam โดยตรง
• ค่าธรรมเนียม 12% ของ Epic ถูกกว่า 60% เมื่อเทียบกับ 30% ของ Steam
• สำหรับนักพัฒนาที่สร้างเกมด้วย Unreal Engine ของ Epic, Epic Games Store ยังยกเลิกค่าธรรมเนียมส่วนแบ่งรายได้เพิ่มเติม 5% ของซอฟต์แวร์นั้นด้วย
• เพื่อกระตุ้นฝั่งดีมานด์ Epic อุดหนุนด้วยเกมฟรี

พลังของ network effects และความได้เปรียบของ Steam

• ถึงอย่างนั้นก็ยังไม่พอ
• แม้จะลดค่าธรรมเนียมลง ทั้งนักพัฒนาและผู้ใช้ก็ยังคงเลือก Steam อย่างท่วมท้น
• ณ ปี 2022 Steam มีเกมราว 50,000 เกม ขณะที่ Epic Store มีเพียงราว 2,000 เกม
• Epic ยังไม่สามารถทำกำไรจากแพลตฟอร์มนี้ได้ ขณะที่ Steam ทำเงินได้ปีละหลายร้อยล้านดอลลาร์
• network effects แบบสองด้านที่ฝั่งดีมานด์ได้ประโยชน์มากขึ้นเมื่อมีซัพพลายมากขึ้นนั้นแข็งแกร่งเกินกว่าจะโค่น Steam ได้ง่าย ๆ
• เช่นเดียวกับที่แพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียมีคุณค่ามากขึ้นสำหรับทั้งผู้ใช้และผู้ลงโฆษณาเมื่อมีคนและนักพัฒนาใช้งานมากขึ้น แพลตฟอร์มวิดีโอเกมก็เช่นกัน

ความสำคัญของนวัตกรรมด้านการจัดจำหน่ายผ่าน market arbitrage และการสร้าง network effects

• นวัตกรรมด้านการจัดจำหน่ายคือการใช้ประโยชน์จาก market arbitrage ที่ทำให้ได้ลูกค้ามาอย่างมีกำไร และสร้าง network effects ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้
• ไม่นานหลัง Steam เปิดตัวในปี 2004 บริษัทแม่อย่าง Valve ก็ปล่อย Half-Life ซีรีส์เกมยอดนิยมอย่างมหาศาลแบบ exclusive บน Steam เท่านั้น
• ต่อให้คุณซื้อแผ่นเกมจาก Best Buy คุณก็ยังต้องดาวน์โหลด Steam
• Steam ไม่ใช่บริษัทแรกที่ใช้งานต้นฉบับแบบ exclusive เป็นกลยุทธ์การเติบโต แต่เป็นหนึ่งในบริษัทแรกที่ทำเช่นนั้นเพื่อสร้างร้านค้าออนไลน์
• เมล็ดพันธุ์ที่หว่านไว้ในปี 2003 เมื่อบวกกับ network effects แบบทบต้นนาน 15 ปี ทำให้ Epic ต้องเผาเงินหลายร้อยล้านดอลลาร์เพื่อแข่งขันกับ Steam

Platform shift ช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดในโลกเทค

• นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไม platform shift จึงเป็นช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดในวงการเทคโนโลยี
• การเปลี่ยนจากการจัดจำหน่ายแบบกายภาพไปสู่การจัดจำหน่ายผ่านอินเทอร์เน็ต ทำให้ Steam สร้างกำไรได้ยาวนานหลายทศวรรษ
• พลวัตคล้ายกันนี้เกิดขึ้นในซอฟต์แวร์องค์กรเช่นกัน โดยบริษัทที่ผ่านการเปลี่ยนสู่คลาวด์ได้สำเร็จ (Adobe, Microsoft ฯลฯ) เติบโตอย่างรุ่งเรือง ขณะที่บริษัทอื่น ๆ (Cisco, IBM ฯลฯ) ไม่ประสบความสำเร็จ

[Distribution is all you need]

• เรากำลังยืนอยู่บนขอบของการเปลี่ยนแปลงแพลตฟอร์มหลายแบบ
• ในฝั่งฮาร์ดแวร์ มีอุปกรณ์ใหม่ที่ขับเคลื่อนด้วย AI อย่าง Humane ปรากฏขึ้น
• อีกด้านหนึ่ง Apple Vision Pro ซึ่งเป็นชุดหูฟัง mixed reality แสดงให้เห็นความสามารถที่แตกต่างอย่างน่าทึ่ง
• ในฝั่งซอฟต์แวร์ โมเดลภาษาขนาดใหญ่และ generative AI อาจเป็นหนึ่งในสิ่งประดิษฐ์ที่สำคัญที่สุดเท่าที่เคยมีมา
• นี่คือช่วงเวลาที่น่าตื่นเต้นและเปี่ยมด้วยพลวัตที่สุด โลกกำลังเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว
• ลองคิดถึงการเปลี่ยนแปลงของกระบวนทัศน์เทคโนโลยีเหมือนภูเขาไฟยักษ์ระเบิด
  • ภูมิประเทศเปลี่ยนไป และยอดเขาใหม่ ๆ โผล่ขึ้นมา
  • บางครั้งยักษ์ใหญ่จากโลกเก่าก็เปลี่ยนผ่านได้อย่างสวยงาม แต่บางครั้งก็อาจทำไม่ได้
• แต่ในโลกใหม่นี้ มีแรงล่อใจอย่างมากให้เราโฟกัสเกินไปกับการสร้างสิ่งเจ๋ง ๆ ด้วยเทคโนโลยีหวือหวา
  • ส่วนใหญ่ก็เพราะนั่นสนุกที่สุด
• แทบไม่มีใครสนุกกับการถกเรื่องประสิทธิภาพของกลยุทธ์การตั้งราคา
• Lasky สอนว่าแม้ผลิตภัณฑ์และคอนเทนต์ที่ยอดเยี่ยมจะช่วยเพิ่มลูกค้า แต่ท้ายที่สุดบริษัทที่จะยึดครองอุตสาหกรรมได้คือ "บริษัทที่รู้ว่าการจัดจำหน่ายคือราชา"

[edunga1]

เป็นมุมมองที่น่าสนุกมากครับ

[kaykim]

ในวงการเกมมีคำกล่าวว่า 'ถ้าคอนเทนต์คือราชา การจัดจำหน่ายก็คือเทพ'

[xguru]

ถ้าลองเล่าตามเนื้อหาในบทความ จะเห็นว่า “GeekNews กำลังสร้าง ช่องทางการกระจายข้อมูล” อยู่
กำลังสร้างช่องทางเพื่อส่งต่อข้อมูลให้กับบริษัทต่าง ๆ ในประเทศ ผ่านผู้ติดตาม Weekly เกือบ 10,000 คน และ GeekNews Slack bot มากกว่า 3,000 แห่ง และเชื่อว่าผ่านสิ่งนี้ เมื่อมีบริการ/กระบวนทัศน์/ความเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ เกิดขึ้นในอุตสาหกรรม ก็จะสามารถสื่อสารออกไปได้อย่างง่ายดาย

[halfenif]

+1
กำลังติดตามอ่านอยู่ครับ