อย่าลืม Microsoft

<p>&quot;หากเข้าใจยักษ์ใหญ่แห่ง Redmond คุณจะได้บทเรียนอันมีค่าสำหรับโครงสร้างพื้นฐานคลาวด์ กลยุทธ์สตาร์ทอัพ และอนาคตของซอฟต์แวร์&quot;<br /> <br /> เมื่อเทียบกับขนาดของบริษัทแล้ว Microsoft เป็นบริษัทที่มักถูกมองข้ามในวงการเทคโนโลยี <br /> 1. ไม่ใช่แบรนด์ผู้บริโภคที่เป็นที่รักเหมือน Apple, Facebook, Amazon, Google <br /> 2. ไม่ใช่กรณีศึกษาความสำเร็จของ VC เพราะทำกำไรได้ดีเกินไปจนผู้ก่อตั้งยังถือหุ้น 70% ตอน IPO <br /> → สัดส่วนการถือหุ้นหลัง IPO: Bill Gates 44.8%, Paul Allen 24.9% (Steve Ballmer ก็ 6.8%)<br /> 3. เป็นบริษัทที่เก่าแก่ที่สุดในกลุ่ม FAMGA และซ่อนตัวอยู่ในรัฐอื่น (Washington State)<br /> <br /> แต่หากใช้ไพ่ที่มีอยู่ได้ดี บริษัทก็อาจกลายเป็นบริษัทแรกที่มีมูลค่า $10T (10 ล้านล้านดอลลาร์) ได้ <br /> บทความนี้จะ <br /> 1. ทำความเข้าใจว่า Microsoft คืออะไร<br /> 2. วาดเส้นทางสู่การครองโลก <br /> 3. และลองนำสิ่งที่เรียนรู้จากพวกเขามาใช้กับสตาร์ทอัพ <br /> <br /> # Part 1 Microsoft คืออะไร?<br /> - เป็นบริษัทที่นิยามแบบกระชับได้ยาก <br /> - ไม่มีผลิตภัณฑ์เรือธงแบบ power law ที่ชัดเจนเหมือน Search ของ Google, iPhone ของ Apple, e-commerce ของ Amazon หรือ social network ของ Facebook <br /> → ในต้นฉบับใช้คำว่า Singular Power Law Product<br /> - การทำความเข้าใจผลิตภัณฑ์นับร้อยของ Microsoft เป็นเรื่องยาก <br /> - หากมองในบริบททางประวัติศาสตร์ เราจะเข้าใจได้ว่า Microsoft ปัจจุบันคืออะไรผ่าน Microsoft ในอดีต <br /> <br /> (ส่วนนี้สรุปแบบสั้น ๆ)<br /> - บริษัทก่อตั้งขึ้นในยุค 1970 ภายใต้พันธกิจที่จะทำให้ทุกบ้านมีคอมพิวเตอร์ <br /> - ในปี 1999 บริษัทกลายเป็นบริษัทที่มีมูลค่าสูงที่สุดในโลกด้วยมาร์เก็ตแคป $620B แต่ในปี 2002 ร่วงลง 60% <br /> - การกระจายธุรกิจในยุคดอทคอมบูมล้มเหลว และบริษัทก็มีท่าทีเชิงรับต่อ FAMGA มาโดยตลอดโดยไม่มีเครื่องยนต์การเติบโตที่ชัดเจน <br /> - พอเข้าสู่ยุค 2010 Microsoft ก็มีคลาวด์ซึ่งกลายเป็นเครื่องยนต์การเติบโตใหม่ โดยอาศัยความไว้วางใจและช่องทางการขายระดับองค์กรที่ FAMGA รายอื่นไม่มี<br /> - Azure ที่เริ่มในปี 2006 จากการทดลองของ Ray Ozzie ซึ่งเป็น CSA เดิม ตอนแรกคือ &quot;Windows in the Cloud&quot; แต่สิ่งที่ลูกค้าต้องการจริง ๆ คือ virtual machine ที่ใช้งานง่ายแบบที่ Amazon EC2 มอบให้ <br /> - เพราะ AWS ออกสู่ตลาดก่อนราว 4 ปี Azure จึงสามารถเรียนรู้สิ่งที่ AWS เรียนรู้มาได้ทันที <br /> - ต่างจาก Amazon ตรงที่ Microsoft มีช่องทางการขายสู่ลูกค้าองค์กรอยู่แล้ว ทำให้ธุรกิจเริ่มเร่งตัวอย่างจริงจัง <br /> - Azure ใช้เวลาเพียง 9 ปีหลังเปิดตัวก็บรรลุ run rate $10b ในปี 2019 ซึ่งเร็วกว่าทั้ง AWS และ GCP มาก <br /> - ปัจจุบัน Azure คือสัตว์ประหลาดที่ทำรายได้เกิน $30b <br /> - ในยุค 2020 Azure จะเป็นสัดส่วนหลักของการเติบโตบริษัท <br /> - Azure คือผลิตภัณฑ์ B2B ที่ไปถึงรายได้ $10b/$30b ได้เร็วที่สุดในประวัติศาสตร์ (เร็วกว่าทั้ง AWS/Salesforce มาก)<br /> <br /> - ในกรณีศึกษาแบบ MBA มีการยกเครดิตให้ CEO คนใหม่ Satya Nadella ว่าเป็นผู้สร้าง Microsoft ขึ้นมาใหม่ผ่าน Azure<br /> → โดยเฉพาะหลังจากช่วงเวลาที่ซบเซาภายใต้ Steve Ballmer <br /> - กรอบคิดในการทำความเข้าใจภาวะผู้นำของ Microsoft คือจักรวรรดิโรมัน<br /> - Bill Gates คือ Romulus (โรมุลุส ผู้ก่อตั้งกรุงโรม) และ Nadella คือ Augustus (ออกุสตุส จักรพรรดิผู้ยิ่งใหญ่ผู้สถาปนาจักรวรรดิโรมัน)<br /> - Nadella เป็น CEO ที่ยอดเยี่ยมและเปลี่ยนวัฒนธรรมจาก &quot;no&quot; ไปสู่ &quot;yes&quot; <br /> <br /> # Part 2 เส้นทางสู่ $10T<br /> - ด้วยกลยุทธ์และการลงมือทำที่ถูกต้อง Microsoft อาจกลายเป็นบริษัทแรกที่มีมูลค่า $10T ได้<br /> - ถ้าผมเป็นคนบริหารบริษัทล่ะ?<br /> → จุดแข็งอันดับแรกคือเงินสด $130B และมาร์เก็ตแคป $2.3T <br /> → มีช่องทางการขายที่ยอดเยี่ยมในกลุ่มบริษัท Fortune 5000 และมีวิศวกรฝีมือเยี่ยมกว่า 96,000 คน <br /> - บริษัทมีสินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่แข็งแกร่ง <br /> → ต่างจากบริษัทในกลุ่ม FAMGA ตรงที่แทบมีภูมิคุ้มกันต่อการผูกขาดทางการค้า<br /> → ส่วนหนึ่งเป็นเรื่องเชิงโครงสร้าง เพราะตลาดซอฟต์แวร์มีความผูกขาดน้อยกว่าตลาด consumer internet <br /> → แม้แต่ Azure ซึ่งโตเร็วที่สุดก็ยังมีส่วนแบ่งตลาดเพียง 19% <br /> → ด้วยเงินสดและเงินทุนที่แทบไร้ขีดจำกัด รวมถึงแรงกดดันด้าน antitrust ที่เบากว่า Microsoft ควรเป็นผู้เล่นสาย acquisitive <br /> - ยังมีกลยุทธ์การเติบโตเชิงวิศวกรรมการเงินเพื่อเอาใจผู้ถือหุ้นด้วย <br /> → Apple เริ่มซื้อหุ้นคืนตั้งแต่ปลายปี 2012 หลัง Tim Cook ขึ้นเป็น CEO ในปี 2011 และตอนนี้ยังซื้อคืนต่อเนื่องไตรมาสละ $20B<br /> → หลัง Tim Cook รับตำแหน่ง ราคาหุ้น Apple เพิ่มขึ้นมากกว่า 10 เท่า <br /> → ดังนั้นจึงไม่แปลกที่ Microsoft เริ่มซื้อหุ้นคืนอย่างจริงจังตั้งแต่ Nadella รับตำแหน่งในปี 2014<br /> <br /> - คลื่นลูกใหม่ 4 อย่างที่ Microsoft ควรขี่: demographics, data, developers, depth (ประชากรศาสตร์, ข้อมูล, นักพัฒนา, ความลึก)<br /> <br /> ## Demographics: ประชากรศาสตร์จะขยาย TAM ของ Microsoft <br /> - ผลิตภัณฑ์ของ Microsoft มีอยู่ทั่วบริษัท Fortune 5000 แต่ไม่มีอยู่ในกลุ่มผู้ใช้วัยหนุ่มสาวและบริษัทเทคโนโลยีที่กำลังเติบโต<br /> - แล้วถ้าซื้อเครื่องมือสำหรับกลุ่มคนรุ่นใหม่ + สายเทคล่ะ <br /> → Airtable: CRM แบบเบา + Excel ที่ชูจุดเด่นเรื่อง automation<br /> → Notion: Office 365 สำหรับคนอายุต่ำกว่า 35 ปี<br /> → Miro: กระดานไวท์บอร์ดดิจิทัลที่เป็นชุดออฟฟิศแบบใหม่ <br /> - การเข้าซื้อบริษัทเหล่านี้จะช่วยดึงผู้ใช้เครื่องมือ productivity รุ่นใหม่ ซึ่งจะทำให้ Office ประสบความสำเร็จต่อในยุค 2020<br /> - บริษัทสามารถลงทุนด้าน demographic ภายในองค์กรได้เช่นกัน ด้วยการจ้างพนักงานอายุน้อยจากสายสตาร์ทอัพเข้ามา<br /> <br /> ## Developers: นักพัฒนาควรต้องชอบ Azure <br /> - Azure เป็นธุรกิจขนาดมหึมาที่ไม่ต้องสงสัย แต่สำหรับนักพัฒนารุ่นถัดไปมันยังไม่ cool <br /> - หากไม่มีคนกลุ่มนี้ Azure ก็จะติดอยู่กับการขายแบบ top-down <br /> - ในยุค 1990 Microsoft ไม่ชอบ Linux และโอเพนซอร์ส แต่ภายหลังก็ตระหนักถึงความผิดพลาดนี้และเริ่มลงทุน <br /> - CEO Nadella พูดว่า &quot;Microsoft ♥ Linux&quot; ในปี 2015 เข้าซื้อ GitHub ในปี 2018 และ Azure ก็รองรับ Linux ได้ดี<br /> - การมี GitHub อยู่ในมือเพียงอย่างเดียวไม่ได้ทำให้นักพัฒนารุ่นใหม่หันมาชอบ Azure ได้<br /> - ภารกิจของ Microsoft คือการใช้ประโยชน์จากความรักที่เพิ่งได้รับจากนักพัฒนาอย่างสง่างาม<br /> - อย่าทำเหมือนที่ Google ยัดเยียด Meet ให้ผู้ใช้<br /> - ก่อนจะผลักผู้ใช้ไปยัง Azure บริษัทต้องสนับสนุนโอเพนซอร์สและเครื่องมือสำหรับนักพัฒนาให้ลึกกว่านี้ <br /> - ตลาด IDE มีความกระจัดกระจายสูง ดังนั้นการไล่เก็บ long tail ในตลาดนี้จึงน่าสนใจมาก<br /> - นอกจากนี้ก็ควรพิจารณาการเข้าซื้อบางอย่างอย่าง Replit ที่นักพัฒนารุ่นใหม่ชื่นชอบ <br /> <br /> ## Data: ข้อมูลจะเสริมความแข็งแกร่งให้ผลิตภัณฑ์หลักของ Microsoft <br /> - สเปรดชีตคือ killer app ของการประมวลผลทางธุรกิจ, Excel ครองตลาด และสร้างคนทำงานด้านวิเคราะห์ข้อมูลกับการเงินมาทั้งรุ่น <br /> - แต่เพราะเลือกยืนในตำแหน่งคนกลาง บริษัทจึงเสียพื้นที่ชายแดนนวัตกรรมไป และเครื่องมือ productivity สมัยใหม่ก็เข้ามาเติมช่องว่างจากการที่นวัตกรรมของ Excel หยุดนิ่ง<br /> → UX ที่อ่อนแอ เปิดทางให้ Airtable และ Asana <br /> → ความสามารถด้านข้อมูลที่อ่อนแอ เปิดทางให้แอปพลิเคชันยุคใหม่ที่อิง CRUD <br /> → ความสามารถด้าน customization และ integration ที่อ่อนแอ เปิดพื้นที่ให้บริษัทซอฟต์แวร์แนวดิ่ง <br /> → ความสามารถด้าน collaboration ที่อ่อนแอ เปิดทางให้ Google Sheets <br /> → backend architecture และ interoperability ที่อ่อนแอ เปิดทางให้ modern data stack เข้ามา <br /> - แทนที่ Excel จะตระหนักถึงศักยภาพในการเป็นแพลตฟอร์ม มันกลับยังคงเป็นเพียงแอปพลิเคชันที่ยอดเยี่ยมตัวหนึ่ง <br /> - Microsoft มีของอยู่มากสำหรับนักวิเคราะห์ข้อมูลยุคใหม่ <br /> → data warehousing ด้วย Synapse<br /> → data pipelining ด้วย Data Factory<br /> → การทำ visualization ผ่าน PowerBI <br /> - แต่ทุกวันนี้ทีมงานต่าง ๆ ไม่ได้เลือก Microsoft พวกเขาเลือก Fivetran + dbt + snowflake แทน <br />

• Microsoft ต้องทุ่มเงินให้กับบริษัทชั้นนำของอุตสาหกรรมเพื่อชดเชยเวลาที่เสียไปในการแข่งขันด้านข้อมูลธุรกิจ <br />
• โดยส่วนตัวคิดว่าการเข้าซื้อบริษัทในแต่ละขั้นของ ELT ก็น่าสนใจ <br /> → เจ้าตลาดใน E และ L คือ Fivetran และเจ้าตลาดใน T คือ dbt <br />
• นี่คือวิธียิงปืนนัดเดียวได้นก 3 ตัว<br /> → ทำให้ Microsoft เอาชนะในด้าน data pipelining ด้วยผลิตภัณฑ์ชั้นนำได้<br /> → ดึงทีมข้อมูลระดับท็อปได้หลายหมื่นทีม และ <br /> → ผลักดันให้พวกเขาไปใช้ Azure ได้ <br />
• ภายในชุดผลิตภัณฑ์เดิมของ Microsoft เองก็ยังมีโอกาสใหญ่ในการนำข้อมูลลูกค้าเข้ามาใช้ <br />
• ตัวอย่างเช่น Microsoft ก็เป็นบริษัทที่อยู่ในตำแหน่งดีที่สุดในการแข่งขันกับ Salesforce เช่นกัน<br />
• Dynamics ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ CRM ของ Microsoft คือส่วนหนึ่งของศักยภาพนั้น <br /> <br />

Depth : ความลึกคือวิธีที่ Microsoft จะชนะในตลาดใหม่ <br />

• ในประวัติศาสตร์ของ Microsoft กลุ่มผลิตภัณฑ์เชิงตั้งรับส่วนใหญ่มักประสบความสำเร็จน้อยกว่า<br />
• Bing อยู่ใต้เงาของ Google, Surface อยู่ใต้เงาของ iPad และ Skype อยู่ใต้เงาของ Zoom <br />
• แต่ผลิตภัณฑ์เหล่านี้เป็นความพยายามเพื่อชดเชยจุดอ่อนในอินเทอร์เน็ตฝั่งผู้บริโภค ไม่ใช่เพื่อใช้จุดแข็งในตลาดองค์กร <br />
• เมื่อ Microsoft ใช้ประโยชน์จากการกระจายในตลาดองค์กร แม้จะเป็นเกมเชิงตั้งรับก็ยังชนะได้ <br />
• ถ้าผมรับผิดชอบกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ของ Microsoft ผมจะเข้าไปแข่งกับทุกบริษัทซอฟต์แวร์องค์กรที่ทำ ARR ได้ถึง $100m
• เมื่อพิจารณาจากพันธกิจอันสูงส่งและวิสัยทัศน์ที่ขับเคลื่อนด้วย AI ของพวกเขา อาจมีความหยิ่งเกินไปที่จะพยายามทำซ้ำผลิตภัณฑ์ SaaS แบบเรียบง่าย <br />
• แต่ Facebook ได้แสดงให้เห็นแล้วว่าการลอกผลิตภัณฑ์ของสตาร์ทอัปหน้าใหม่แบบไม่ปรานีก็เป็นกลยุทธ์ที่ค่อนข้างประสบความสำเร็จเช่นกัน <br />
• การส่งเสริมความเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรเพื่อพัฒนาสายผลิตภัณฑ์ใหม่อาจเป็นเรื่องท้าทาย<br />
• แต่ถ้า Azure สามารถไล่ทัน AWS ที่เคยทำรายได้ระดับหลายร้อยล้านดอลลาร์ได้ ก็ย่อมทำแบบเดียวกันในหมวดอื่นได้เช่นกัน <br />
• ผลิตภัณฑ์แต่ละตัวจะได้รับประโยชน์จากการกระจายของ Microsoft และน่าจะการันตีส่วนแบ่งตลาดอย่างน้อยระดับเลขสองหลักในแต่ละหมวดได้ <br />
• แม้จะเสี่ยงถูกมองว่าเป็นจักรวรรดินิยมที่ไม่ทันสมัย แต่ในฐานะบริษัทซอฟต์แวร์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก Microsoft ควรมีผลิตภัณฑ์ชั้นนำในทุกหมวดของซอฟต์แวร์ธุรกิจ <br />
• ในยุค 1990 Microsoft มี Windows, Office, Excel และอื่น ๆ แต่พอถึงปี 2010 วงการซอฟต์แวร์ธุรกิจก็ขยายตัวเร็วเกินกว่าที่ Microsoft จะไล่ทำตามทุกหมวดได้
• แม้กำลังขยับเพื่อไล่ตามในตลาดส่วนใหญ่ แต่การพัฒนาภายในอย่างเดียวไม่เพียงพอ <br />
• ต้องเสริมด้วย M&A และนี่คือบางไอเดีย <br /> → DocuSign : ลายเซ็นอิเล็กทรอนิกส์เป็นหนึ่งในเทรนด์หลักของซอฟต์แวร์ และ DocuSign คือผู้นำที่ชัดเจน<br /> → Figma : น่าแปลกที่ Microsoft ไม่มีคำตอบสำหรับ Adobe ถ้าเป็น Figma ก็จะได้ทั้ง Demographics และ Depth<br /> → Zoom : แม้ Teams จะมีวิดีโอคอล แต่สำหรับผู้ใช้วัยหนุ่มสาว Zoom คือมาตรฐาน นี่คือโอกาสในการชนะตลาด web conferencing และเป็นโอกาสในการได้ผู้ใช้ที่ต่างจากฐานลูกค้าปัจจุบัน <br />
• ตัวอย่างข้างต้นไม่ใช่กรณีที่ครอบคลุมทั้งหมด<br />
• Microsoft ควรทำงานจัดหมวดหมู่บริษัททั้งหมดใน Bessemer Cloud Index ว่าจะ Build (สร้างของแบบเดียวกัน), Buy (ซื้อไปเลย) หรือ Ignore (มองข้าม) <br />
• การเสียบบริษัทซอฟต์แวร์ใหม่เข้ากับเครื่องยนต์การกระจายของ Microsoft สามารถ turbocharge การเติบโตของพวกเขาได้อย่างมาก <br /> → และยังมีความสามารถในการจ่ายสูงกว่าราคาตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมได้ด้วย <br />
• หาก Microsoft แข่งขันในตลาดซอฟต์แวร์ใหม่ ก็จะขยาย TAM ลดต้นทุนการขาย และสร้างคลื่นลูกใหม่ให้ตัวเองขึ้นไปขี่ <br /> <br />

Gaming <br />

• เกมอาจไม่ได้เข้ากับกลยุทธ์นี้นัก จึงอาจดูไม่ค่อยสอดคล้องในฐานะเส้นทางสู่ $10T <br />
• แต่นั่นแหละคือบทเรียนที่แท้จริง: “ไม่จำเป็นต้องสอดคล้องก็ได้”<br />
• โดยแก่นแล้ว Microsoft คือ holding company <br />
• ต่อให้ไม่ต้องต่อยอดด้วยการเข้าซื้อหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ ก็เป็นบริษัทลูกได้ <br />
• ในบริบทของเกม Blizzard ช่วยสร้าง network effects ให้กับสมาชิก Game Pass จำนวน 25 ล้านราย และช่วยลดความเสี่ยงของการพัฒนาเกม <br />
• ตอนนี้ Microsoft กลายเป็นบริษัทเกมที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐฯ แล้ว อนาคตของเกมอยู่ในมือสหรัฐฯ น่าจะดีกว่าอยู่ในมือจีน<br />
• เกมอาจดูแยกจากข้อได้เปรียบฝั่งองค์กร แต่ Microsoft คือ conglomerate (กลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ที่รวมหลายธุรกิจไว้ด้วยกัน) <br /> <br />

$10T: Microsoft’s to lose<br />

• เมื่อพิจารณาว่าส่วนแบ่งตลาดของผลิตภัณฑ์หลักยังต่ำมากเมื่อเทียบกับคู่แข่ง Big Tech เส้นทางไปสู่ $10T จึงขึ้นอยู่กับ Microsoft มากกว่าผู้เล่นรายอื่น <br />
• Google จะเพิ่มส่วนแบ่งตลาดได้อีกมากแค่ไหน? ในเมื่อชนะใน search ไปแล้ว<br />
• Microsoft ยังมีคันโยกการเติบโตที่ดึงได้อีกมาก <br />
• การจะเป็นบริษัทแรกที่แตะ $10T ต้องอาศัย M&A และการพัฒนาผลิตภัณฑ์เชิงรุกในหลายหมวดหมู่ รวมถึงต้องยอมกลืนความหยิ่งเพื่อเข้าไปแข่งขันตรง ๆ ในตลาดซอฟต์แวร์ใหม่ <br />
• Microsoft มีทั้งเงินทุน บุคลากร และการกระจาย (distribution) ที่จะทำสิ่งนี้ให้เกิดขึ้นได้<br />
• การเติบโตระดับนี้ไม่เคยมีมาก่อน แต่โอกาสมหาศาลที่มีอยู่ทั่วทั้งกลุ่มผลิตภัณฑ์จะเปิดทางไปสู่ $10T ได้<br /> <br />

Part 3 บทเรียนสำหรับสตาร์ทอัป <br />

• ในฐานะบริษัทเทคโนโลยีที่ใหญ่ที่สุดในโลก มันอาจดูเหมือนไม่มีบทเรียนที่นำไปใช้กับสตาร์ทอัปได้ แต่ <br />
• การเร่งการเติบโตของบริษัทขึ้นมาอีกครั้งในทศวรรษ 2010 และเส้นทางสู่ $10T แสดงให้เห็นพลังของ S-curve, ผลิตภัณฑ์แบบผสม, M&A และข้อได้เปรียบของ second mover <br /> <br />

ตลาดสำคัญกว่าการลงมือทำ Market over execution <br />

• การลงมือทำสำคัญ แต่การได้ขึ้นขี่ S-curve ต่างหากคือวิธีชนะในโลกเทคโนโลยี <br />
• Steve Ballmer ถูกตำหนิเรื่องความซบเซาของ Microsoft ในทศวรรษ 2010 <br />
• แน่นอนว่าเขาไม่ได้โดดเด่นเท่า Gates และวัฒนธรรมองค์กรก็หยุดนิ่ง<br />
• แต่ปัญหาที่แท้จริงคือหมวดหมู่ตลาด<br /> → ยอดขาย PC กำลังลดลง แต่ Microsoft กลับเดิมพันกับการเติบโตตรงนั้น <br />
• การเปลี่ยนทิศทางบริษัทไปสู่การเติบโตของ cloud infrastructure และซอฟต์แวร์ธุรกิจได้เติมชีวิตใหม่ให้ Microsoft (และ Ballmer ก็ควรได้รับเครดิตในเรื่องนี้ระดับหนึ่ง)<br />
• ตามภูมิปัญญาดั้งเดิม ผู้ก่อตั้งถูกมองว่าเป็นปัจจัยตัดสินความสำเร็จของสตาร์ทอัปเพียงอย่างเดียว <br />
• ผู้ก่อตั้งที่ยอดเยี่ยมเป็นสิ่งจำเป็น แต่ไม่เพียงพอ <br />
• ผลิตภัณฑ์ที่ดีและหมวดหมู่ที่เติบโตเร็วกำลังกลายเป็นคอขวดที่แท้จริงมากขึ้นเรื่อย ๆ <br /> <br />

จงเป็นฝ่ายเข้าซื้อ Be acquisitive <br />

• เมื่อมีเงินสดและสินทรัพย์ จงมีท่าทีพร้อมเข้าซื้อกิจการ <br />
• Nadella ดูเหมือนจะยอมรับเรื่องนี้ หากดูจากผลงาน M&A เชิงรุกของเขา <br />
• หากจะไปให้ถึง $10T ต้องเร่งความเร็วในการเข้าซื้อ: แม้แต่ดีล Blizzard มูลค่า $68.7B ก็ยังคิดเป็นเพียง 3% ของมูลค่าตลาด Microsoft เท่านั้น <br />
• เมื่อมองผิวเผินแล้วตลาดซอฟต์แวร์ใหม่เริ่มนิ่งลง เทคโนโลยีก็จะเข้าสู่ยุคแห่งการควบรวม <br />
• M&A ของสตาร์ทอัปจะกลายเป็นส่วนสำคัญของการเติบโต <br />
• สตาร์ทอัประยะหลังที่มี valuation สูงพอควรพิจารณา M&A เชิงรุกมากขึ้น<br /> <br />

ผลิตภัณฑ์แบบผสมชนะ Compound products win <br />

• ในทศวรรษ 2010 การ unbundling เป็นเรื่องสมเหตุสมผล เพราะการยอมรับซอฟต์แวร์เกิดขึ้นเร็วเกินกว่าความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์แบบบูรณาการ

• ถ้าความเร็วนั้นกลับด้าน เราจะได้เห็นการ rebundling หรือไม่?<br />

• ประเด็นพิจารณาแบบคลาสสิกของ VC คือ ก่อนที่สตาร์ทอัปจะลอกบริษัทเดิม บริษัทเดิมจะลอกเทคโนโลยีของสตาร์ทอัปได้หรือไม่

• ตลอด 20 ปีที่ผ่านมา คำตอบแทบจะเป็น no เสมอ <br />

• สตาร์ทอัปแสดงความเร็วในการหลุดออกไปเติบโตในหลายหมวดหมู่ ราวกับแทบไม่ได้รับผลกระทบจากพลังด้านการกระจาย (distribution power) ของบริษัทเดิมเลย <br />

• แต่อย่าถูกสิ่งนั้นหลอก: ในซอฟต์แวร์มีผลของการทำ bundling อยู่จริง <br />

• ควรอ้างอิงทฤษฎี Compound Startup ของ Parker Conrad<br />

• Office 365 แม้จะมีจุดอ่อน แต่เป็นผลิตภัณฑ์แบบผสมผสานที่แท้จริง — Microsoft Teams แซงหน้า Slack ที่ Silicon Valley หลงรักได้ภายในเวลาเพียง 3 ปีหลังเปิดตัว <br />

• พลังของ bundling อาจไม่ชัดเจนตลอด 20 ปีที่ผ่านมา เพราะมี surface area มากเกินไป <br />

• แต่จากนี้ไป จุดแข็งของ bundling จะยิ่งชัดเจนขึ้นเรื่อย ๆ<br />

• ความเหนื่อยล้าจากเครื่องมือและอคติที่เอนเอียงไปหาความเรียบง่ายกำลังทรงพลังมากขึ้นเรื่อย ๆ <br /> <br />

พลังของการขายพ่วง The Power of Cross-Sell <br />

• Microsoft ได้ถูกติดตั้งใช้งานอยู่แล้วในแผนก IT ของบริษัทใน Fortune 1000 <br />
• ด้วยสิ่งนี้ จึงขายผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ง่ายกว่าการเริ่มต้นแบบ cold start มาก<br />
• แม้สายผลิตภัณฑ์ที่มีนับไม่ถ้วนจะดูเหมือนไม่มีโฟกัส แต่ Microsoft สร้างรายได้มากกว่า FAANG ทุกรายอย่างมาก <br /> → นี่แหละคือพลังของการขายพ่วง <br />
• Marc Benioff เข้าใจเรื่องนี้ดีอยู่แล้ว<br /> → Salesforce ทำรายได้จากส่วนบริการลูกค้ามากกว่าผลิตภัณฑ์ CRM หลักของตน และ <br /> → ตอนนี้ก็ขยายไปสู่การตลาดและการวิเคราะห์แล้ว <br />
• ภูมิปัญญาแบบ Silicon Valley บอกให้โฟกัสที่ผลิตภัณฑ์เดียวและตลาดเดียว <br />
• แต่ Ballmer ทำตรงกันข้าม โดยสร้างผลิตภัณฑ์ครอบคลุมหลายหมวดหมู่ <br />
• นี่เป็นกลยุทธ์ที่ถูกต้อง แต่เกิดขึ้นในยุคที่ผิด<br /> → ในทศวรรษ 2020 ที่การต่อต้านการผูกขาดเป็นภัยคุกคามมากกว่าที่เคย การขายพ่วงทำให้ Microsoft อยู่ในตำแหน่งที่โดดเด่น <br />
• แทนที่จะถูกกำกับดูแลจนแทบตายเพราะการผูกขาด ผมยอมถือส่วนแบ่งตลาด 30% ในหลายหมวดหมู่ดีกว่า
• โดยนิยามแล้ว การขายพ่วงให้ข้อได้เปรียบกับบริษัทเดิมมากกว่าสตาร์ตอัป <br />
• แต่นี่ก็ให้ข้อมูลเชิงกลยุทธ์แก่สตาร์ตอัปได้เช่นกัน<br /> → หากการขายผลิตภัณฑ์ใหม่เพิ่มเติมให้ลูกค้าเดิมของคุณมี CAC (Customer Acquisition Cost) ต่ำ <br /> การสร้าง product suite ที่ลึกขึ้นย่อมได้เปรียบกว่าการขายผลิตภัณฑ์แบบขยายแนวนอนให้กว้างขึ้น <br /> <br />

ความได้เปรียบของผู้มาก่อนถูกประเมินค่าสูงเกินไป First mover advantage is overrated<br />

• Azure ออกมาช้ากว่า 4 ปี แต่เป็นภัยคุกคามทางการแข่งขันที่แท้จริงต่อ AWS <br />
• เราเห็นสิ่งนี้ในบริบทของสตาร์ตอัปด้วยเช่นกัน <br /> → Facebook แซงทั้ง Myspace และ Firendster ไปแล้ว และ<br /> → ตอนนี้ Ramp เป็นภัยคุกคามที่แท้จริงต่อ Brex <br /> → Modern Health ก็เป็นภัยคุกคามที่แท้จริงต่อ Lyra <br />
• ผู้ตามมาทีหลัง (Second Mover) ทำให้เส้นโค้งการเรียนรู้ของตลาดใหม่สั้นลง <br />
• บทเรียนสำหรับผู้มาก่อนชัดเจนมาก: อย่านอนอยู่บนความสำเร็จเดิม <br />
• แต่สิ่งนี้ก็เป็นกำลังใจให้ผู้ตามมาทีหลังเช่นกัน: ยังอาจมีพื้นที่มากกว่าที่คุณคิดอย่างมาก <br />
• ลองนึกถึงระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรมอย่างค้าปลีกหรือการเงินดู <br /> → ในสายเทคโนโลยียังมีพื้นที่อีกมากสำหรับบริษัทใหม่ ก่อนจะไปถึงจุดอิ่มตัว <br /> <br />

การตั้งราคาแบบอิงการใช้งานคือการเดิมพันกับตัวเอง Consumption-based pricing is a bet on yourself<br />

• การตั้งราคาแบบอิงการใช้งานคือโมเดลธุรกิจที่สอดคล้องกับลูกค้ามากที่สุด <br />
• ฝั่งตรงข้ามให้ประสบการณ์ลูกค้าที่ไม่ดี: ทำไมต้องจ่ายก่อนจะได้รับ หรือจ่ายให้สิ่งที่อาจไม่ได้ใช้เลย? <br />
• ไม่แปลกที่บริษัทที่เติบโตเร็วจะมีแผนราคาแบบอิงการใช้งาน: AWS, Azure, GCP, Snowflake, Twilio, Scale <br />
• แม้อาจรู้สึกว่า “ปลอดภัย” น้อยกว่า SaaS แบบล้วน ๆ เพราะลูกค้าไม่ได้การันตีการต่ออายุ แต่สิ่งนี้ช่วยลดอุปสรรคในการนำไปใช้ <br />
• การตั้งราคาแบบอิงการใช้งานคือวิธีที่ดีที่สุดในการเดิมพันกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์: ทำให้ผลิตภัณฑ์ ความสำเร็จของลูกค้า และการขายสอดคล้องกันอย่างสมบูรณ์ <br />
• หากลูกค้ามี engagement กับผลิตภัณฑ์ของคุณ ก็เป็น win-win ทั้งสองฝ่าย <br /> <br />

ทุน: คูเมืองที่แท้จริง - Capital : a true moat <br />

• อุตสาหกรรมเทคโนโลยีไม่ค่อยพูดถึงทุนว่าเป็นคูเมือง อาจเพราะมันให้ประโยชน์เฉพาะกับคนที่มีทุนอยู่แล้ว <br />
• แต่ Azure พิสูจน์แล้วว่าวิธีนี้ใช้ได้จริง ใช้เงินหลายพันล้านดอลลาร์เพื่อให้บรรลุ economies of scale และผลตอบแทนก็คือ profit center ที่ค่อนข้างใหญ่ <br />
• ในประวัติศาสตร์สตาร์ตอัปช่วงหลัง ขนาดของเงินทุนมหาศาลมักเปลี่ยนวิถีของบริษัทไม่ได้ เช่น Softbank, Uber เป็นต้น<br />
• มีไม่กี่บริษัทที่มีความสามารถรองรับทุนระดับมหาศาลอย่างแท้จริงได้ และถ้ามันเวิร์ก มันก็เวิร์กมากจริง ๆ (When it works, it can really work)<br />
• ความสำเร็จของ mega-project มักเกิดขึ้นได้ยากภายในบริษัทใหญ่ <br />
• Azure และ AWS คือสอง mega-project ที่ประสบความสำเร็จที่สุดของศตวรรษนี้ แต่เพราะอยู่ภายในองค์กรที่ใหญ่กว่ามาก จึงซ่อนจากสายตาสาธารณะอยู่หลายปี <br />
• Starlink ซึ่งเป็นเครือข่ายอินเทอร์เน็ตผ่านดาวเทียมระดับโลก เกิดขึ้นได้เพราะธุรกิจปล่อยจรวดหลักของ SpaceX และอาจกลายเป็นหนึ่งใน mega-project ที่ประสบความสำเร็จที่สุดในยุคของเรา <br /> <br />

บทสรุป <br />

• ทุกคนที่อยู่ในแวดวงเทคโนโลยีควรสละเวลาเพื่อเรียนรู้จากผู้ยิ่งใหญ่ และ Microsoft ก็เป็นกรณีที่ควรจับตาเป็นพิเศษ <br />
• ถ้าอย่างนั้น Microsoft คืออะไรกันแน่? <br /> → ในยุค 2000 มันคือบริษัท Windows และ<br /> → ในยุค 2010 มันคือบริษัท Office <br /> → และในยุค 2020 มันคือบริษัท Cloud <br />
• ทั้งหมดนี้คือผลรวมของข้อได้เปรียบหลัก ได้แก่ การกระจายสู่ภาคองค์กร ความไว้วางใจของผู้ใช้ และกระแสหมุนวนของบุคลากรวิศวกรรม (Vertex) <br />
• เมื่อดูจากข้อได้เปรียบเหล่านี้ ผมขอเดิมพันว่า Microsoft จะเป็นบริษัทแรกที่มีมูลค่า $10T <br />
• แค่ Azure เพียงอย่างเดียวก็มีเส้นทางไปสู่รายได้ระดับหลายแสนล้านดอลลาร์ และอาจกลายเป็นบริษัทอิสระที่ใหญ่ที่สุดในปัจจุบันได้ <br />
• การจะมีรายได้ $1T จำเป็นต้องขยายผลิตภัณฑ์ให้ครอบคลุมทุกตลาดซอฟต์แวร์ และทำ M&A <br />
• และสำหรับสตาร์ตอัป Microsoft คือคลังบทเรียน: สอนถึงพลังของ distribution, product bundling, M&A และการเติบโตแบบผสมผสาน </p>

[hilft]

<p>เนื้อหาสุดยอดมาก ขอบคุณครับ</p>

[magicianwoo]

<p>ขอบคุณสำหรับการสรุปเนื้อหาดี ๆ ครับ</p>

[reretry]

<p>ว้าว! เนื้อหาแน่นมากและดีมากจริง ๆ ครับ<br /> ขอบคุณที่แนะนำครับ</p>