ฆาตกรสตาร์ทอัพเงียบ ๆ

• "สมาชิกบอร์ดส่วนใหญ่ ไม่สามารถเติมเต็มสิ่งที่ขาดได้", และการเป็น "สมาชิกบอร์ด(Board) ที่ดี" นั้น ยากมาก
• เมื่อมองตัวเองอย่างตรงไปตรงมา ก็จะตระหนักได้ว่าการทำหน้าที่ในบอร์ดไม่ใช่เรื่องง่าย
• คนส่วนใหญ่มักมี แนวโน้มคิดว่าตัวเองเหมาะกับบอร์ด แต่ในความเป็นจริงกลับมี ความเข้าใจผิด มากมายเกี่ยวกับบทบาท ความรับผิดชอบ อำนาจ และความสัมพันธ์กับผู้ก่อตั้ง
• กรณีของผู้เขียนเอง: แม้จะมีความสามารถโดดเด่นในการ ทำความเข้าใจสถานการณ์อย่างแม่นยำและเสนอทางแก้ ในเวลาสั้น ๆ แต่ก็มีข้อจำกัดในการเป็นสมาชิก board ที่ยอดเยี่ยม
• เงินทุน ประสบการณ์ และคำถามจากนักลงทุนอาจเพิ่มคุณค่าได้ แต่บ่อยครั้งก็กลายเป็นอุปสรรคเช่นกัน
• หากไม่เข้าใจความแตกต่างพื้นฐานระหว่างการลงทุนกับการกำกับดูแลอย่างถูกต้อง บริษัทก็จะได้รับความเสียหาย

นักลงทุน: งานของคุณคือการสนับสนุน ไม่ใช่การจัดการ

• เหตุผลที่นักลงทุนลงทุนในสตาร์ทอัพ ก็เพราะ เชื่อมั่นในผู้ก่อตั้ง
• นักลงทุนให้เงินลงทุนเพราะเชื่อว่าผู้ก่อตั้งสามารถเรียนรู้ ลงมือทำ และปรับตัวได้
• เงินลงทุนคือการเดิมพันกับความสามารถในการลงมือทำของผู้ก่อตั้ง ไม่ใช่ข้ออ้างสำหรับการไมโครแมเนจหรือการระบายความกังวลของตัวเอง

บทบาทของคุณ

• Stay informed
  • คือการติดตามอัปเดตอย่างสม่ำเสมอ ถามคำถามที่จำเป็น และหากจำเป็นก็ยกประเด็นปัญหาอย่างสร้างสรรค์
  • เป็นแนวทางการสนทนาที่ตั้งอยู่บนความอยากรู้และความร่วมมือ แทนการควบคุมหรือความวิตกกังวล
• Be available
  • ต้องพร้อมตอบสนองทุกเมื่อเมื่อผู้ก่อตั้งติดต่อมา
  • เป็นบทบาทของผู้สนับสนุนที่ให้ความช่วยเหลือตามที่ร้องขอ ไม่ใช่ขับเคลื่อนด้วย ego
• Know your limits
  • การบริหารบริษัทเป็นหน้าที่ของผู้ก่อตั้ง
  • อำนาจตัดสินใจขั้นสุดท้ายอยู่ที่ผู้ก่อตั้ง
• นักลงทุนที่ดีที่สุดเข้าใจเรื่องนี้โดยสัญชาตญาณ
• นักลงทุนที่แย่ที่สุดกลับเข้าใจผิดว่า “เงินลงทุน = อำนาจตัดสินใจ” และเข้าไปแทรกแซงมากเกินไปจนรบกวนการดำเนินงานของบริษัท

ตัวอย่าง: หลังได้รับเงินลงทุน นักลงทุนกดดันอย่างหนักให้ดึง CFO ชื่อดังหรือ VP จาก FAANG เข้ามา

• ภายนอกอาจดูยอดเยี่ยม แต่ในความเป็นจริงกลับไม่เหมาะกับช่วงของบริษัท ทำให้ล้มเหลว หรือทำให้ผู้ก่อตั้งต้องเสียเวลาและทรัพยากรไปกับการเอาใจนักลงทุน

Governance: มือที่มองไม่เห็นซึ่งอาจช่วยชีวิตหรือทำลายสตาร์ทอัพได้

• Governance เป็นแนวคิดที่ต่างจากการลงทุนโดยสิ้นเชิง
• หากคุณกลายเป็นสมาชิกบอร์ดแล้ว บทบาทของคุณไม่ใช่การจัดการตัวบริษัทโดยตรง แต่คือการสร้าง “สภาพแวดล้อมที่ทำให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่น”
• ความหมาย ของสิ่งนี้คือ
  • Setting up the right structure
    • เป็นกรอบในการตัดสินใจว่าองค์ประกอบของบอร์ดเหมาะสมหรือไม่ ควรประชุมบ่อยแค่ไหน และเมื่อเกิดความขัดแย้งควรแก้ไขอย่างไร
  • Creating an environment for hard conversations
    • เป็นสภาพแวดล้อมที่ทำให้เกิดบทสนทนาตรงไปตรงมาโดยไม่ต้องมีการคำนวณทางการเมืองหรือการแต่งคำพูด
  • Holding people accountable
    • ผู้ก่อตั้งเป็นผู้ลงมือทำ บอร์ดเป็นผู้สนับสนุน และเมื่อเกิดปัญหาก็มีหน้าที่ต้องเข้าแทรกแซงอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
• Governance ที่ดีในอุดมคติควรมีประสิทธิภาพ ชัดเจน และมีต้นทุนในการดูแลต่ำจนแทบจะน่าเบื่อ
• Governance ที่แย่ที่สุดคือความไร้ระเบียบ
  • เช่น สถานการณ์ที่บอร์ดถูกจัดตามคนที่ลงเงินก้อนใหญ่ที่สุด หรือมีสมาชิกมากเกินไปจนการตัดสินใจล่าช้า

ตัวอย่าง: สตาร์ทอัพที่ บอร์ดแตกเป็นฝักฝ่าย เพราะนักลงทุนสี่คนต่างไล่ตามเป้าหมายคนละแบบ

• ผู้ก่อตั้งต้องเสียเวลาไปกับการประสานเกมการเมืองระหว่างนักลงทุน จนไม่สามารถโฟกัสกับธุรกิจจริงได้
• สุดท้ายจึงแก้ปัญหาด้วยการลดจำนวนกรรมการเหลือสามคน กำหนดกติกาการตัดสินใจให้ชัดเจน และปรับการประชุมให้เน้นการลงมือทำ

Governance ของบอร์ด? ลืมมันไปก่อนจนกว่าคุณจะใหญ่พอ

• สำหรับ สตาร์ทอัพระยะเริ่มต้น(Seed~Series A) การนำ governance แบบเป็นทางการ มาใช้มากเกินไปนั้น ไม่ใช่ทางปฏิบัติที่เหมาะสม
• ในช่วงที่ต้องเคลื่อนที่เร็วด้วยทีมเล็ก โครงสร้างบอร์ดที่ซับซ้อน เช่น คณะกรรมการหรือขั้นตอนลงมติ ไม่ใช่สิ่งที่เหมาะสม
• เพราะเป็นช่วงที่ต้องการการตัดสินใจรวดเร็วและการสื่อสารที่ยืดหยุ่น สภาพแวดล้อมที่สมาชิกหลักพูดคุยกันอย่างใกล้ชิดจึงสำคัญกว่าการกำกับดูแลเชิงพิธีการ

Governance แบบเป็นทางการเริ่มมีความหมายตั้งแต่เมื่อไร?

• เมื่อ เริ่มมีรายได้จริง มีทีมผู้บริหาร และ ธุรกิจมีเสถียรภาพ มากพอที่จะไม่ต้องพึ่งพาแค่แพสชันของผู้ก่อตั้ง
• เมื่อการตัดสินใจเริ่มส่งผลกระทบต่อบุคลากรหลักสิบถึงหลักร้อยคน
• เมื่อบริษัทซับซ้อนขึ้นจนจำเป็นต้องจัดโครงสร้างความรับผิดชอบอย่างเป็นระบบ

แล้วก่อนหน้านั้นล่ะ? Governance เป็นเรื่องของบทสนทนามากกว่าขั้นตอน

• นักลงทุนจำนวนมากไม่เหมาะจะเป็นสมาชิกบอร์ด
• การลงทุนด้วยเงินก้อนใหญ่ไม่ได้หมายความว่าควรได้อำนาจด้าน governance โดยอัตโนมัติ
• นักลงทุนไม่สามารถจัดการความขัดแย้งภายในแบบต่อไปนี้ ได้ด้วยตัวเอง
  1. อะไรดีที่สุดสำหรับบริษัท?
  2. อะไรดีที่สุดต่อผลตอบแทน?
  3. อะไรดีที่สุดต่อศักดิ์ศรีของตนเอง(ego)?
• เมื่อสถานการณ์เริ่มยาก คนส่วนใหญ่มักให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของตัวเองก่อน หรือกระทำการบนพื้นฐานของความกลัว
• ผู้ก่อตั้งต้องลดความเสี่ยงให้น้อยที่สุดที่บุคคลซึ่งมีความขัดแย้งทางผลประโยชน์เช่นนี้จะมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจสำคัญของบริษัท

ตัวอย่าง

• ทั้งที่บริษัทยังเติบโตได้อีกมาก แต่กลับเสนอราคาซื้อกิจการเพื่อ ถอนเงินลงทุนคืน และ ผลักดันให้ exit
• กดดันให้บริษัท ระดมทุนที่ valuation สูงเกินจริง เพื่อดันมูลค่าพอร์ตของตัวเอง
• เพราะไม่เชื่อมั่นในผู้ก่อตั้ง จึงเรียกร้อง การจ้างงานหรือการปรับโครงสร้างองค์กรที่มากเกินไป

• ในบรรดาสิ่งเหล่านี้ สิ่งที่แย่ที่สุด คือ ผู้ก่อตั้งจำนวนมาก คิดว่าตัวเองไม่มีทางเลือกอื่น จึง ปล่อยให้เป็นไปแบบนั้น
  • อำนาจในการเลือกสมาชิกบอร์ดอยู่ที่ผู้ก่อตั้ง ไม่ได้ยึดตามนักลงทุนรายใหญ่ที่สุด
• สิ่งที่ผู้ก่อตั้งจำนวนมากลืมไปคือ: สุดท้ายแล้วคนที่ตัดสินใจว่าใครจะเป็นสมาชิกบอร์ดก็คือคุณในฐานะผู้ก่อตั้ง
  • ไม่จำเป็นต้องดึงคนที่ลงเงินมากที่สุด เสียงดังที่สุด หรือมีประวัติสวยหรูที่สุดเข้าบอร์ดโดยอัตโนมัติ
• ตอนที่คุณระดมทุน คุณไม่ได้แค่เลือกทุน แต่กำลังเลือกด้วยว่าใครจะมีอำนาจในบริษัท
• ผู้ก่อตั้งที่ดีจะกำหนดความคาดหวังให้ชัดเจนตั้งแต่วันแรก
  • “เงินไม่ได้ซื้อที่นั่งในบอร์ด แต่คุณค่าต่างหากที่ทำให้ได้ที่นั่งนั้น”
  • “เราไม่ต้องการบอร์ดที่เต็มไปด้วยคนที่สนใจแค่ปกป้องสัดส่วนการถือหุ้นของตัวเอง”
  • “นี่คือบริษัทของฉัน และฉันเป็นคนตัดสินใจว่าใครจะช่วยบริหาร”
• VC มักมองที่นั่งบอร์ดเป็น ‘ผลตอบแทนที่พึงได้โดยธรรมชาติจากจำนวนเงินลงทุน’ แต่ผู้ก่อตั้งที่เก่งที่สุดจะต่อรองเรื่องนี้อย่างจริงจัง

Governance อาจผลักดันคุณไปข้างหน้า(Propel) หรือทำให้คุณจมลง(Sink)

• Governance ที่ดี เปรียบเหมือน กรรมการตัดสินที่ยอดเยี่ยม ซึ่งแทบไม่เป็นที่สังเกต แต่ช่วยให้ เกมดำเนินไปอย่างยุติธรรม
• Governance ที่ผิดพลาด กลับกลายเป็น อุปสรรคถึงขั้นสั่นคลอนทั้งบริษัท
• ผู้ก่อตั้งต้องออกแบบให้ บอร์ด ไม่ใช่ภาระ แต่เป็น แรงส่ง
  • ต้องจัดให้ lean เลือกเฉพาะคนที่สร้างคุณค่าจริง และไม่ปล่อยให้ตัวเองถูกชี้นำโดยนักลงทุนที่จัดการความขัดแย้งของตัวเองไม่ได้
• โดยพื้นฐานแล้ว นักลงทุนมีหน้าที่ลงทุน และผู้ก่อตั้งมีหน้าที่ลงมือทำ
  • ทันทีที่ต่างฝ่ายเริ่มล้ำเส้นบทบาทของกันและกัน ความเร็วและแรงขับของบริษัทก็จะลดลง
• Governance ควรทำหน้าที่เป็น สะพาน ให้กับการดำเนินงานของบริษัท ไม่ใช่สร้างคอขวด

“Suppress the noise” — เป้าหมายสูงสุดคือการกำจัดเสียงรบกวนที่ไม่จำเป็น(การแทรกแซง)และความสับสน

[genuce]

ผมรู้สึกแบบนั้นตอนมองไปที่บอร์ดบริหาร พอเอามาเทียบกันแล้วก็อ่านได้อย่างเข้าใจมากขึ้น ตอนเริ่มสร้างบริษัทครั้งแรก ผมถึงได้เข้าใจว่า สิ่งที่ผมทำอยู่ตอนนี้คือธรรมาภิบาลในระดับของการสนทนานี่เอง! ผมจะค่อย ๆ ดูแลและจัดการมันให้ดีครับ.

มีอยู่เรื่องหนึ่งที่อยากขอคำแนะนำครับ ในบอร์ดมีท่านหนึ่งที่ให้ทั้งความเห็นอย่างเป็นกลาง การสนับสนุน กำลังใจ และช่วยเรื่องเครือข่ายด้วย แต่ก็ลังเลว่าถ้ารับเงินลงทุนระยะแรกจากท่านนั้น แล้วให้เข้ามาเป็น C-level หลักของบริษัท จะเกิดผลประโยชน์ทับซ้อนขึ้นและทำให้คุณค่าของบทบาทนั้นเสียหายหรือเปล่า ไม่ทราบว่ามีวิธีแก้ที่ดีไหมครับ?

[jhj0517]

อ่านได้อย่างน่าสนใจมาก

[xguru]

หลายบริษัทในเกาหลีมักมีการจัดองค์ประกอบคณะกรรมการบริษัทแบบให้ครบตามพิธีเท่านั้น และเรื่องแบบนี้ก็เป็นสิ่งที่ต้องได้ลองก่อตั้งบริษัทและขยายมันจนถึงจุดที่ต้องมีธรรมาภิบาลจริง ๆ ถึงจะสัมผัสได้ แต่ก็เป็นเนื้อหาที่อ่านไว้ล่วงหน้าแล้วจะเป็นประโยชน์ เลยขอแชร์ครับ

ทั้งที่บริษัทยังสามารถเติบโตได้ใหญ่กว่านี้ แต่กลับเสนอราคาซื้อกิจการเพื่อให้ได้เงินลงทุนคืน และชักจูงให้ทำ exit

ถ้าเคยเจออะไรแบบนี้สักครั้ง ความเชื่อมั่นที่มีต่อนักลงทุนก็จะหายวับไปเลยครับ